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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheke im Rosinenpicking, Frequenz als Statik, Verantwortung rutscht in die Ausführung.

Vorhaltung bleibt ortsgebunden, Erlöse werden mobil, Kontrolldruck trifft die Fläche.

Stand: Freitag, 20. Februar 2026, 19:50 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Man muss schon eine gewisse Chuzpe haben, „Wettbewerb“ zu sagen, wenn die Pflichten am Ort festgeschraubt sind und die Chancen auf Rollen laufen. Genau da sitzt Rosinenpicking nicht als Moralwort, sondern als Statik: Vor Ort trägt nicht nur Ware, sondern Zeit, Personalbreite, Räume, Akutkompetenz, Rezeptur, Prozessdisziplin und die Fähigkeit, mit Unordnung zu arbeiten – weil Unordnung in der Versorgung der Normalfall ist. Menschen werden nicht nach Plan krank, und Bedürfnisse passen selten in die sauberen Kategorien, die Prozesse lieben. Wenn nun die skalierbaren, „sauberen“ Teile mobil werden, während die Pflichten ortsgebunden bleiben, verändert sich nicht nur Umsatzverteilung, sondern das Tragwerk, das Versorgung im Alltag stabil hält. Damit wird die Frequenzfrage zur Systemfrage. Kundenfrequenz ist keine nostalgische Marktplatzromantik, sondern die Wahrscheinlichkeitsmaschine des Betriebs: Sie hält das OTC-Geschäft, sie hält spontane Beratungsanlässe, sie hält den Zugriff in jenem Moment, in dem Unsicherheit entsteht, bevor aus Unsicherheit ein Notfall wird. Bricht diese Routine, sinkt nicht zuerst „ein bisschen Umsatz“, sondern die Bereitschaft, den Weg überhaupt zu gehen. Das ist der stille Umschlag: kein Protest, keine Empörung – eine Gewohnheitsänderung. Und diese neue Alltagslogik wird oft an Nebensätzen sichtbar: Wege werden mühsamer, Parken knapper und teurer, Innenstädte dünnen aus, Handel zieht sich zurück, die Chance, das Gewünschte zu bekommen, fühlt sich irgendwann wie ein Münzwurf an. Ein Münzwurf ist tödlich für stationäre Routinen, weil er im Kopf zur Rechnung wird: Wenn der Weg anstrengender wird und der Erfolg unsicher, gewinnt die Couch. In dieser Lage senden Drogeriemärkte ihr brutal einfaches Signal: Hier ist etwas da. Hier klappt es. Hier lohnt sich der Weg. Das ist Frequenz als Vertrauenstechnik. Vor-Ort-Apotheken geraten zugleich in ein Paradox, das man nicht mit „mehr Motivation“ löst: Kostendruck zwingt zur Reduktion von Vorhaltung und Breite; Reduktion sendet sichtbar das Signal „hier ist weniger“; dieses Signal senkt Erwartung; sinkende Erwartung senkt Frequenz; sinkende Frequenz verschärft Kostendruck. Diese Spirale ist Handel pur – im Gesundheitskontext aber härter, weil Versorgungserwartung nicht nur „Produkt“, sondern Verantwortung ist. Und genau dort kippt die Debatte politisch: nicht weil jemand „böse“ wäre, sondern weil Vollzug, Technik und Prozessverzögerung additiv auf die knappste Ressource schlagen, die ein Apothekenbetrieb noch hat – Aufmerksamkeit. Wenn Aufmerksamkeit in Nachweise, Austauschprozesse und Kompensation fließt, fehlt sie dort, wo Wahrscheinlichkeit stabilisiert wird: Warenpräsenz, Sortimentstiefe, Sichtbarkeit, Teamführung, Beratungsqualität, lokale Kooperation. So wird aus Pflichtlast schleichend Rückzug, aus Rückzug schleichend Kontaktverlust – und Kontaktverlust ist der Punkt, an dem Versorgung im Alltag nicht dramatisch zusammenbricht, sondern leise erodiert.

Rosinenpicking ist im Apothekensystem kein Moralwort, sondern Statik: Pflichten bleiben ortsgebunden, Chancen werden mobil, Kosten bleiben stehen, Erlöse wandern. Vor Ort trägt Vorhaltung nicht nur Ware, sondern Zeit, Personalbreite, Räume, Rezeptur- und Akutkompetenz, Notdienstfähigkeit, Prozessdisziplin und den täglichen Umgang mit Unordnung. Unordnung ist der Normalfall in der Versorgung, weil Menschen nicht nach Plan krank werden und Bedürfnisse selten in die sauberen Kategorien passen, die Prozesse lieben. Wer in dieser Statik nur die sauberen, skalierbaren Teile einsammelt, verändert nicht nur Umsatzverteilung, sondern das Tragwerk.

Genau hier beginnt die Frequenzfrage als Systemfrage. Kundenfrequenz ist keine romantische Marktplatzidee, sondern die Wahrscheinlichkeitsmaschine des Betriebs. Sie hält das OTC-Geschäft, sie hält die spontanen Beratungsanlässe, sie hält den Zugriff in dem Moment, in dem Unsicherheit entsteht, bevor aus Unsicherheit ein Notfall wird. Wenn diese Routine bricht, sinkt nicht zuerst „ein bisschen Umsatz“. Es sinkt die Bereitschaft, überhaupt noch den Weg zu gehen. Das ist ein stiller Umschlag: nicht Protest, nicht Empörung, sondern Gewohnheitsänderung.

