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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

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APOTHEKE | Wochenspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten der Woche sind Apotheken verlieren Frequenz, Impfangebote bleiben zäh, Digitalpolitik erhöht den Druck.

 

Diese Woche zeigt sich, wie Standortwandel, Prävention und Digitalvorhaben Apotheken zugleich unter Zugzwang setzen.

Woche: Montag, 16. Februar 2026, bis Sonntag, 22. Februar 2026

Apotheken-News: Themen der Woche

In dieser Woche zieht sich eine gemeinsame Linie durch sehr unterschiedliche Meldungen: Versorgung hängt an Gewohnheiten, und Gewohnheiten kippen schneller als Strukturen. Bei der Kundenfrequenz wird sichtbar, dass Apotheken dort kämpfen, wo Wege aus der Innenstadt herauswandern und der Versand die Bequemlichkeit zur Normalität macht. Beim Impfen zeigt der Barmer-Blick, wie schwer sich ein System bewegt, wenn neue Orte angeboten werden, die Routine aber in Praxen fest verankert bleibt. Das Wiederholungsrezept steht als Versprechen im Raum, technisch möglich, politisch jetzt mit Druck versehen, und doch hängt es an einer Einigung, die zu lange ausbleibt. Die ePA wirkt zugleich wie fertige Infrastruktur und unfertiger Alltag: bekannt, angelegt, aber für viele Menschen noch ohne greifbaren Nutzen und ohne echte Selbstverständlichkeit. Warkens Krisenrhetorik verschiebt den Horizont, weil Resilienz plötzlich nicht mehr als Reformwort, sondern als Ernstfallkette gedacht werden muss, und in dieser Kette sind Apotheken keine Randfigur. Die Kündigung der pDL-Preise zeigt, dass neue Aufgaben ohne tragfähige Vergütung in der Praxis nicht wachsen, sondern erodieren. Und im Hintergrund läuft die wirtschaftliche Realität weiter: Banken prüfen strenger, Übernahmen werden zur Bewährungsprobe, während die „Apotheke der Zukunft“ längst nicht mehr angekündigt, sondern von Rechtsprechung, Reformen und Digitalisierung in den Betrieb hineingeschoben wird.

 

Apotheken verlieren Laufkundschaft, Innenstädte büßen Alltagswege ein, Versand verschiebt Kaufgewohnheiten dauerhaft.

Geschäft entsteht dort, wo Menschen ohnehin entlanggehen, warten, umsteigen, verweilen. Diese schlichte Regel hat Handel schon getragen, als der Marktplatz noch der Ort war, an dem man Neuigkeiten hörte, Ware prüfte, Vertrauen abtastete. Apotheken sind aus dieser Logik heraus gewachsen, nicht als Beigabe, sondern als fester Baustein im Ortskern: sichtbar, erreichbar, mit einer Tür, die ohne Termin aufging. Heute wirkt diese Selbstverständlichkeit brüchig, weil die Wege der Menschen sich verschoben haben und mit ihnen die Orte, an denen Frequenz entsteht.

Aus den einst größten Geschäften am Ort sind vielerorts kleinere geworden, manche sind ganz verschwunden. Dort, wo sich Kaufkraft bündelt, treten andere Standorte in den Vordergrund: Center, hochfrequentierte Einkaufsmeilen, Ärztehäuser, Knotenpunkte mit dauerhaftem Strom. Gleichzeitig haben Städte sich ausgedehnt und neue Teilzentren hervorgebracht, die je nach Einwohnerzahl und Infrastruktur tragfähig sein können. Auf dem Land hält sich die „Marktplatz-Apotheke“ am ehesten, doch selbst dort verschiebt sich die Relation: Apotheken, die mehrere Tausend Menschen versorgen, berichten von Erträgen, die nicht mehr tragen, obwohl der Bedarf im Alltag nicht kleiner geworden ist.

Der Wandel im Einzelhandel hat sich über Jahre aufgebaut, bekam aber in den Corona-Jahren eine harte Zäsur, die bis heute als Narbe bleibt. Die Routine des Einkaufens hat sich in Richtung Versand verstärkt, und mit jedem Schritt, der nicht mehr in die Stadt führt, verliert der stationäre Handel ein Stück Selbstverständlichkeit. Dazu kommen Faktoren, die den Vor-Ort-Besuch mühsamer machen: weniger Bequemlichkeit beim Anfahren, verknappte Parkmöglichkeiten, teils stark verteuerte Stellplätze, Debatten um das Stadtbild, eine Atmosphäre, die Besuch eher als Belastung erscheinen lässt. Wenn der Weg sich schwerer anfühlt, wird die Erwartung an das Ergebnis härter.

Genau hier beginnt die Abwärtsspirale, die viele Innenstädte sichtbar prägt. Sinkende Umsätze führen zu Einschränkungen, dann zu weniger Auswahl, zu geringerem Service, zu kürzeren Öffnungszeiten, und am Ende zu kleinen, weithin erkennbaren Sparsignalen, die Vertrauen weiter erodieren lassen. Wer das Gesuchte mit einer Chance bekommt, die sich wie ein Münzwurf anfühlt, stellt die Frage, warum der Aufwand noch lohnt. Das Problem ist nicht nur ökonomisch, es ist psychologisch: Unsicherheit frisst Frequenz, und fehlende Frequenz frisst Substanz.

