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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten von heute zeigen digitale Brüche, schärfen Kostendruck, öffnen neue Versorgungswege.

 

Von verlorenen Stellenanzeigen und offenen Retourengutschriften bis zu Tarifdruck, neuen Zweigapotheken und instabilen Gesundheitskooperationen reicht das Bild.

Stand: Dienstag, 6. Oktober 2026, um 18:22 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Apotheken-Nachrichten zeigen in dieser Ausgabe, wie eng Versorgung, Wirtschaftlichkeit und belastbare Prozesse inzwischen miteinander verbunden sind. In Niedersachsen zwingt ein Relaunch Apotheken dazu, verlorene Stellenanzeigen neu anzulegen. Bei Herstellerretouren entscheidet nicht der Versand, sondern erst der tatsächliche Geldfluss über den Abschluss. In Nordrhein verschärft der Mindestlohn die Debatte um das Gehaltsgefüge von PKA, PTA und Approbierten, während Erik Tenberken gegenüber NRW-Gesundheitsminister Karl-Josef Laumann faire Wettbewerbs- und Versorgungsbedingungen einfordert. Die Abda warnt vor einer Verstetigung des höheren Apothekenabschlags. Gleichzeitig zeigt Treffurt, wie gelockerte Regeln einen zuvor unwirtschaftlichen Standort wieder zur Apotheke machen können. Das Ende der Blutanalysen bei dm legt die Abhängigkeit neuer Gesundheitsangebote von stabilen Partnern offen, während die FIP-Debatte um Pharmazeutinnen den Blick auf Führung, Mentoring und belastbare Netzwerke richtet.

 

Kammer-Relaunch löscht Stellenanzeigen, Apotheken müssen Inserate neu anlegen, digitale Prozesse geraten unter Druck

Ein modernerer Internetauftritt soll Mitgliedern den Zugang zu Informationen erleichtern. Bei der Apothekerkammer Niedersachsen hat die technische Umstellung jedoch zunächst das Gegenteil bewirkt: Beim Relaunch der Website sind sämtliche bereits eingestellten Stellenanzeigen der Apotheken verschwunden. Besonders schwer wiegt, dass es sich nicht nur um eine vorübergehende Störung handelt. Die Inserate können nach Angaben der Kammer nicht wiederhergestellt werden.

Dabei bestand zunächst noch Hoffnung, den vorhandenen Bestand zurückholen zu können. In der vergangenen Woche sei man davon ausgegangen, dass die bereits eingestellten Stellenanzeigen vollständig wiederhergestellt werden könnten, teilte die Kammer ihren Mitgliedern mit. Inzwischen stehe fest, dass dies nicht möglich sei. Damit wird aus einer technischen Schwierigkeit beim Website-Relaunch ein konkreter Verlust bereits erfasster Inhalte.

Für die betroffenen Apotheken bedeutet das zusätzliche Arbeit. Wer seine offene Stelle wieder im Stellenmarkt der Kammer sichtbar machen möchte, muss das Inserat erneut einstellen. Dafür sollen sich die Mitglieder mit ihren Zugangsdaten im persönlichen Bereich anmelden und die Anzeige neu anlegen. Der Wiederaufbau des verlorenen Bestands erfolgt damit nicht zentral, sondern Stück für Stück durch die Apotheken selbst. Zum Zeitpunkt der Mitteilung waren 26 Anzeigen wieder online.

Die Kammer räumt den dadurch verursachten Aufwand ausdrücklich ein und entschuldigt sich bei ihren Mitgliedern. Gemeinsam mit den beteiligten Agenturen arbeite man daran, die noch vorhandenen technischen Probleme zu beseitigen. Vieles sei bereits gelöst worden, an einzelnen Punkten werde weiter gearbeitet. Ziel des Relaunchs bleibe eine moderne Website, die den Mitgliedern Informationen und Angebote einfacher zugänglich macht und sie im Berufsalltag unterstützt.

Gerade der Stellenmarkt zeigt allerdings, warum die Qualität eines digitalen Angebots nicht allein daran gemessen werden kann, wie modern eine neue Oberfläche aussieht oder wie komfortabel sie sich bedienen lässt. Für Apotheken ist ein Stellenmarkt ein Arbeitsinstrument. Dort veröffentlichen Betriebe ihren Personalbedarf und versuchen, Bewerberinnen und Bewerber zu erreichen. Geht dieser Bestand bei einer technischen Umstellung verloren, endet die Auswirkung deshalb nicht im IT-System. Sie erreicht unmittelbar die betrieblichen Abläufe der Mitglieder.

Wie groß ein möglicher Nachteil für einzelne Apotheken tatsächlich ist, lässt sich aus dem Vorgang nicht ableiten. Es ist weder belegt, wie lange einzelne Anzeigen nicht verfügbar waren, noch ob dadurch Bewerbungen ausgeblieben oder Stellen später besetzt worden sind. Ebenso wenig lässt sich aus dem Verlust der Inserate auf einen Datenschutzvorfall, einen Cyberangriff oder eine bestimmte technische Fehlerursache schließen. Solche Schlussfolgerungen würden über die bekannten Tatsachen hinausgehen.

Der dokumentierte Vorgang reicht dennoch weiter als eine gewöhnliche Website-Panne. Wenn digitale Dienstleistungen für Mitglieder zunehmend Teil des Berufsalltags werden, wächst zugleich die Bedeutung der dahinterliegenden Prozesse. Bei einer Systemumstellung muss nicht nur die neue Anwendung funktionieren. Auch vorhandene Inhalte müssen übernommen, ihre Vollständigkeit kontrolliert und im Fehlerfall zuverlässig wiederhergestellt werden können.

Für Organisationen wie Kammern entsteht damit eine zweite Ebene der Digitalisierung. Neue Funktionen und komfortablere Zugänge sind die sichtbare Seite. Datenintegrität, Migration und Wiederanlauf bleiben für die Nutzer weitgehend unsichtbar – bis etwas schiefläuft. Erst dann zeigt sich, wie unmittelbar technische Prozesse und reale Arbeitsabläufe miteinander verbunden sind.

Im konkreten Fall landet ein Teil der Wiederherstellungsarbeit nun bei den Mitgliedern. Jede Apotheke, deren Inserat verschwunden ist, muss selbst tätig werden und die Anzeige erneut in das System bringen. Für den einzelnen Betrieb mag dieser Vorgang begrenzt erscheinen. In der Summe macht er jedoch sichtbar, dass ein technischer Fehler bei einer zentral angebotenen Dienstleistung dezentral zusätzlichen Aufwand erzeugen kann.

Das betrifft auch die Organisation künftiger Systemwechsel. Bestehende Datenbestände sollten vor einer Migration nicht nur gesichert, sondern ihre Wiederherstellbarkeit und die vollständige Übernahme in das neue System überprüft werden. Der Vorfall liefert keinen Beleg dafür, welche Sicherungs- oder Migrationsverfahren im konkreten Fall eingesetzt wurden. Er zeigt aber sehr deutlich, warum solche Verfahren für digitale Dienste mit nutzergenerierten Inhalten entscheidend sind.

Die Kammer arbeitet weiter an den technischen Problemen und hat den Fehler gegenüber ihren Mitgliedern transparent gemacht. Damit ist der Vorgang nicht mit einem vollständigen Scheitern des Relaunchs gleichzusetzen. Gleichzeitig bleibt der Verlust der Stellenanzeigen ein Warnsignal: Digitale Modernisierung schafft für Apotheken erst dann dauerhaft einen Vorteil, wenn nicht nur der neue Zugang funktioniert, sondern auch die bereits vorhandenen Inhalte einen Systemwechsel zuverlässig überstehen.