Währenddessen widersetzen sich Lebensmittler und Drogeriemärkte dem Trend eher. Sie ziehen Zulauf an, expandieren, erweitern ihr Angebot und rücken näher an Gesundheitsfragen heran. Für Apotheken ist das doppelt heikel: Zum einen werden Alltagswege neu definiert, zum anderen wandert Erwartung an „Gesundheit im Regal“ dorthin, wo Menschen ohnehin einkaufen. In dieser Umgebung wirkt die Apotheke, die früher als Vollsortimenter galt, plötzlich wie ein Spezialort, der sich rechtfertigen muss, statt selbstverständlich da zu sein.

In manchen Betrieben wird das Auszehren im Raum sichtbar: ausgedünnte Präsentation, Lücken, nur noch einzelne Packungen pro Position, ein Eindruck, der eher nach Rückzug als nach Verfügbarkeit aussieht. Das hat Gründe, wenn der Versand im Schnitt deutlich günstiger anbietet und Jahr für Jahr spürbar Packungen abzieht, doch im Schaufenster zählt nicht die Begründung, sondern das Bild. Andere Apotheken setzen auf Modernität und Minimalismus, aber verlieren dabei leicht den sichtbaren Anspruch, wirklich alles beschaffen und im Zweifel auch sofort geben zu können. Bildschirme und digitale Oberflächen verändern das Gefühl nicht: Wer etwas vor Ort verkaufen will, braucht physische Ware, die greifbar ist, wenn der Kunde die Schwelle überschreitet.

Gerade im OTC-Bereich zeigt sich, wie eng Frequenz und wirtschaftliche Stabilität miteinander verbunden sind. OTC zieht weiterhin einen großen Teil der Kundschaft an, oft ist es der erste Anlass für den Besuch, aus dem Beratung, Vertrauen und Folgegeschäft entstehen. Wenn diese Anlässe wegbrechen, bleibt nicht nur weniger Umsatz, es bleibt weniger Begegnung, und damit weniger Gelegenheit, den Wert der Apotheke im Alltag überhaupt spürbar zu machen.

So wird aus einer Standortfrage schnell ein Politikum: Wenn Vor-Ort-Strukturen erodieren, entsteht die Versuchung, Rettung zuerst in Regeln zu suchen, etwa über Grenzen für Versand in sensiblen Segmenten oder über neue Kategorien, die den Vor-Ort-Kontakt aufwerten. Doch selbst wenn Politik eine Rolle spielt, bleibt die Kernlogik hart: Frequenz entsteht nicht aus Appellen, sondern aus Orten, Wegen und der Wahrscheinlichkeit, das Gewünschte wirklich zu bekommen. Wo die Apotheke diese Wahrscheinlichkeit sichtbar macht, wächst der Grund, den Weg wieder zu gehen.

 

Apotheken impfen inzwischen mit, die Influenza-Quote bleibt zu niedrig, die Versorgungsroutine liegt weiter bei Arztpraxen. 

Der Barmer-Report legt den Finger in eine Wunde, die sich seit Jahren nur langsam schließt: Die Influenza-Impfquote in Deutschland verharrt auf einem Niveau, das im internationalen Vergleich deutlich zurückbleibt. 40,8 Prozent der über 60-Jährigen ließen sich 2023 gegen Grippe impfen, während die Weltgesundheitsorganisation 75 Prozent empfiehlt. Die nüchterne Zahl wirkt wie ein Urteil. Noch ernüchternder ist der Befund, dass lediglich 0,5 Prozentpunkte dieser Quote auf Impfungen in Apotheken entfielen, während 99,5 Prozent in Arztpraxen stattfanden. Wer gehofft hatte, die Öffnung des Impfens für Apotheken würde rasch einen messbaren Schub bringen, sieht sich mit der Realität eines Systems konfrontiert, das sich nur zäh bewegt.

Dabei war die Erwartung nachvollziehbar. Apotheken gelten als niedrigschwellige Anlaufstellen, ohne Termin, mit langen Öffnungszeiten, nah am Alltag. Die Vorstellung, dass mehr Zugänge automatisch zu mehr Impfungen führen, klingt plausibel. Doch Zugänglichkeit allein ersetzt keine eingefahrenen Strukturen. In Deutschland ist das Impfen traditionell ärztlich geprägt, organisatorisch wie kulturell. Hausärztinnen und Hausärzte verstehen Impfungen als Teil ihres Präventionsauftrags, Patientinnen und Patienten verbinden die Spritze meist mit der Praxis. Diese Gewohnheit wirkt stärker als jede neue Option.

Hinzu kommt, dass das Impfen in Apotheken keine reine Zusatzleistung ist, die sich nebenbei erledigen lässt. Es braucht geschultes Personal, geeignete Räumlichkeiten, Dokumentation, Aufklärungsgespräche und eine saubere Einbindung in bestehende Abläufe. In vielen Betrieben bedeutet das Umorganisation, Zeitaufwand und eine Vergütung, die nicht überall als auskömmlich empfunden wird. Wer impft, kann in dieser Zeit nicht beraten, nicht kommissionieren, nicht im HV-Gespräch stehen. Der betriebliche Alltag kennt keine Leerstellen.

Auch die Reaktion der Ärzteschaft spielt eine Rolle. Wo Kooperation gelingt, kann sich ein ergänzendes Angebot entwickeln. Wo Skepsis oder offener Widerstand überwiegen, bleibt das Feld eng. In manchen Regionen ist das Verhältnis von Apotheken und Praxen sensibel, und jede Verschiebung von Aufgaben wird aufmerksam beobachtet. Die Impfung ist mehr als eine Injektion, sie ist Teil eines Versorgungsverständnisses. Solange dieses Selbstverständnis nicht gemeinsam neu gedacht wird, bleibt die Verschiebung marginal.

Die Zahlen aus 2023 sind zudem Momentaufnahmen in einem Übergang. Strukturen brauchen Zeit, um sich einzuspielen, Vertrauen wächst langsam. Viele Menschen wissen noch gar nicht, dass in Apotheken geimpft werden kann. Andere sind unsicher, ob sie dort richtig aufgehoben sind. Prävention lebt vom Bewusstsein, nicht allein vom Angebot. Wenn 75 Prozent der Zielgruppe sich noch nicht einmal aktiv mit ihrer elektronischen Patientenakte beschäftigen, zeigt das, wie träge Informationswege im Gesundheitswesen verlaufen. Warum sollte es bei Impfangeboten anders sein.

Die Systemlogik bleibt damit vorerst unangetastet. Wer die Impfquote steigern will, braucht mehr als zusätzliche Orte. Es geht um Aufklärung, um Erinnerungssysteme, um klare Zuständigkeiten und eine Vergütung, die Prävention als gesamtgesellschaftliche Aufgabe abbildet. Solange Impfkampagnen episodisch bleiben und nicht kontinuierlich begleitet werden, solange Anreize und Kommunikation nicht konsequent zusammenspielen, wird auch ein erweitertes Anbieterfeld nur begrenzt wirken.

Gleichzeitig wäre es zu kurz gedacht, aus der 0,5-Prozent-Zahl ein Scheitern abzuleiten. Jede strukturelle Veränderung beginnt klein. Die Frage ist weniger, ob Apotheken sofort den Durchbruch liefern, sondern ob sie mittelfristig einen stabilen Beitrag leisten können. In einer alternden Gesellschaft, in der Hausarztpraxen vielerorts überlastet sind, kann jede zusätzliche, qualitätsgesicherte Impfstelle entlasten. Entscheidend ist, dass das Angebot sichtbar wird und nicht als Randnotiz im System verharrt.

Politisch ist das Thema sensibel. Prävention gilt als Schlüssel zur Kostendämpfung, doch sie konkurriert im Alltag mit akuten Versorgungsaufgaben. Wenn Apotheken künftig weitere Impfungen durchführen sollen, wie es im Zuge einer Reform diskutiert wird, braucht es klare Rahmenbedingungen. Sonst droht die Gefahr, dass neue Aufgaben formal übertragen, aber praktisch halbherzig umgesetzt werden. Eine halbe Öffnung erzeugt keine Dynamik.

Am Ende steht die Erkenntnis, dass Strukturen stärker sind als einzelne Maßnahmen. Apotheken können impfen, sie tun es auch, aber sie verändern damit nicht automatisch ein Gefüge, das über Jahrzehnte gewachsen ist. Wer höhere Quoten will, muss die Mechanik des Systems insgesamt justieren. Solange die Logik unverändert bleibt, bleibt auch das Ergebnis begrenzt.

 

Wiederholungsrezepte sind technisch möglich, die Einigung verzögert sich, das Ministerium erhöht den Druck.

Dass Wiederholungsrezepte längst technisch umsetzbar wären, ist eine dieser stillen Wahrheiten des digitalen Gesundheitswesens, die mehr über Systemträgheit als über Technik aussagen. Die Idee ist einfach: Ein ärztliches Rezept wird nicht mehr nur einmal ausgestellt, sondern enthält mehrere nacheinander einlösbare Verordnungen, gültig bis zu 365 Tage. Für chronisch Erkrankte wäre das eine spürbare Entlastung, für Praxen eine organisatorische Vereinfachung, für Apotheken ein planbarer Versorgungsrhythmus. Doch obwohl die Infrastruktur steht, bleibt die Umsetzung blockiert.

Im Kern geht es nicht um Software, sondern um Zuständigkeiten und Vergütungslogiken. Gesetzliche Krankenkassen und Kassenärztliche Bundesvereinigung hätten sich längst über Details einigen müssen: Abrechnungsmodalitäten, Dokumentationspflichten, Prüfmechanismen. Solche Einigungen sind kein Nebenprodukt, sie sind das Scharnier, an dem neue Instrumente erst wirksam werden. Bleibt das Scharnier unbeweglich, bleibt auch das Werkzeug ungenutzt.

Bundesgesundheitsministerin Nina Warken hat nun deutlich gemacht, dass sie diese Verzögerung nicht länger hinnimmt. Sie erwartet eine zügige Verständigung, andernfalls werde man im Rahmen der Rechtsaufsicht die erforderlichen Schritte prüfen. Diese Formulierung ist mehr als ein freundlicher Hinweis. Sie signalisiert, dass Geduld im Ministerium endlich ist. Wenn Selbstverwaltung nicht liefert, droht staatliche Intervention.