 

Herstellerretouren brauchen klare Abläufe, Fristen entscheiden über Gutschriften, erst der Geldfluss schließt den Vorgang

Herstellerretouren gehören zu den Aufgaben im Apotheken-Backoffice, bei denen ein scheinbar einfacher Vorgang schnell kompliziert werden kann. Anders als bei Retouren über den Großhandel gibt es für die direkte Rückgabe an Hersteller keinen einheitlichen Ablauf. Fristen, Mindestwerte, Versandbedingungen und die Art der Gutschrift können sich unterscheiden. Für Apotheken bedeutet das: Eine Retoure ist erst dann zuverlässig erledigt, wenn nicht nur die Ware das Haus verlassen hat, sondern auch der finanzielle Abschluss kontrolliert wurde.

Der erste Schritt beginnt deshalb vor dem Versand. Je nach Hersteller muss eine Retoure zunächst angekündigt werden, ausreichend frankiert sein oder einen bestimmten Mindestwert erreichen. Werden solche Vorgaben übersehen, droht nicht nur zusätzlicher Bearbeitungsaufwand. Unterschreitet eine Rücksendung beispielsweise den geforderten Mindestwert, kann sie ohne Gutschrift bleiben oder sogar vernichtet werden.

Auch der Rückgabeweg ist nicht immer gleich. Plattformen wie Pharma Mall können für die Abwicklung genutzt werden, sofern der betreffende Hersteller dort gelistet ist. Andere Unternehmen arbeiten mit eigenen Prozessen. Wer erst dann nach den jeweiligen Bedingungen sucht, wenn eine Retoure bereits ansteht, erzeugt deshalb vermeidbare Arbeit und erhöht das Risiko, Fristen oder formale Anforderungen zu übersehen.

Eine einfache organisatorische Maßnahme kann hier viel bewirken: Die herstellerspezifischen Vorgaben lassen sich in einem physischen oder digitalen Retourenordner sammeln. Dort können Abläufe, Ansprechpartner und Besonderheiten hinterlegt werden. Damit entsteht aus einzelnen Erfahrungswerten ein wiederholbarer Backoffice-Prozess, auf den das Team bei der nächsten Rücksendung unmittelbar zurückgreifen kann.

Dasselbe Prinzip lässt sich auf die noch nicht versandten Retouren übertragen. Werden sie nach Herstellern geordnet und sichtbar aufbewahrt, etwa in gekennzeichneten Schubladen oder transparenten Boxen, lässt sich schneller erkennen, welche offenen Vorgänge bereits vorhanden sind. Das ist besonders dann hilfreich, wenn eine neue Bestellung oder ein Besuch des Außendienstes bevorsteht.

Eine ohnehin geplante Bestellung kann genutzt werden, um offene Retouren direkt mit dem zuständigen Außendienst abzustimmen. Eine vorbereitete Übersicht lässt sich beispielsweise als PDF mitsenden. Der Hersteller kann dann entscheiden, ob die Rückgabe mit einer Bestellung verrechnet oder separat gutgeschrieben wird. Auch bei einem spontanen Besuch des Außendienstes kann eine vorbereitete Retoure mitgegeben werden, sofern der Hersteller diesen Rückgabeweg zulässt.

Zum Jahresende gewinnt diese Organisation zusätzlich an Bedeutung. Offene Vorgänge sollten rechtzeitig geprüft und gegebenenfalls mit dem Außendienst terminiert werden. So lassen sich Rücksendungen bündeln und bestehende Fristen besser einhalten. Entscheidend ist dabei nicht, möglichst viele Packungen möglichst schnell aus dem Retourenbestand zu entfernen. Entscheidend ist, dass der jeweils zulässige Prozess vollständig durchlaufen wird.

Genau an diesem Punkt liegt ein häufig übersehener Unterschied zwischen logistischer und finanzieller Erledigung. Eine Retoure kann verschickt und vom Hersteller bearbeitet worden sein, ohne dass der wirtschaftliche Vorgang für die Apotheke tatsächlich abgeschlossen ist.

Eine ausgestellte Gutschrift bedeutet nämlich nicht automatisch, dass der entsprechende Betrag bereits auf dem Bankkonto eingegangen ist. Dem Hersteller können beispielsweise aktuelle Bankdaten fehlen. Ebenso ist möglich, dass eine Gutschrift nicht ausgezahlt, sondern erst mit einer späteren Bestellung verrechnet wird. Wer lediglich dokumentiert, dass die Ware zurückgeschickt wurde oder eine Gutschrift vorliegt, kann deshalb einen weiterhin offenen finanziellen Vorgang übersehen.

Für das Backoffice ergibt sich daraus eine klare Prozesskette: Zunächst müssen die Bedingungen des Herstellers bekannt sein. Danach folgen Vorbereitung und Versand beziehungsweise Übergabe der Retoure. Anschließend ist die Gutschrift zu kontrollieren. Der letzte Schritt besteht schließlich darin, festzustellen, auf welchem Weg der Betrag tatsächlich wirtschaftlich wirksam geworden ist – durch Auszahlung oder durch eine nachvollziehbare Verrechnung.

Gerade bei mehreren Herstellern und unterschiedlichen Verfahren schützt eine solche Dokumentation davor, dass offene Positionen im Tagesgeschäft aus dem Blick geraten. Sie erleichtert außerdem Vertretungen im Team, weil das Wissen über Rückgabewege nicht ausschließlich bei einzelnen Beschäftigten liegt. Aus einer Sammlung einzelner Retouren wird damit ein kontrollierbarer Prozess.

Das hat auch eine Liquiditätsdimension. Jede einzelne Gutschrift mag im Verhältnis zum gesamten Apothekenumsatz überschaubar sein. Bleiben jedoch mehrere Vorgänge offen oder wird ihr finanzieller Abschluss nicht kontrolliert, bindet die Apotheke Werte, ohne sicher zu wissen, wann und auf welchem Weg sie zurückfließen. Eine belastbare Retourenorganisation verbindet deshalb Warenbewegung und kaufmännische Kontrolle.

Herstellerretouren sind damit weniger eine Frage möglichst schneller Rücksendungen als konsequenter Prozessführung. Wer Herstellerregeln dokumentiert, Retouren sichtbar organisiert, Fristen nutzt und Außendienstkontakte gezielt einbindet, reduziert vermeidbare Reibungsverluste. Wirklich abgeschlossen ist die Arbeit aber erst am Ende der Kette: wenn nicht nur die Retoure und die Gutschrift dokumentiert sind, sondern auch geklärt ist, wo das Geld geblieben ist.

 

Mindestlohn drückt das Gehaltsgefüge zusammen, Adexa kritisiert die Nordrhein-Empfehlung, Personalbindung wird zur Tariffrage

Der Tarifkonflikt in Nordrhein dreht sich längst nicht mehr nur um die Frage, wie viele Euro Beschäftigte künftig mehr verdienen sollen. Aus Sicht der Apothekengewerkschaft Adexa gerät das Gehaltsgefüge zwischen PKA, PTA und Approbierten aus der Balance. Sie lehnt deshalb die Empfehlung der Tarifgemeinschaft der Apothekenleiter Nordrhein (TGL) ab. Die darin genannten Beträge entsprächen lediglich dem zuvor abgelehnten Angebot der Arbeitgeberseite und seien kein Ersatz für einen gemeinsam ausgehandelten Tarifvertrag.

Im Mittelpunkt der Kritik steht die unterschiedliche Wirkung der vorgesehenen Festbeträge. Nach den vorliegenden Angaben sollen PTA 120 Euro mehr erhalten, während für PKA ein Plus von 200 Euro vorgesehen ist. Damit würde der Abstand zwischen beiden Berufsgruppen in der ersten Gehaltsstufe von bislang 185 Euro auf rund 100 Euro schrumpfen.

Adexa richtet ihre Kritik ausdrücklich nicht gegen eine stärkere Bezahlung der PKA. Das Problem liege vielmehr in einer zunehmenden Kompression des gesamten Gehaltsgefüges. Der steigende Mindestlohn schiebe die unteren Gehaltsgruppen nach oben. Werden gleichzeitig unterschiedlich hohe feste Eurobeträge auf die bestehenden Gehälter aufgeschlagen, können sich die Abstände zwischen Tätigkeiten mit unterschiedlichen Qualifikationsanforderungen weiter verkleinern.