Für die Ärzteschaft ist das Thema ambivalent. Einerseits versprechen Wiederholungsrezepte weniger administrative Last bei stabil eingestellten Patientinnen und Patienten. Andererseits bedeutet jede neue Pauschale, jede neue Struktur auch eine Veränderung eingespielter Abläufe. In einem System, das ohnehin mit Budgetgrenzen, Dokumentationsanforderungen und Personalmangel ringt, wird jede zusätzliche Vereinbarung sorgfältig abgewogen. Blockade wirkt dann weniger wie Trotz, sondern wie Schutzmechanismus.

Für Apotheken wäre die Einführung ein spürbarer Schritt in Richtung Planungssicherheit. Chronische Medikationen ließen sich besser antizipieren, Lagerhaltung und Beratung strukturierter vorbereiten. Gleichzeitig würde das E-Rezept seine versprochene Effizienz erst richtig entfalten. Der digitale Prozess lebt davon, dass er Wiederholung nicht als Störung, sondern als Regelfall begreift. Solange jede Folgeverordnung neu angestoßen werden muss, bleibt der administrative Kreislauf unnötig eng.

Patientinnen und Patienten stehen im Zentrum dieser Verzögerung, auch wenn sie es im Alltag kaum bemerken. Wer regelmäßig Medikamente benötigt, kennt den Rhythmus der Praxisbesuche, kennt das Nachfassen, das Erinnern, das Einplanen von Terminen. Ein Wiederholungsrezept könnte diesen Takt strecken, ohne medizinische Kontrolle aufzugeben. Es wäre kein Freifahrtschein, sondern eine pragmatische Anerkennung stabiler Therapieverläufe.

Dass eine Einigung noch in diesem Frühjahr in Aussicht gestellt wird, deutet darauf hin, dass Bewegung möglich ist. Doch Erfahrung lehrt, dass Ankündigungen im Gesundheitswesen nicht automatisch Umsetzung bedeuten. Zu oft sind Projekte an Detailfragen gescheitert, die nach außen klein wirken, intern jedoch große Bedeutung haben. Die Geschichte der Digitalisierung ist reich an solchen Beispielen.

Politisch betrachtet fügt sich das Thema in ein größeres Bild ein: Reformen werden angekündigt, Instrumente geschaffen, doch zwischen Gesetzestext und Versorgungspraxis klafft häufig eine Lücke. Wiederholungsrezepte sind kein spektakuläres Projekt, sie sind ein Baustein. Gerade deshalb eignen sie sich als Gradmesser dafür, wie handlungsfähig die Selbstverwaltung tatsächlich ist. Gelingt hier eine schnelle, klare Lösung, sendet das ein Signal über diesen Einzelfall hinaus.

Am Ende steht weniger die Frage, ob Wiederholungsrezepte kommen, sondern wann und unter welchen Bedingungen. Technisch sind sie möglich, politisch gewollt, organisatorisch sinnvoll. Was fehlt, ist die verbindliche Verständigung. Solange sie aussteht, bleibt das Potenzial ungenutzt. Sobald sie gelingt, könnte ein Stück digitaler Alltag endlich so funktionieren, wie er seit Jahren angekündigt wird.

 

Die ePA ist flächendeckend angelegt, viele Versicherte nutzen sie nicht, die Politik verspricht Nachbesserung.

Formal ist das Projekt nahezu vollendet: Bis Mitte Februar 2025 haben die Krankenkassen für alle gesetzlich Versicherten eine elektronische Patientenakte angelegt. Für Ärztinnen und Ärzte besteht seit Monaten die Pflicht, relevante Dokumente einzustellen. Auf dem Papier ist damit ein Meilenstein erreicht, der seit Jahren vorbereitet wurde. Doch zwischen technischer Existenz und tatsächlicher Nutzung liegt eine spürbare Lücke.

Eine repräsentative Befragung zeigt das nüchterne Bild: Zwar kennen 94 Prozent der gesetzlich Versicherten die ePA, aber 71 Prozent verwalten sie nicht aktiv. 75 Prozent haben sich bislang kaum oder gar nicht mit ihr auseinandergesetzt. 33 Prozent sehen keinen persönlichen Nutzen, 13 Prozent äußern Datenschutzbedenken, neun Prozent haben aktiv widersprochen. Diese Zahlen erzählen keine Geschichte des Aufbruchs, sondern eine der Distanz.

Die Gründe sind vielschichtig, aber sie haben einen gemeinsamen Kern: Nutzbarkeit entscheidet über Akzeptanz. Der Freischaltungsprozess gilt als kompliziert, Funktionen werden als unvollständig beschrieben, die Struktur der Dokumente wirkt unübersichtlich. Wer in der ePA ein PDF sucht, das eine Praxis hochgeladen hat, stößt nicht selten auf eine wenig intuitive Ordnung. Gängige Dateiformate lassen sich teils noch nicht integrieren. Ein digitales Instrument, das Orientierung verspricht, darf nicht selbst zum Suchspiel werden.

Hinzu kommt die Kommunikation. Krankenkassen sind verpflichtet, ihre Versicherten umfassend über Funktionsweise, Rechte und Ansprüche zu informieren. Doch ein Informationsschreiben oder ein digitaler Folder ersetzen keine echte Erklärung. Komplexe Systeme benötigen nachvollziehbare Beispiele, klare Szenarien und wiederholte Ansprache. Ohne spürbaren Mehrwert bleibt die ePA abstrakt. Wer gesund ist oder nur selten ärztliche Leistungen in Anspruch nimmt, erkennt oft keinen unmittelbaren Nutzen.

Bundesgesundheitsministerin Nina Warken hält dennoch an der ePA fest. Sie bezeichnet sie als zentrales Instrument für ein digitales Gesundheitswesen und kündigt Verbesserungen bei der Nutzbarkeit an. Politisch ist diese Haltung konsequent, denn ohne eine funktionierende digitale Infrastruktur lassen sich viele Reformen kaum umsetzen. Medikationspläne, Befunde, Arztbriefe, Impfstatus – all das soll langfristig vernetzt, zugänglich und sektorenübergreifend verfügbar sein.

Doch Vertrauen entsteht nicht durch Ankündigungen. Es wächst durch positive Erfahrungen im Alltag. Wenn Patientinnen und Patienten spüren, dass Befunde schneller auffindbar sind, Doppeluntersuchungen vermieden werden und Informationen sicher geteilt werden können, wird aus Skepsis Routine. Solange jedoch Einstiegshürden hoch bleiben und der Nutzen diffus wirkt, bleibt die ePA ein Versprechen mit Vorbehalt.

Auch ökonomisch ist das Projekt kein Nebenschauplatz. Erste Schätzungen sprechen von Investitionen in Milliardenhöhe. Mehr als zwei Milliarden Euro sollen bislang in Entwicklung, Aufbau und Rollout geflossen sein. Diese Summe verstärkt den politischen Druck, Ergebnisse vorzuweisen. Ein Instrument, das teuer ist, aber im Alltag kaum genutzt wird, gerät zwangsläufig in die Kritik.

Für Apotheken eröffnet die ePA perspektivisch neue Möglichkeiten, etwa bei der Medikationsübersicht oder der Abstimmung mit Praxen. Doch auch hier gilt: Nur wenn Daten strukturiert, vollständig und praktikabel zugänglich sind, entsteht ein echter Mehrwert. Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein, sie muss Abläufe vereinfachen. Andernfalls wächst die Skepsis gegenüber weiteren digitalen Vorhaben.

Die ePA steht damit exemplarisch für viele Reformprojekte im Gesundheitswesen. Strukturen werden geschaffen, Pflichten formuliert, Systeme implementiert. Der entscheidende Schritt liegt jedoch im Übergang von der formalen Einführung zur gelebten Anwendung. Erst wenn Versicherte die Akte nicht nur kennen, sondern aktiv nutzen, wird aus Infrastruktur Alltag. Bis dahin bleibt sie ein Projekt mit Anspruch, aber ohne breite Verankerung.

 

Warken plant Vorsorge fürs Krisenrecht, Apotheken bleiben Engpass, Lieferketten sind verwundbar.

Wenn eine Gesundheitsministerin von Kriegsfall, Naturkatastrophen und Pandemien in einem Atemzug spricht, verschiebt sich der Ton im System. Es geht dann nicht mehr nur um Effizienz, Budgets und Reformfahrpläne, sondern um die Frage, was im Ernstfall noch funktioniert, wenn Routine ausfällt. Nina Warken will dafür ein Sicherstellungsgesetz auf den Weg bringen. Der Satz, Sicherheitspolitik sei ohne ein funktionierendes Gesundheitswesen nicht denkbar, klingt selbstverständlich. Seine Konsequenzen sind es nicht.

Denn ein Gesundheitswesen ist im Alltag schon ein komplexes Gefüge, im Krisenmodus wird es zur Kette. Diese Kette beginnt nicht erst im Krankenhaus, sondern weit früher: bei der Verfügbarkeit von Arzneimitteln, bei Logistik, bei Beratung, bei einem Netz aus Betrieben, die auch dann noch erreichbar bleiben müssen, wenn Personal knapp wird, Wege länger werden und der Druck steigt. Apotheken sind dabei keine Nebenstelle, sondern die Schnittstelle, an der Versorgung in die Hand der Menschen übergeht. Wenn diese Schnittstelle ausdünnt, wird Resilienz zur Vokabel ohne Träger.

Genau hier liegt die Spannung: Warken betont Resilienz, räumt aber ein, vollständige Autarkie sei unrealistisch. Das ist sachlich. Die moderne Arzneimittelversorgung hängt an globalen Produktions- und Vorproduktketten, die über Jahre auf Kostenoptimierung getrimmt wurden. Wirkstoffe, Zwischenprodukte, Verpackungen, einzelne Spezialarzneimittel, vieles ist international verteilt. In einem Krisenszenario zählt dann weniger, wie elegant das System im Normalbetrieb ist, sondern wie schnell es sich stabilisieren lässt, wenn ein Glied schwächer wird.

Der Großhandel denkt in solchen Ketten, weil er täglich sieht, wo Engpässe zuerst spürbar werden. Die Frage, ob Länder im Ernstfall zuerst an die eigene Versorgung denken, ist keine Provokation, sondern eine nüchterne Risikoüberlegung. Wenn Grenzen, Prioritäten oder Transportwege sich verändern, wird sichtbar, wie abhängig Versorgung vom politischen und logistischen Umfeld ist. Für Deutschland bedeutet das: Resilienz ist nicht nur eine Beschaffungsstrategie, sondern auch eine Standort- und Strukturfrage.