Besonders schwach fällt die prozentuale Wirkung nach Darstellung der Gewerkschaft bei den Approbierten aus. Die vorgesehenen 120 Euro entsprächen dort im Durchschnitt einer Steigerung von weniger als drei Prozent. Für Adexa reicht deshalb eine Betrachtung der absoluten Erhöhungsbeträge nicht aus. Ein Tarifvertrag müsse auch Qualifikation, Berufserfahrung und Verantwortung in der Gehaltsstruktur erkennbar abbilden.

Damit berührt der Konflikt eine grundsätzliche Frage für Apotheken als Arbeitgeber: Wie groß müssen Gehaltsabstände sein, damit zusätzliche Ausbildung, Verantwortung und Qualifikation auch wirtschaftlich wahrnehmbar bleiben?

Die Arbeitgeberseite steht gleichzeitig unter einem anderen Druck. Adexa erkennt selbst an, dass viele Apothekeninhaberinnen und -inhaber wirtschaftlich schwierige Jahre hinter sich haben und knapp kalkulieren müssen. Auch sei das Arbeitgeberangebot während der Verhandlungen nachgebessert worden. Darin sieht die Gewerkschaft eine Reaktion auf verbesserte wirtschaftliche Aussichten vieler Betriebe.

Genau an dieser Stelle treffen zwei Interessen aufeinander, die sich nicht einfach gegeneinander auflösen lassen. Höhere Personalkosten müssen von den Apotheken erwirtschaftet werden können. Zu geringe oder stark zusammengedrückte Gehaltsunterschiede können auf der anderen Seite die Attraktivität qualifizierter Tätigkeiten beeinträchtigen.

Adexa verbindet diese Frage unmittelbar mit dem Fachkräfteproblem. Wenn sich eine qualifizierte Ausbildung im späteren Gehalt kaum noch bemerkbar mache, könnten sich junge Menschen für andere Berufe entscheiden. Die Gewerkschaft verweist darauf, dass bereits heute Stellen lange unbesetzt blieben, Öffnungszeiten eingeschränkt würden und Teams an ihrer Belastungsgrenze arbeiteten. Faire Gehälter seien aus dieser Perspektive deshalb nicht nur eine Forderung der Beschäftigten, sondern eine Investition in die personelle Zukunft der Apotheken.

Hinzu kommt eine regionale Komponente. Nach Darstellung von Adexa liegt Nordrhein inzwischen nicht nur beim Gehalt hinter dem Tarifniveau des übrigen Bundesgebiets. Beschäftigte arbeiteten dort 40 statt 39 Stunden pro Woche und verfügten über weniger Urlaubstage. Für die Gewerkschaft verschärft dieser Vergleich den Handlungsdruck zusätzlich.

Umstritten ist außerdem der Zeitpunkt einer möglichen Erhöhung. Adexa fordert eine lückenlose Beteiligung der Beschäftigten ab dem 1. Juli und kritisiert, dass für Juli bis September keine Erhöhung vorgesehen sei. Die Gewerkschaft verweist dabei auf eine Vereinbarung im bisherigen Tarifvertrag, nach der nach einer Honorarerhöhung für die Apotheken zügig ein neuer Vertrag abgeschlossen werden sollte. Da eine solche Erhöhung inzwischen erfolgt sei, sieht sie nun die Voraussetzung für eine entsprechende Beteiligung der Beschäftigten als gegeben an.

Der Konflikt betrifft deshalb nicht allein die Höhe einzelner Tabellenwerte. Auch das Verfahren selbst ist umstritten. Adexa kritisiert, dass ein von ihrer Tarifkommission abgelehntes Arbeitgeberangebot anschließend als Empfehlung präsentiert wurde. Eine einseitige Empfehlung könne einen gemeinsam vereinbarten Tarifvertrag nicht ersetzen. Verlässliche und einheitliche Bedingungen entstünden aus Sicht der Gewerkschaft erst durch eine tarifliche Einigung.

Damit bleibt die Arbeitgeberseite zugleich vor einer schwierigen Rechnung. Personalbindung kostet Geld, während viele Betriebe ihre wirtschaftliche Belastbarkeit genau im Blick behalten müssen. Umgekehrt kann eine zu starke Orientierung an kurzfristiger Kostenbegrenzung langfristig teuer werden, wenn qualifizierte Stellen schwerer zu besetzen sind, vorhandene Teams stärker belastet werden oder Öffnungszeiten reduziert werden müssen.

Gerade deshalb greift die Debatte zu kurz, wenn lediglich 120 Euro gegen 200 Euro gestellt werden. Entscheidend ist, welche Struktur nach den Erhöhungen übrig bleibt. Steigt der gesetzliche Mindestlohn weiter und werden tarifliche Gehälter nicht entsprechend differenziert entwickelt, können Qualifikationsabstände auch künftig schrumpfen.

Für Apotheken wird die Tariffrage damit zu einer Personalstrategie. Sie müssen einerseits Gehälter wirtschaftlich tragen können und andererseits genügend Anreize bieten, damit Menschen eine pharmazeutische Ausbildung beginnen, im Beruf bleiben und zusätzliche Verantwortung übernehmen. Genau zwischen diesen beiden Anforderungen muss eine tarifliche Lösung gefunden werden.

Adexa erklärt sich weiterhin zu Verhandlungen bereit. Damit ist der Konflikt nicht entschieden. Die eigentliche Aufgabe liegt nun darin, aus einer umstrittenen Empfehlung wieder eine Verhandlung zu machen – und ein Gehaltsgefüge zu finden, das sowohl die wirtschaftlichen Grenzen der Betriebe als auch die unterschiedlichen Qualifikationen ihrer Beschäftigten sichtbar berücksichtigt.

 

Apotheken fordern faire Wettbewerbsbedingungen, Zyto-Strukturen geraten in den Fokus, Laumann hört sich Versorgungsprobleme an

Wie unmittelbar politische und regulatorische Entscheidungen den Alltag einer Apotheke beeinflussen, wollte Apotheker Erik Tenberken dem nordrhein-westfälischen Gesundheitsminister Karl-Josef Laumann zeigen. Beim Besuch des Ministers in der Birken-Apotheke in Köln ging es deshalb nicht um ein einzelnes Problem. Rx-Versandhandel, Zyto-Ausschreibungen, Telematikinfrastruktur, Lieferengpässe und Retaxationen bildeten unterschiedliche Beispiele für dieselbe Frage: Unter welchen Bedingungen können Apotheken ihre Versorgungsaufgaben zuverlässig und wirtschaftlich erfüllen?

Tenberken machte dabei deutlich, dass Apotheken aus seiner Sicht durchaus bereit sind, zusätzliche Verantwortung im Gesundheitswesen zu übernehmen. Mehr Verantwortung allein löse die bestehenden Probleme jedoch nicht. Bürokratische Anforderungen, technische Vorgaben und wirtschaftlicher Druck wirkten gleichzeitig auf die Betriebe ein. Entscheidend seien deshalb Rahmenbedingungen, die eine sichere Versorgung ermöglichen und in der praktischen Arbeit tatsächlich umsetzbar bleiben.

Ein Schwerpunkt des Gesprächs war der Wettbewerb im Rx-Versandhandel. Tenberken kennt diesen Markt aus eigener unternehmerischer Erfahrung: Neben seiner Vor-Ort-Apotheke betreibt er mit fliegende-pillen.de selbst eine deutsche Versandapotheke. Gegen große Anbieter wie Shop Apotheke und DocMorris sieht er sich aufgrund ihrer Bonus- und Rabattmodelle allerdings im Nachteil.

Seine Forderung richtet sich deshalb nicht grundsätzlich gegen den Versandhandel. Vielmehr verlangt er gleiche Bedingungen für alle Apotheken, die Patientinnen und Patienten in Deutschland versorgen. Auch bei der Kontrolle der Versandbedingungen sollten nach seiner Auffassung dieselben Maßstäbe gelten. Laumann ging es bei diesem Punkt nach Darstellung des Apothekers insbesondere um die Frage, wie mittelständische deutsche Apothekenbetriebe durch faire Wettbewerbsbedingungen gestärkt werden können.

Damit bekommt die Diskussion eine andere Dimension als die bekannte Gegenüberstellung von Versand und Vor-Ort-Apotheke. Wenn ein Apotheker selbst beide Vertriebswege nutzt und dennoch unterschiedliche Wettbewerbsbedingungen kritisiert, rückt weniger der Vertriebsweg als die regulatorische Symmetrie in den Mittelpunkt.

Ein zweites großes Thema waren die geplanten Zyto-Ausschreibungen. Tenberken warnte davor, regional gewachsene Versorgungsstrukturen zwischen spezialisierten Apotheken und onkologischen Praxen durch Ausschreibungsmodelle zu gefährden. In diesem Bereich seien kurze Wege und eingespielte Abläufe von besonderer Bedeutung.

Gerade bei komplexen Versorgungsprozessen besteht die Struktur nicht allein aus der Herstellung oder Lieferung eines Arzneimittels. Über Jahre entstandene Zusammenarbeit, spezialisierte Abläufe und räumliche Nähe können selbst Teil der Versorgungssicherheit werden. Wird eine solche Struktur durch ein anderes Vergabemodell verändert, stellt sich deshalb nicht nur die Frage nach möglichen Preisen oder Vertragsbedingungen, sondern auch danach, welche bestehenden Fähigkeiten und Beziehungen erhalten bleiben. Laumann teilte nach Tenberkens Darstellung die Einschätzung, dass kurze Wege, eingespielte Abläufe und Versorgungssicherheit in diesem Bereich wichtig sind.

Auch die technische Infrastruktur der Apotheken kam zur Sprache. Tenberken verwies auf die Stabilität der Telematikinfrastruktur sowie auf die weiterhin bestehenden Lieferengpässe. Beides zeigt, dass Apotheken einen erheblichen Teil ihrer täglichen Arbeit innerhalb von Systemen erledigen müssen, die sie selbst nur begrenzt beeinflussen können.

Fällt technische Infrastruktur aus oder sind Arzneimittel nicht wie vorgesehen verfügbar, endet die Verantwortung der Apotheke gegenüber den Patientinnen und Patienten dennoch nicht automatisch. Teams müssen Lösungen finden, Alternativen prüfen, Rückfragen bearbeiten und Versorgung organisieren. Dadurch können externe Systemprobleme zu zusätzlicher Arbeit innerhalb der Apotheke werden.

Ähnlich argumentierte Tenberken bei Retaxationen. Er fordert hier mehr Verhältnismäßigkeit. Formale Abweichungen sollten seiner Ansicht nach nicht automatisch zu finanziellen Nachteilen führen, wenn die Versorgung inhaltlich korrekt erfolgt ist. Für Apotheken liegt darin ein besonderes wirtschaftliches Risiko: Ein formaler Fehler kann nachträglich Auswirkungen auf die Vergütung einer bereits erbrachten Leistung haben.

Rx-Wettbewerb, Zyto-Versorgung, technische Infrastruktur und Retaxationen sind damit keine identischen Probleme und sollten auch nicht miteinander vermischt werden. Sie treffen die Apotheken jedoch an einer gemeinsamen Stelle. Betriebe sollen Versorgung zuverlässig organisieren, obwohl wesentliche rechtliche, technische und wirtschaftliche Bedingungen außerhalb ihres unmittelbaren Einflusses liegen.

Tenberken stellte dem Minister deshalb auch die Breite der Arbeit einer Vor-Ort-Apotheke vor Augen. Apotheken geben nicht nur Arzneimittel ab. Sie bearbeiten Lieferprobleme, stellen individuelle Arzneimittel her, begleiten komplexe Therapien, versorgen Pflegeeinrichtungen und beraten täglich Menschen mit sehr unterschiedlichen gesundheitlichen Anliegen.

Diese Aufgabenbreite ist zugleich die Grundlage für die Forderung nach praktikablen Rahmenbedingungen. Wer zusätzliche Verantwortung von Apotheken erwartet, muss berücksichtigen, welche personellen, technischen und wirtschaftlichen Voraussetzungen dafür erforderlich sind. Neue Aufgaben können bestehende Strukturen stärken, wenn Betriebe sie tatsächlich bewältigen können. Werden dagegen immer neue Anforderungen auf bereits belastete Prozesse gelegt, kann zusätzliche Verantwortung selbst zur Belastung werden.

Der Besuch in Köln liefert noch keine Lösung für diese Konflikte. Auch aus der Zustimmung zu einzelnen Problembeschreibungen folgt noch keine konkrete politische Maßnahme. Er macht aber sichtbar, wo die entscheidende Verbindung zwischen den unterschiedlichen Themen liegt: Die Leistungsfähigkeit der Apotheke vor Ort hängt nicht nur davon ab, was pharmazeutische Teams leisten können und wollen. Sie hängt ebenso davon ab, ob Wettbewerbsregeln, Vergütung, technische Systeme und regulatorische Vorgaben diese Leistung im Alltag tragen.

Damit bleibt am Ende eine einfache, aber weitreichende Frage: Wenn Apotheken künftig mehr Verantwortung in der Gesundheitsversorgung übernehmen sollen, müssen die Bedingungen so gestaltet sein, dass sie diese Verantwortung nicht nur fachlich übernehmen dürfen, sondern dauerhaft auch organisatorisch und wirtschaftlich tragen können.

 

Höherer Apothekenabschlag belastet die Vergütung, Abda verlangt Befristung bis 2027, Strukturverluste könnten dauerhaft bleiben

Der höhere Apothekenabschlag soll nach dem Willen der Abda kein dauerhaftes Instrument zur Entlastung der gesetzlichen Krankenversicherung werden. In ihrer Stellungnahme zu den Änderungsanträgen zum GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz fordert die Standesvertretung eine ausdrückliche Befristung der Anhebung auf 2,07 Euro. Zum 1. Januar 2028 soll der Abschlag nach ihrer Forderung wieder auf 1,77 Euro sinken.

Hinter der Forderung steht ein grundsätzlicher Konflikt: Eine kurzfristig mit der Stabilisierung der GKV-Finanzen begründete Belastung könnte sich verstetigen und damit dauerhaft auf die Vergütung der Apotheken wirken. Genau diese Entwicklung will die Abda verhindern. Sie argumentiert, dass eine dauerhafte Mehrbelastung angesichts der wirtschaftlichen Lage vieler Betriebe und ihrer Bedeutung für die flächendeckende Arzneimittelversorgung nicht gerechtfertigt sei.

Besonders kritisch bewertet die Abda das Zusammenspiel mit der Erhöhung des Apothekenfixums. Nach 13 Jahren sei dieses erstmals angehoben worden. Die Standesvertretung hält die Anpassung allerdings für unzureichend und verweist darauf, dass der höhere Apothekenabschlag einen Teil dieser Verbesserung unmittelbar wieder aufzehre.

Damit geht es nicht allein um die Differenz zwischen 1,77 und 2,07 Euro. Entscheidend ist, wie mehrere finanzielle Mechanismen gleichzeitig auf die Betriebe wirken. Steigt auf der einen Seite die Vergütung, während auf der anderen Seite ein höherer Abschlag dauerhaft bestehen bleibt, fällt die tatsächliche Entlastung geringer aus, als es die isolierte Betrachtung der Fixumerhöhung vermuten lässt.

Zusätzlich verweist die Abda auf steigende Kosten. Insbesondere die anstehende Mindestlohnerhöhung werde die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Apotheken 2027 weiter beanspruchen. Personalkosten lassen sich in personalintensiven Betrieben nicht beliebig auffangen, ohne dass sie die Gesamtrechnung beeinflussen.

Eine weitere Belastungsachse sieht die Standesvertretung in der künftigen Anpassung des Apothekenfixums. Für die Jahre 2027 bis 2029 sollen Deutscher Apothekerverband und GKV-Spitzenverband über dessen Entwicklung verhandeln. Dabei ist nach den vorliegenden Regelungen bei der Steigerungsrate der beitragspflichtigen Einnahmen der GKV je Mitglied ein Abzug von einem Prozentpunkt vorgesehen.