Und damit landet man wieder bei den Apotheken vor Ort. Wenn ein Drittel der Betriebe um wirtschaftliches Überleben kämpft, wird jede Krisenplanung auf sandigem Boden gebaut. Ein Sicherstellungsgesetz kann Rahmen setzen, Zuständigkeiten klären, Vorratslogiken stärken, möglicherweise auch Abläufe im Notfall regeln. Aber es kann nicht ersetzen, was im Alltag fehlt: ein Netz, das dicht genug ist, um Last zu verteilen, und finanziell stabil genug, um zusätzliche Aufgaben nicht als Überforderung zu erleben.

Der Kriegsfall ist dabei nicht der Punkt, an dem man plötzlich neue Strukturen erfindet. Er ist der Punkt, an dem man merkt, ob vorhandene Strukturen tragfähig waren. Resilienz entsteht nicht durch Worte, sondern durch Kapazität, durch Redundanz, durch klare Rollen. Apotheken, Großhandel, Praxen, Kliniken, Rettungsdienste, jede Ebene muss nicht nur existieren, sondern funktionieren können, ohne dass der Betrieb im Normalmodus schon am Limit läuft.

So wird die Debatte um Vorsorgegesetze automatisch auch eine Debatte über Alltagsstabilität. Wenn Politik die Widerstandsfähigkeit ernst meint, muss sie dort beginnen, wo Versorgung heute schon reibt: bei Finanzierung, Personal, Verfügbarkeit und der Frage, ob Verantwortung als Kette gedacht wird oder als einzelne Baustellen. In der Krisenrhetorik klingt vieles groß. In der Versorgung entscheidet am Ende, ob genug Betriebe da sind, die morgens aufschließen, Lager bewegen, beraten, dokumentieren und den Alltag so lange tragen, bis er wieder Routine wird.

 

pDL-Honorare bleiben niedrig, der DAV kündigt die Einigung, die Schiedsstelle rückt näher.

Was nüchtern wie ein formaler Schritt klingt, ist in Wahrheit ein deutliches Signal in einem seit Jahren schwelenden Konflikt: Der Deutsche Apothekerverband hat die bestehende Vereinbarung über die Preise für pharmazeutische Dienstleistungen zum 31. März 2026 gekündigt. Der Grund ist klar benannt. Die Honorare für die fünf derzeit möglichen pDL gelten als zu niedrig, um den tatsächlichen Aufwand in den Apotheken wirtschaftlich tragfähig abzubilden.

Pharmazeutische Dienstleistungen sollten ursprünglich ein Paradigmenwechsel sein. Weg vom reinen Packungsumsatz, hin zu honorierter pharmazeutischer Expertise. Medikationsanalysen, erweiterte Beratung bei Inhalativa oder Antikoagulanzien, Blutdruckkontrollen – all das sollte sichtbar machen, dass Apotheke mehr ist als Abgabe. Doch wenn die Vergütung nicht mit dem Zeitaufwand, der Dokumentation und dem personellen Einsatz Schritt hält, entsteht ein Spannungsfeld zwischen Anspruch und Realität.

Der GKV-Spitzenverband sieht offenbar keinen akuten Nachverhandlungsbedarf. Damit prallen zwei Logiken aufeinander: Auf der einen Seite Apotheken, die argumentieren, dass qualitätsgesicherte Zusatzleistungen nur dann dauerhaft angeboten werden können, wenn sie wirtschaftlich darstellbar sind. Auf der anderen Seite Kostenträger, die jede Ausweitung von Ausgaben im System kritisch prüfen und strukturelle Effekte abwarten wollen.

Für die Betriebe bedeutet die Kündigung zunächst keine sofortige Veränderung. Die bestehenden Preise gelten weiter, bis eine neue Einigung erzielt ist. In der Praxis heißt das: Apotheken können erbrachte pDL weiterhin abrechnen, jedoch zu den alten Konditionen. Das schafft formale Stabilität, löst aber das Grundproblem nicht. Solange die Vergütung als unzureichend empfunden wird, bleibt das Angebot in vielen Häusern ein kalkulierter Balanceakt.

Die Wahrscheinlichkeit, dass am Ende eine Schiedsstelle eingeschaltet wird, ist hoch. Solche Verfahren sind im Gesundheitswesen kein Ausnahmefall, sondern Teil der Mechanik, wenn Verhandlungen festfahren. Die Schiedsstelle ersetzt jedoch nicht die politische Grundentscheidung, welchen Stellenwert man pharmazeutischen Dienstleistungen beimisst. Sind sie Ergänzung, Modellprojekt oder dauerhafte Säule der Versorgung.

Hinzu kommt eine weitere Dimension: Mit einer möglichen Apothekenreform könnten neue pDL hinzukommen. Wenn zusätzliche Leistungen apothekenfähig werden, stellt sich die Preisfrage erneut und womöglich noch schärfer. Es wäre wenig sinnvoll, neue Aufgaben einzuführen, ohne die Vergütungslogik insgesamt zu überprüfen. Andernfalls droht eine Ausweitung des Katalogs bei gleichbleibender wirtschaftlicher Enge.

In den Apotheken selbst ist die Haltung gemischt. Manche Häuser haben pDL fest in ihren Ablauf integriert, sehen darin Profilbildung und patientennahe Kompetenz. Andere bieten sie selektiv an oder reduzieren das Angebot, wenn Personal knapp ist oder der Aufwand nicht im Verhältnis steht. Zwischen Ideal und Kalkulation verläuft eine unsichtbare Linie, die jede Inhaberin und jeder Inhaber individuell zieht.