Bleibt parallel dazu der erhöhte Apothekenabschlag bestehen, sieht die Abda darin eine sachlich nicht gerechtfertigte Doppelbelastung. Ihre Forderung nach einer Rückkehr auf 1,77 Euro zum Jahresbeginn 2028 soll deshalb nicht nur die unmittelbare Belastung begrenzen. Sie soll auch verhindern, dass aus einer ausdrücklich finanzpolitisch begründeten Sondermaßnahme faktisch ein dauerhafter Bestandteil der Apothekenvergütung wird.

Für die Betriebe ist dabei vor allem die Planungssicherheit relevant. Kosten für Personal, Räume, Technik und Betriebsorganisation laufen kontinuierlich weiter. Wird eine zunächst befristet gedachte Belastung dauerhaft, verändert sich die Kalkulationsgrundlage. Eine klare zeitliche Grenze würde dagegen festlegen, mit welchem Abschlag Apotheken nach 2027 rechnen können.

Der Apothekenabschlag ist allerdings nicht die einzige Maßnahme, die die Abda kritisch bewertet. Auch gegen den für 2027 und 2028 vorgesehenen pauschalen Abschlag von drei Prozent bei Hilfsmitteln richtet sich ihre Stellungnahme.

Die Kritik betrifft hier nicht nur die Höhe. Nach Auffassung der Abda wird die vertraglich vereinbarte Vergütung pauschal reduziert, ohne die Kürzung an konkret nachgewiesene Wirtschaftlichkeitsreserven einzelner Versorgungen zu knüpfen. Hinzu komme ein mögliches Umsetzungsproblem: Kürzen Krankenkassen den Abschlag pauschal auf Rechnungsebene, ohne dass eine rechtssichere und bundesweit einheitliche Logik besteht, könnten zusätzlicher Prüfaufwand, Fehler und Retaxationsrisiken bei den Leistungserbringern entstehen.

Eine Maßnahme, die Ausgaben reduzieren soll, kann damit nach Darstellung der Standesvertretung zugleich neue administrative Arbeit erzeugen. Für Apotheken wäre das besonders relevant, wenn neben der eigentlichen Vergütung auch die Sicherheit der Abrechnung betroffen ist.

Noch weiter reichen die Bedenken bei geplanten Ausschreibungen in der Hilfsmittelversorgung. Die Abda warnt davor, Versorgungsaufträge auf wenige Anbieter zu konzentrieren. Verlieren regionale Apotheken dadurch ganze Versorgungsbereiche, kann sich für sie die Vorhaltung des dafür notwendigen Fachwissens, des Personals, der Lagerbestände und der etablierten Prozesse wirtschaftlich nicht mehr lohnen.

Damit verschiebt sich die Debatte von einer kurzfristigen Vergütungsfrage zu einer Strukturfrage. Fachwissen, Personal und eingespielte Abläufe lassen sich aufbauen und erhalten, solange sie regelmäßig benötigt und wirtschaftlich getragen werden. Werden diese Kapazitäten abgebaut, stehen sie bei einem späteren Bedarf nicht automatisch wieder zur Verfügung.

Genau darin sieht die Abda ein Risiko für die Widerstandsfähigkeit des Versorgungssystems. Fällt ein Vertragspartner aus oder verändert sich der Versorgungsbedarf, kann eine zuvor aufgegebene regionale Struktur nicht einfach per Schalter reaktiviert werden.

Besonders empfindlich könnten ländliche und strukturschwache Regionen reagieren. Dort gehören Apotheken häufig zu den wenigen niedrigschwellig erreichbaren Leistungserbringern. Ziehen sie sich aus einzelnen Hilfsmittelversorgungen zurück, können nach Einschätzung der Abda längere Wege, weniger Wahlmöglichkeiten und im ungünstigen Fall Versorgungslücken entstehen.

Die Argumentation der Standesvertretung folgt damit einer klaren Linie: Finanzielle Eingriffe dürfen nicht nur danach beurteilt werden, welche Einsparung sie kurzfristig erzeugen. Entscheidend ist ebenso, welche betrieblichen Entscheidungen sie auslösen und wie leicht sich deren Folgen später korrigieren lassen.

Ob sämtliche von der Abda beschriebenen Auswirkungen tatsächlich eintreten, ist damit nicht entschieden. Die Aussagen zu wirtschaftlichen Belastungen und möglichen Strukturfolgen sind Teil ihrer Stellungnahme und ihrer Bewertung der geplanten Maßnahmen. Gerade deshalb muss zwischen beschlossenen finanziellen Mechanismen und den daraus abgeleiteten Risiken unterschieden werden.

Der Kern ihrer Forderung bleibt dennoch eindeutig. Der erhöhte Apothekenabschlag soll nach 2027 enden und wieder auf 1,77 Euro sinken. Dahinter steht mehr als die Forderung nach 30 Cent weniger Abschlag: Die Abda will verhindern, dass kurzfristige Sparmaßnahmen dauerhaft in die Vergütungsstruktur hineinwachsen und zusammen mit weiteren Eingriffen Entscheidungen auslösen, durch die regionale Versorgungskapazitäten verloren gehen.

Denn finanzielle Maßnahmen lassen sich vergleichsweise schnell verändern. Ein abgebauter Versorgungsbereich, verlorenes Fachwissen oder nicht mehr vorgehaltenes Personal lassen sich wesentlich schwerer zurückholen. Aus einer kurzfristigen Einsparung könnte dann genau das entstehen, wovor die Abda warnt: ein Strukturverlust, der länger bestehen bleibt als die Maßnahme, die ihn ausgelöst hat.

 

Lockerungen ermöglichen die erste Zweigapotheke Thüringens, geringere Strukturkosten machen Treffurt wieder tragfähig, die Versorgung kehrt zurück

Zwei Jahre lang gab es in den Räumen der früheren Pilgrim-Apotheke in Treffurt keine Apotheke mehr. Apotheker Christoph Zähle hatte den Standort nach der Schließung zwar übernommen, einen regulären Apothekenbetrieb dort aber für wirtschaftlich nicht darstellbar gehalten. Stattdessen entstand ein Gesundheitsshop. Jetzt hat sich die Rechnung verändert: Seit Inkrafttreten des Apothekenversorgung-Weiterentwicklungsgesetzes kann Zähle den Standort wieder als Apotheke betreiben – als erste Zweigapotheke Thüringens.

Der Fall zeigt ungewöhnlich konkret, was eine regulatorische Änderung für einen einzelnen Versorgungsstandort bewirken kann. Die Nachfrage in Treffurt war nicht das einzige Problem gewesen. Entscheidend waren die strukturellen Anforderungen, die mit einer weiteren regulären Filiale verbunden gewesen wären.

Zähle ist seit 2014 Inhaber und betreibt Apotheken in Mühlhausen und Oberdorla. 2022 kam mit der Mohren-Apotheke in Mühlhausen eine weitere Filiale hinzu. Als die Pilgrim-Apotheke im rund 26 Kilometer entfernten Treffurt zwei Jahre später nach mehreren Jahrzehnten schloss, fand sich keine Nachfolgerin oder kein Nachfolger.

Zähle sprang ein, entschied sich damals aber gegen eine weitere Apotheke. Nach seiner Darstellung hätte er dafür zwei Apotheker beschäftigen müssen, darunter einen eigenen Filialleiter. Zusätzlich wäre eine Investition in ein Labor notwendig geworden. Für den Standort habe sich das wirtschaftlich nicht gerechnet.

Ganz verschwinden sollte das Angebot dennoch nicht. Zähle richtete deshalb in den Räumen einen Gesundheitsshop ein. Dort verkauften PTA apothekenübliche Waren und unterstützten Kundinnen und Kunden dabei, Rezepte an eine seiner Apotheken weiterzuleiten. Arzneimittel konnten anschließend über den Botendienst oder im Rahmen der Versandhandelserlaubnis geliefert werden.

Das Modell sorgte für Aufmerksamkeit und wurde auch von den zuständigen Stellen betrachtet. Beanstandet wurde es nach den vorliegenden Angaben nicht. Trotzdem blieb der entscheidende Unterschied bestehen: Ein Gesundheitsshop ist keine Apotheke.

Zähle hatte deshalb bereits damals auf erleichterte Voraussetzungen für Apothekenstandorte in ländlichen Regionen gehofft. Mit dem Apothekenversorgung-Weiterentwicklungsgesetz änderten sich schließlich genau solche Rahmenbedingungen für Zweigapotheken.

Im ländlichen Raum können sie unter bestimmten Voraussetzungen ohne eigenes Labor betrieben werden. Auch eine eigene Filialleitung ist nicht mehr zwingend erforderlich, und die Notdienstbelastung wurde reduziert. Voraussetzung ist unter anderem die Abgelegenheit des Standorts. Nach der Apothekenbetriebsordnung gilt ein Ort oder Ortsteil in der Regel als abgelegen, wenn die maßgebliche Straßenentfernung sechs Kilometer überschreitet oder die nächstgelegene Apotheke während der allgemeinen Ladenöffnungszeiten mit öffentlichen Verkehrsmitteln in der Regel nur eingeschränkt erreichbar ist.

Auch die Zahl möglicher Standorte wurde erweitert. Inhaber können zusätzlich zu vier regulären Apotheken zwei Zweigapotheken betreiben. Eine entsprechende Erlaubnis wird für zehn Jahre erteilt.

Für Treffurt blieb diese Reform nicht abstrakt. Einen Tag nach Inkrafttreten der neuen Regelungen stellte Zähle den Antrag auf eine Zweigapotheke. Nach kurzer Zeit erhielt er die Genehmigung. Der Gesundheitsshop wurde geschlossen und in denselben Räumen die Pilgrim-Apotheke wieder eröffnet.

Damit lässt sich die Wirkung der regulatorischen Lockerung ungewöhnlich direkt nachvollziehen. Vorher standen Anforderungen an Personal und Labor einem wirtschaftlich tragfähigen Apothekenbetrieb nach Einschätzung des Inhabers entgegen. Nach der Reform konnten genau diese Kostenpunkte reduziert werden. Derselbe Standort, der zuvor nur als Gesundheitsshop betrieben wurde, wird nun wieder als Apotheke genutzt.

Das bedeutet allerdings nicht, dass eine Zweigapotheke ohne pharmazeutisches Personal oder ohne organisatorische Einbindung auskommt. In Treffurt arbeitet eine Apothekerin in Teilzeit zusammen mit zwei PTA. Wochentags ist die Apotheke bis 13 Uhr erreichbar, montags und donnerstags bis 18 Uhr.

Auch pharmazeutische Leistungen verschwinden durch das fehlende eigene Labor nicht zwangsläufig aus dem Verbund. Zähle verweist darauf, dass seine anderen Standorte über Labore verfügen und Rezepturen standortübergreifend hergestellt werden können. Gerade darin liegt ein wesentlicher Gedanke des neuen Modells: Nicht jede Infrastruktur muss an jedem Standort vollständig doppelt vorhanden sein, wenn Leistungen innerhalb eines bestehenden Apothekenverbunds organisiert werden können.

Für ländliche Standorte kann diese Flexibilität entscheidend sein. Eine klassische Vollstruktur verursacht unabhängig von der Zahl der täglichen Kundinnen und Kunden bestimmte Personal-, Bereitschafts- und Infrastrukturkosten. Wo das Nachfragevolumen dafür nicht ausreicht, kann ein Standort trotz vorhandenen Versorgungsbedarfs wirtschaftlich scheitern.

Die Zweigapotheke setzt an diesem Punkt an. Sie senkt einzelne Strukturhürden, ohne aus dem Standort lediglich eine Abhol- oder Verkaufsstelle zu machen. In Treffurt wird dadurch aus dem zwischenzeitlichen Ersatzmodell wieder ein Apothekenbetrieb.

Wie tragfähig dieses Konzept langfristig sein wird, lässt sich aus den ersten Betriebstagen noch nicht ableiten. Auch Zähle selbst formuliert zurückhaltend, man müsse nun sehen, wie es laufe. Der einzelne Standort beweist deshalb noch nicht, dass Zweigapotheken überall dort funktionieren werden, wo zuvor eine Apotheke geschlossen wurde.

Die Voraussetzungen unterscheiden sich von Ort zu Ort. Personalverfügbarkeit, Entfernung zu anderen Standorten, Nachfrage und die Möglichkeit, Leistungen innerhalb eines Apothekenverbunds zu organisieren, bleiben entscheidend. Das neue Recht beseitigt diese Faktoren nicht.

Treffurt liefert aber einen konkreten Praxistest für die politische Idee hinter den Lockerungen. Dort bestand ein Standort, an dem eine klassische zusätzliche Filiale nach Einschätzung des Betreibers wirtschaftlich nicht funktioniert hätte. Die Versorgung wurde deshalb zunächst auf einen Gesundheitsshop mit Anbindung an bestehende Apotheken reduziert. Nachdem Personal-, Labor- und Notdienstanforderungen für Zweigapotheken verändert wurden, konnte aus diesem Ersatzmodell wieder eine Apotheke werden.

Genau darin liegt die eigentliche Bedeutung der ersten neuen Zweigapotheke Thüringens. Die Reform garantiert keinen wirtschaftlichen Erfolg und ersetzt weder Personal noch Nachfrage. Sie verändert aber die Schwelle, ab der ein kleinerer Standort überhaupt betrieben werden kann. In Treffurt hat diese Verschiebung bereits eine sichtbare Folge: Wo zwei Jahre lang keine Apotheke mehr war, steht heute wieder Pilgrim-Apotheke an der Tür.

 

dm beendet Blutanalysen nach Partnerinsolvenz, Gesundheitsdaten bleiben für Kunden verfügbar, Selbsttests ersetzen das bisherige Filialmodell

Das Angebot klang nach einer deutlichen Erweiterung dessen, was Kundinnen und Kunden von einer Drogeriefiliale erwarten können: Blut abnehmen lassen, Laborwerte bestimmen und die Ergebnisse anschließend digital abrufen. Bei dm ist dieses Modell nun beendet. Nicht die Nachfrage oder eine angekündigte strategische Abkehr des Händlers ist der unmittelbare Grund, sondern die Insolvenz des beteiligten Gesundheitsunternehmens Aware.

Damit zeigt das Ende des Angebots vor allem eine strukturelle Abhängigkeit. Wer Gesundheitsleistungen gemeinsam mit einem externen Spezialisten anbietet, übernimmt nicht nur dessen medizinische oder technische Möglichkeiten in das eigene Angebot. Die Verfügbarkeit der Leistung hängt zugleich davon ab, ob dieser Partner wirtschaftlich und organisatorisch dauerhaft handlungsfähig bleibt.

dm hatte die Blutanalysen gemeinsam mit Aware seit Sommer 2025 in ausgewählten Filialen in Berlin und Karlsruhe angeboten. Medizinisches Personal nahm dort Blut ab, das anschließend im Labor untersucht wurde. Kundinnen und Kunden konnten zwischen insgesamt elf Untersuchungen wählen. Die Preise lagen je nach Test zwischen 9,95 und 69,95 Euro.

Aware verband solche Laborleistungen mit einer digitalen Auswertung. Das Unternehmen arbeitete mit einem Algorithmus zur Aufbereitung von Laborwerten und baute sein Angebot über einzelne Kooperationen hinaus aus. Zeitweise verfügte es über 45 Standorte zur Blutabnahme. Zu seinem Geschäftsmodell gehörte außerdem ein Jahresangebot für 450 Euro, mit dem 99 Biomarker wiederholt untersucht und ihre Entwicklung über einen längeren Zeitraum verfolgt werden konnten.