Die Kündigung der Preisvereinbarung ist deshalb mehr als ein technischer Akt. Sie macht sichtbar, dass die Frage nach der wirtschaftlichen Basis pharmazeutischer Dienstleistungen noch nicht beantwortet ist. Wenn pDL tatsächlich ein Instrument zur Stärkung der Vor-Ort-Apotheke sein sollen, müssen sie im Alltag tragen. Bleiben sie strukturell unterfinanziert, werden sie zur symbolischen Ergänzung statt zur echten Säule.

 

Insolvente Apotheken finden Nachfolger, Banken prüfen strenger, unternehmerischer Mut entscheidet.

Wenn eine Apotheke Insolvenz anmeldet, ist das in der Regel das letzte Kapitel einer Entwicklung, die sich über Jahre aufgebaut hat. In vielen Fällen folgt die Schließung, der Standort verliert seine letzte pharmazeutische Anlaufstelle, ein weiteres Licht geht aus. In Hamm verlief die Geschichte anders. Für die Barbara-Apotheke fand sich mit Aykut Akkaya ein Nachfolger, der trotz Insolvenz der Vorbesitzerin Potenzial im Standort sieht und den Betrieb weiterführt.

Der Schritt ist keineswegs selbstverständlich. Eine insolvente Apotheke zu übernehmen bedeutet nicht nur, einen bestehenden Betrieb fortzuführen, sondern auch, Vertrauen bei Kreditinstituten und Geschäftspartnern neu aufzubauen. Banken schauen genauer hin als noch vor einigen Jahren. Prognosen, Wirtschaftlichkeitsberechnungen, detaillierte Zukunftsszenarien gehören inzwischen zum Standard. Wer finanzielle Unterstützung sucht, muss nicht nur Zahlen liefern, sondern eine glaubhafte Perspektive.

Akkaya bringt Führungserfahrung mit. Bereits zuvor hatte er eine Apotheke übernommen, in der er mehrere Jahre als Filialleiter tätig war. Dort kannte er Team, Abläufe und Kundschaft. Der Wechsel in die Inhaberrolle war ein Schritt, aber kein Sprung ins Unbekannte. Anders in Hamm. Zwar ist der Ortsteil Pelkum ihm vertraut, doch der Betrieb selbst musste neu bewertet, das Umfeld analysiert, das Risiko eingeschätzt werden.

Bemerkenswert ist die Differenzierung, die er vornimmt. Die Apotheke selbst sei nicht strukturell defizitär gewesen, sagt er, sondern habe unter Altlasten gelitten, etwa zu hohen Personalkosten. Insolvenz bedeutet also nicht zwangsläufig, dass der Standort untragfähig ist. Manchmal ist es die Kombination aus individuellen Fehlentscheidungen, unglücklichen Verträgen oder zu hoher Kostenstruktur, die ein Haus in Schieflage bringt.

Dennoch bleibt der Weg anspruchsvoll. Die Finanzierung einer Übernahme erfordert heute mehr Nachweise, mehr Planungstiefe und mehr Eigenverantwortung als früher. Banken reagieren auf eine Branche, die unter Druck steht. Sinkende Apothekenzahlen, stagnierende Honorare, steigende Kosten, all das fließt in Risikobewertungen ein. Wer investieren will, muss zeigen, dass sein Konzept auch unter erschwerten Rahmenbedingungen trägt.

Akkaya setzt auf Digitalisierung und Social Media, um neue Zielgruppen zu erreichen. Online-Bestellungen sollen ausgebaut, Prozesse effizienter gestaltet werden. Gleichzeitig führt er zwei Teams mit jeweils dreizehn Mitarbeitenden, verteilt auf zwei Standorte. Filialisierung verspricht Synergien, verlangt aber Organisation und Präsenz. Der Inhaber kann nicht überall zugleich sein, Führung wird zur Frage von Struktur und Vertrauen.

Der Fall zeigt eine andere Seite der aktuellen Entwicklung. Während viele Betriebe schließen, entstehen punktuell neue Konstellationen. Jüngere Apothekerinnen und Apotheker wagen den Schritt in die Selbstständigkeit, nicht aus Nostalgie, sondern mit unternehmerischem Anspruch. Sie kalkulieren nüchtern, prüfen Standorte, entwickeln Strategien. Das Bild ist damit nicht nur von Niedergang geprägt, sondern auch von Neuaufstellung.

Gleichzeitig bleibt die strukturelle Lage angespannt. Wenn wirtschaftlicher Druck anhält, wird jede Übernahme zum individuellen Kraftakt. Unternehmerischer Mut kann viel bewegen, aber er ersetzt keine stabilen Rahmenbedingungen. Die Zukunft einzelner Standorte hängt daher nicht allein von Engagement ab, sondern auch davon, ob das System insgesamt tragfähig bleibt.

 

Reformen greifen bereits, Rechtsprechung verschiebt Grenzen, Digitalisierung verändert Erwartungen.

Die „Apotheke der Zukunft“ wird seit Jahren angekündigt, als Projekt der nächsten Legislaturperiode, als Reformpaket, das irgendwann beschlossen wird und dann eine neue Phase einleitet. Doch während politisch noch über Eckpunkte diskutiert wird, haben Reformen, Gerichtsentscheidungen und digitale Entwicklungen längst Fakten geschaffen. Die Zukunft ist nicht ein fernes Versprechen, sie wirkt bereits im Alltag der Betriebe.