Das Unternehmen hatte zuvor Investitionen in Millionenhöhe eingesammelt. Dennoch geriet Aware in die Insolvenz. Teile des Unternehmens wurden schließlich für 100.000 Euro an Aeon übertragen. Aeon wiederum positioniert sich im Gesundheitsmarkt unter anderem mit KI-gestützten Ganzkörper-MRT-Untersuchungen.

Für dm bedeutete die Insolvenz des bisherigen Partners das Ende der Blutabnahmen in den Filialen. Der Händler stellt damit aber nicht sämtliche Angebote rund um Gesundheitsdiagnostik ein. Statt der gemeinsam mit Aware durchgeführten Blutanalysen setzt dm nun unter seiner Marke Mivolis auf Selbsttests mit anschließender Laboranalyse.

Der Unterschied ist wesentlich. Beim bisherigen Modell wurde die Blutprobe durch medizinisches Personal in einer Filiale entnommen. Beim neuen Angebot übernehmen Kundinnen und Kunden die Probengewinnung selbst und schicken das Material zur Auswertung an ein Labor. Aus einer vor Ort erbrachten Gesundheitsdienstleistung wird damit ein stärker produkt- und versandorientierter Ablauf.

Für frühere Aware-Kundinnen und -Kunden bleibt zugleich eine wichtige Frage von der Insolvenz getrennt: der Zugang zu bereits erhobenen Gesundheitsdaten. Nach den vorliegenden Informationen können Nutzerinnen und Nutzer ihre bisherigen Daten weiterhin über die Aware-App beziehungsweise das Webportal abrufen.

Gerade bei Gesundheitsangeboten mit wiederholten Messungen ist diese Kontinuität bedeutsam. Der Nutzen longitudinaler Daten liegt schließlich nicht allein in einem einzelnen Laborwert, sondern auch in der Möglichkeit, Entwicklungen über einen längeren Zeitraum zu betrachten. Das Ende eines Angebots muss deshalb nicht zwangsläufig bedeuten, dass die bereits entstandene Datengrundlage gleichzeitig verschwindet.

Der Fall zeigt dennoch, dass digitale Gesundheitsmodelle mehrere Ebenen der Kontinuität benötigen. Eine Filiale kann verfügbar bleiben, die technische Plattform kann weiter funktionieren und vorhandene Daten können erreichbar sein – während die eigentliche Gesundheitsleistung trotzdem endet, weil der dafür notwendige Partner ausfällt.

Für Handelsunternehmen, die Gesundheitsdienstleistungen in ihre Filialen holen, entsteht damit ein besonderes Partnerrisiko. Sie können Reichweite, Standorte und Kundenkontakte bereitstellen, benötigen für bestimmte Leistungen aber medizinische, technische oder regulatorische Kompetenzen externer Anbieter. Gerät einer dieser Partner in Schwierigkeiten, kann ein sichtbares Angebot sehr kurzfristig seine Grundlage verlieren.

Dass dm das Gesundheitssegment grundsätzlich weiterverfolgt, zeigen auch andere Kooperationen. Angebote mit Partnern wie Dermanostic und Skleo bestehen weiter. Das Ende der Zusammenarbeit mit Aware ist deshalb nicht gleichbedeutend mit einem vollständigen Rückzug der Drogeriekette aus gesundheitsbezogenen Dienstleistungen.

Gleichzeitig bleibt dieser Markt regulatorisch sensibel. Gegen das frühere Bluttestangebot war auch die Wettbewerbszentrale vorgegangen. Wo Handelsunternehmen diagnostische oder medizinisch geprägte Leistungen in ihre Filialen integrieren, treffen neue Geschäftsmodelle auf bestehende Regeln und etablierte Strukturen des Gesundheitswesens.

Für Apotheken ist diese Entwicklung relevant, ohne dass sie künstlich zum Mittelpunkt des Aware-Falls gemacht werden muss. Drogerien, digitale Gesundheitsanbieter, Labore und andere Dienstleister bewegen sich zunehmend in Bereichen, die von Verbraucherinnen und Verbrauchern als Teil ihrer persönlichen Gesundheitsversorgung wahrgenommen werden. Dadurch entstehen neue Berührungspunkte zu einem Feld, in dem Apotheken traditionell niedrigschwellige Beratung und Gesundheitsleistungen anbieten.

Der Fall Aware zeigt aber auch, dass große Reichweite allein keine dauerhafte Gesundheitsinfrastruktur schafft. Entscheidend ist, welche fachlichen und wirtschaftlichen Strukturen hinter einem Angebot stehen und wie abhängig dessen Fortbestand von einzelnen Partnern ist.

Für Kundinnen und Kunden kann diese Abhängigkeit erst dann sichtbar werden, wenn sich das Angebot verändert. Die dm-Filiale steht weiterhin am selben Ort, doch die Möglichkeit, dort durch medizinisches Personal Blut abnehmen zu lassen, ist verschwunden. An ihre Stelle tritt ein anderes Modell mit Selbstentnahme und Laboranalyse.

Damit endet nicht das Gesundheitsangebot von dm, wohl aber ein bestimmter Versuch, medizinisch geprägte Diagnostik unmittelbar in die Drogeriefiliale zu bringen. Die entscheidende Erfahrung daraus reicht über diesen einzelnen Pilotversuch hinaus: Wer Gesundheitsleistungen in neue Vertriebs- und Versorgungsorte verlagert, muss nicht nur klären, wie sie gestartet werden. Ebenso wichtig ist, ob die Partnerstruktur dahinter stabil genug ist, damit aus einem neuen Angebot auch eine verlässliche Leistung werden kann.

 

Frühe Verantwortung stärkt Pharmazeutinnen, Mentoring schafft tragfähige Netzwerke, Führung beginnt lange vor dem Titel

Führung beginnt nicht erst mit einer offiziellen Position. Diese Botschaft stellt Dr. Aline Hajj von der Université Laval in den Mittelpunkt eines Podcasts des Weltapothekerverbands FIP. Gerade Pharmazeutinnen sollten nach ihrer Überzeugung früh Möglichkeiten erhalten und nutzen, Verantwortung zu übernehmen, Erfahrungen zu sammeln und sich gegenseitig zu stärken. Entscheidend sei dabei weniger der Titel auf einer Visitenkarte als die Fähigkeit, andere Menschen mitzunehmen und ihnen ebenfalls Entwicklung zu ermöglichen.

Hajj beschreibt Empowerment nicht als einmaligen Schritt, sondern als Entwicklungsprozess. Selbstvertrauen, fachliche und persönliche Fähigkeiten sowie die Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen, entstehen demnach durch Erfahrung. Wer auf eine formale Führungsposition wartet, bevor diese Kompetenzen aufgebaut werden, beginnt deshalb aus ihrer Sicht zu spät.

Für junge Pharmazeutinnen können bereits vergleichsweise kleine Aufgaben zu einem solchen Erfahrungsraum werden. Ein Projekt zu koordinieren, eine Veranstaltung zu organisieren oder eine studentische Initiative zu führen, schafft Situationen, in denen Entscheidungen getroffen, unterschiedliche Interessen zusammengebracht und Verantwortung für ein Ergebnis übernommen werden müssen.

Damit verschiebt sich der Blick auf die klassische Karrierefolge. Nicht zuerst der Titel und danach die Führungserfahrung, sondern zunächst praktische Verantwortung und daraus wachsende Führungskompetenz: Dieses Prinzip kann den Zugang zu späteren Leitungsfunktionen verändern.

Besonders für Frauen hält Hajj solche frühen Erfahrungen für wichtig. Empowerment bedeute, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten aufzubauen und sich zuzutrauen, Entscheidungen zu treffen. Dazu gehöre zugleich ein Umfeld, in dem Frauen nicht nur individuell vorankommen, sondern einander unterstützen.

Mentoring bekommt in diesem Zusammenhang eine zentrale Funktion. Erfahrene Kolleginnen können Wissen weitergeben, Orientierung bieten und Erfahrungen zugänglich machen, die sich aus Lehrbüchern oder formalen Qualifikationen allein nicht gewinnen lassen. Für jüngere Pharmazeutinnen können solche Beziehungen helfen, eigene Fähigkeiten realistischer einzuschätzen und berufliche Entscheidungen mit größerer Sicherheit zu treffen.

Der Nutzen reicht dabei über die unmittelbare Karriereplanung hinaus. Mentoring und belastbare Netzwerke können nach Hajjs Darstellung auch Resilienz fördern. Wer in schwierigen beruflichen Situationen auf Erfahrung, Austausch und Unterstützung zurückgreifen kann, muss Herausforderungen nicht ausschließlich allein bewältigen.

Damit verbindet sich die Führungsfrage mit dem persönlichen Wohlbefinden. Hajj spricht auch die Balance zwischen beruflichen Anforderungen und Privatleben an. Eine langfristig tragfähige Führungskultur kann nicht allein darauf beruhen, dass Einzelne immer mehr Verantwortung übernehmen. Sie muss ebenso berücksichtigen, wie Menschen leistungsfähig bleiben und mit Belastungen umgehen.

Netzwerke erfüllen dabei eine zweite Funktion. Sie verbinden nicht nur einzelne Personen, sondern können Grenzen zwischen Fachrichtungen, Institutionen und Ländern überwinden. Hajj sieht gerade in dieser Zusammenarbeit eine Voraussetzung für Innovation.

Pharmazie findet schließlich nicht in einem abgeschlossenen Raum statt. Versorgung, Forschung, Ausbildung und Gesundheitspolitik berühren unterschiedliche Professionen und Institutionen. Führungskräfte, die solche Bereiche miteinander verbinden können, schaffen Möglichkeiten für Zusammenarbeit, die innerhalb einzelner Strukturen kaum entstehen würden.

Für Pharmazeutinnen bedeutet das, dass berufliche Netzwerke mehr sein können als Kontakte für den nächsten Karriereschritt. Sie können Räume schaffen, in denen Erfahrungen geteilt, gemeinsame Projekte entwickelt und unterschiedliche Perspektiven zusammengebracht werden. Internationale Verbindungen erweitern diesen Raum zusätzlich.

Dabei entsteht eine Form von Führung, die nicht zwingend hierarchisch organisiert sein muss. Wer Kolleginnen miteinander vernetzt, Wissen weitergibt, ein Projekt ermöglicht oder anderen den Zugang zu Verantwortung erleichtert, kann bereits Führungswirkung entfalten, ohne eine formale Leitungsfunktion zu besitzen.

Genau hier liegt der Kern von Hajjs Verständnis. Führung zeigt sich nicht primär daran, wie viele Menschen jemandem organisatorisch unterstellt sind. Sie zeigt sich darin, ob jemand andere befähigen kann.

Dieser Gedanke verändert auch die Rolle etablierter Führungskräfte. Ihre Aufgabe besteht dann nicht allein darin, selbst Entscheidungen zu treffen. Sie müssen zugleich Möglichkeiten schaffen, in denen andere Erfahrungen sammeln können. Wer Nachwuchskräften Verantwortung überträgt, gibt einen Teil der Kontrolle ab, baut damit aber zugleich die nächste Generation von Führungspersönlichkeiten auf.

Für Organisationen und pharmazeutische Teams kann daraus eine strategische Frage werden. Wenn Führungserfahrung erst dann beginnt, wenn eine Leitungsstelle frei wird, bleibt die Entwicklung potenzieller Führungskräfte dem Zufall überlassen. Werden dagegen Projekte, Mentoring und Netzwerke bewusst als Lernräume genutzt, kann ein breiterer Pool erfahrener Kandidatinnen entstehen.

Das gilt insbesondere in einem Berufsfeld, das auf qualifizierte Fachkräfte angewiesen ist. Menschen langfristig zu halten bedeutet nicht nur, attraktive Arbeitsbedingungen anzubieten. Auch Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung und die Chance, Verantwortung zu übernehmen, können darüber entscheiden, ob Beschäftigte ihre berufliche Zukunft innerhalb eines Bereichs sehen.

Hajjs Ansatz setzt deshalb nicht bei einer einzelnen Personalmaßnahme an. Er verbindet individuelle Entwicklung mit einer Kultur gegenseitiger Unterstützung. Pharmazeutinnen sollen Selbstvertrauen und Entscheidungskompetenz entwickeln, zugleich aber anderen Frauen Möglichkeiten eröffnen und Erfahrungen weitergeben.

Darin steckt auch eine Absage an die Vorstellung, beruflicher Erfolg müsse vor allem individuell erkämpft werden. Netzwerke und Mentoring ersetzen persönliche Leistung nicht. Sie können aber dafür sorgen, dass Erfahrung weitergegeben wird und nicht jede Generation dieselben Hürden erneut allein überwinden muss.

Internationale und interdisziplinäre Zusammenarbeit erweitert dieses Prinzip. Wer Brücken zwischen Menschen, Institutionen und Ländern baut, vergrößert nicht nur das eigene Netzwerk. Es entstehen Verbindungen, aus denen neue Ideen, Projekte und berufliche Möglichkeiten hervorgehen können.

Am Ende führt das zurück zu der Frage, wann Führung eigentlich beginnt. Nach Hajjs Verständnis nicht mit einer Ernennung und nicht mit einem bestimmten Titel. Sie beginnt in dem Moment, in dem jemand Verantwortung übernimmt, andere einbindet und dazu beiträgt, dass auch sie ihre Fähigkeiten entwickeln können.

Für Pharmazeutinnen liegt darin eine doppelte Perspektive: Sie können früh damit beginnen, eigene Führungserfahrung aufzubauen – und gleichzeitig Strukturen schaffen, in denen andere Frauen denselben Weg gehen können. Führung wird so nicht zum Endpunkt einer Karriere. Sie wird zu einem Prozess, in dem Stärke weitergegeben wird.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Was zunächst wie acht voneinander getrennte Meldungen wirkt, folgt einer gemeinsamen Bewegung: Strukturen müssen nicht nur vorhanden sein, sondern Belastung aushalten. Das gilt für digitale Systeme ebenso wie für Retourenprozesse, Gehaltsmodelle, Wettbewerbsregeln und regionale Versorgung. Eine Stellenbörse verliert ihren Wert, wenn ihre Daten beim Systemwechsel verschwinden. Eine Retoure ist wirtschaftlich nicht beendet, solange die Gutschrift nicht tatsächlich angekommen oder verrechnet ist. Ein Gehaltsgefüge verliert seine steuernde Wirkung, wenn Qualifikationsabstände zusammenschmelzen. Und eine Gesundheitsleistung bleibt nur so lange verfügbar, wie auch die Struktur hinter ihrem Anbieter trägt.

Auf der anderen Seite zeigen die Nachrichten, dass veränderte Rahmenbedingungen Handlungsspielräume zurückbringen können. In Treffurt reicht eine regulatorische Lockerung aus, damit aus einem Gesundheitsshop wieder eine Apotheke wird. Führung kann entstehen, bevor ein formaler Titel vergeben wird, wenn Verantwortung, Mentoring und Netzwerke früh zugänglich werden. Zwischen diesen Polen liegt die eigentliche Bewegung dieser Ausgabe: Nicht jede Veränderung stärkt ein System – aber dort, wo Regeln, Prozesse und Verantwortung zusammenpassen, können aus belasteten Strukturen wieder tragfähige werden.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Die acht Apotheken-Nachrichten führen aus unterschiedlichen Richtungen zu derselben praktischen Konsequenz: Belastbarkeit entsteht dort, wo Verantwortung nicht nur verlangt, sondern durch funktionierende Prozesse, wirtschaftliche Tragfähigkeit und passende Rahmenbedingungen tatsächlich ermöglicht wird.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Redaktion berichtet täglich unabhängig über Apotheken-Nachrichten und ordnet Risiken, Finanzen, Recht und Strukturfragen für Apotheker ein. Diese Ausgabe verbindet digitale Prozesssicherheit, wirtschaftliche Belastungen, neue Versorgungsmodelle und Personalentwicklung zu einem aktuellen Lagebild für Apotheken.

 

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