Rechtsprechung hat in den vergangenen Jahren Marktmechaniken neu justiert, insbesondere im Bereich von Boni, Wettbewerbsfragen und Gleichbehandlung. Urteile verändern nicht nur einzelne Verfahren, sie verschieben Erwartungshaltungen. Was zulässig ist, was wirtschaftlich tragfähig bleibt, was als Wettbewerbsvorteil gilt, wird neu definiert. Apotheken stehen damit in einem Spannungsfeld zwischen regulatorischer Bindung und Marktdynamik.

Parallel dazu verändert Digitalisierung die Schnittstellen zur Kundschaft. E-Rezept, Online-Bestellung, Botendienst-Apps, Social-Media-Kommunikation, all das prägt die Wahrnehmung dessen, was „normal“ ist. Kundinnen und Kunden vergleichen nicht mehr nur Apotheken untereinander, sie vergleichen Servicegeschwindigkeit, Verfügbarkeit und Transparenz mit Plattformen aus anderen Branchen. Erwartung entsteht branchenübergreifend, nicht isoliert im Gesundheitswesen.

Auch strukturelle Reformen wirken bereits, selbst wenn sie noch nicht vollständig umgesetzt sind. Diskussionen um neue Aufgabenprofile, um pharmazeutische Dienstleistungen, um eine stärkere Einbindung in Prävention oder Impfprogramme verändern Selbstverständnis und Außenbild. Die Apotheke wird nicht mehr nur als Abgabestelle gesehen, sondern als möglicher Akteur in einer erweiterten Versorgungslandschaft. Diese Erweiterung bringt Chancen, aber auch neue Anforderungen an Personal, Organisation und Finanzierung.

Hinzu kommt der wirtschaftliche Druck, der jede Veränderung beschleunigt. Sinkende Betriebszahlen, steigende Kosten, verschärfte Kreditbedingungen und wachsender Wettbewerb durch Versand und Drogerieketten zwingen Betriebe, Position zu beziehen. Stillstand ist keine Option, weil das Umfeld sich weiterdreht. Wer nicht aktiv gestaltet, wird gestaltet.

In diesem Kontext wird deutlich, dass die „Apotheke der Zukunft“ kein singuläres Reformprodukt ist. Sie entsteht aus der Summe von Anpassungen, aus Reaktionen auf Urteile, aus der Implementierung digitaler Prozesse, aus unternehmerischen Entscheidungen vor Ort. Jeder Betrieb erlebt diese Zukunft in eigener Ausprägung, abhängig von Standort, Team, Zielgruppe und strategischer Ausrichtung.

Die Herausforderung liegt darin, diese Veränderungen nicht nur defensiv zu ertragen, sondern aktiv zu integrieren. Reformen geben Rahmen, Rechtsprechung setzt Grenzen, Digitalisierung eröffnet neue Wege. Ob daraus ein stabiles, modernes Versorgungsmodell wird, hängt davon ab, wie konsequent Apotheken ihre Rolle definieren und ausfüllen. Die Zukunft ist damit weniger ein politisches Datum als ein fortlaufender Prozess, der bereits begonnen hat.
 

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Manchmal ist es nicht die große Reform, die eine Woche prägt, sondern die Wiederholung derselben Reibung an verschiedenen Stellen. Menschen gehen andere Wege, und plötzlich ist das, was gestern als Standort selbstverständlich war, heute nur noch eine Hoffnung auf Durchlauf. Prävention wird geöffnet, und doch bleibt sie in der alten Spur, weil Vertrauen nicht per Erlaubnis wandert. Digitalisierung wird gebaut, angelegt, verpflichtend gemacht, und sie bleibt trotzdem unbenutzt, wenn der Einstieg sich wie ein Hindernis anfühlt. In der Summe entsteht eine stille Verschiebung: Verantwortung wird in Dokumente, Pflichten und Ankündigungen gegossen, aber die Arbeit bleibt im Betrieb, am Tresen, im Team, im Lager, im Kopf. Genau dort entscheidet sich, ob ein System trägt, wenn es eng wird.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt.

Die Woche lässt eine einfache Wahrheit zurück, die im Betrieb niemand romantisieren muss: Versorgung ist kein Konzept, sie ist eine Gewohnheit, die täglich erneuert wird. Wenn Frequenz ausbleibt, wenn Prävention nicht zündet, wenn Digitalwerkzeuge nicht benutzt werden, dann wird aus Reformsprache keine Wirkung. Dann bleibt das System auf dem Papier modern und in der Praxis schwer. Der entscheidende Unterschied liegt nicht in der nächsten Überschrift, sondern darin, ob die Kette geschlossen gedacht wird: Wege der Menschen, Regeln der Selbstverwaltung, Technik im Alltag, Geld im Betrieb. Sobald diese Teile getrennt behandelt werden, entsteht der Eindruck von Fortschritt, aber die Last sammelt sich dort, wo sie immer landet. Dort, wo morgens aufgeschlossen wird.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Redaktion berichtet diese Woche unabhängig über Apotheken-Nachrichten und ordnet Risiken, Finanzen, Recht und Strukturfragen für Apotheker ein. In dieser Woche entscheidet sich an Frequenz, Impfangeboten und Digitalumsetzung, ob Entlastung wirklich ankommt oder nur neue Arbeitsschichten in den Betrieben entstehen.

 

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