Die Erzählung aus dem Marktplatz-Stoff trifft deshalb, weil sie den Kern freilegt: Geschäft wird dort gemacht, wo Menschen sind. Wenn die Wege dorthin mühsamer werden, wenn Innenstädte ausdünnen, wenn das Umfeld weniger Anlass bietet, „sowieso vorbei zu kommen“, verliert Vor Ort nicht gegen eine einzelne Alternative, sondern gegen eine neue Alltagslogik. Diese neue Alltagslogik wird oft an Nebensätzen sichtbar: Parken wird knapper und teurer, die Stimmung im Stadtbild wird zur Reibung, der Handel selbst zieht sich zurück, und irgendwann fühlt sich die Chance, das Gewünschte zu bekommen, wie ein Münzwurf an.

Dieser Münzwurf ist tödlich für stationäre Routinen. Er ist nicht nur ein Gefühl, er ist eine Kalkulation im Kopf: Wenn der Weg anstrengender wird und der Erfolg unsicher, gewinnt die Couch. Genau deshalb ist es nicht zufällig, dass Drogeriemärkte als Corona-Gewinner weiter Zulauf haben, expandieren, Sortiment verbreitern und zugleich in Gesundheitsnähe hineinwachsen. Sie senden in einer unruhigen Umgebung ein Signal, das stärker ist als jedes Plakat: Hier ist etwas da. Hier klappt es. Hier lohnt sich der Weg. Dieses Signal ist Frequenz.

Vor-Ort-Apotheken werden in dieser Lage in ein Paradox gedrückt, das man nicht mit „mehr Motivation“ löst. Kostendruck zwingt zur Reduktion von Vorhaltung und Breite. Reduktion sendet sichtbar das Signal „hier ist weniger“. Dieses Signal senkt die Erwartung von Verfügbarkeit. Sinkende Erwartung senkt Frequenz. Sinkende Frequenz verschärft Kostendruck. Diese Spirale ist die klassische Todesspirale des Handels, nur dass sie im Gesundheitskontext noch härter wirkt, weil Versorgungserwartung nicht nur „Produkt“, sondern Vertrauen ist.

Die Beschreibung aus dem Stoff – ausgedünnte Sortimente, Lücken, einzelne Packungen, Präsentation aus Not statt aus Idee – ist kein ästhetisches Problem. Es ist eine sichtbare Erosion von Wahrscheinlichkeit. Und wenn Minimalismus als Stil gewählt wird, kann das modern sein. Wenn Minimalismus aber aus Druck entsteht oder als Ersatz für Vorhaltung missverstanden wird, wirkt er wie Rückzug. Ein Bildschirm kann das nicht kompensieren, weil ein Bildschirm zwar Informationen zeigt, aber keine Verfügbarkeit garantiert. Vor Ort kauft niemand „auf dem Bildschirm“, wenn die Alternative die bequeme Vorbestellung von zu Hause ist. Vor Ort kauft man, weil es greifbar ist, sofort, verantwortet.

An dieser Stelle wird Versand nicht nur Preiswettbewerb, sondern Referenzmaschine. Wenn online dauerhaft 20 bis 30 Prozent günstiger erscheint, entsteht im Kopf ein Referenzpreis. Dieser Referenzpreis wird zur zweiten Kasse im Laden: Jede Entscheidung wird gegen die digitale Erwartung gegengerechnet. Vor Ort kann diese Differenz nur dann gehalten werden, wenn der Mehrwert nicht behauptet, sondern erlebt wird: sofortige Verfügbarkeit, klare Verantwortung, echte Beratung, schnelle Problemlösung. Sobald Frequenz sinkt und Vorhaltung sichtbar ausdünnt, wird genau dieser Mehrwert unsichtbarer. Dann verliert Vor Ort nicht, weil Beratung wertlos wäre, sondern weil Beratung nicht mehr in den Alltag hineinkommt, in dem sie wirken müsste.

Und jetzt kommt der Punkt, an dem aus Marktmechanik ein Politikum wird: der Vollzug. Kontrolle ist im Gesundheitswesen Schutzlogik. Sie wird politisch explosiv, wenn sie als ungleich wirkend erlebt wird. Der Karnevals-Kater-Stoff formuliert das bewusst scharf: Vor-Ort-Apotheken werden bis zur Laborausstattung kontrolliert, während zeitgleich riesige Versandlager jenseits der Grenze als quasi rechtsfreier Raum beschrieben werden. Selbst wenn diese Wahrnehmung im Detail streitbar ist, zählt systemisch, was sie im Betrieb auslöst: die Erfahrung, dass Pflicht präzise, engmaschig und teuer wird, während die großen, entgrenzten Chancen schwer greifbar erscheinen.

Diese Kosten sind nicht nur Euro, sondern Managementenergie. Jede Prüfung bindet Zeit, Personal, Aufmerksamkeit. In einer Lage, in der Frequenz gerettet werden müsste, ist Aufmerksamkeit der knappste Rohstoff. Wenn Aufmerksamkeit in Dokumentation, Nachweise und Kontrollen fließt, fehlt sie bei der Stabilisierung der betrieblichen Wahrscheinlichkeit: Warenpräsenz, Sortimentstiefe, Sichtbarkeit, Teamführung, Beratungsqualität, lokale Kooperation. Vollzug wird dann – selbst wenn fachlich begründet – indirekt zur Marktverschiebung, weil er die knappen Ressourcen dort bindet, wo ohnehin schon die Pflichtlast sitzt. Aus „mittragen“ wird „nur noch erfüllen“, aus Sinn wird Abwehr, aus Abwehr wird Rückzug in Minimal-Compliance.

Das Parteitags-Flashmob-Thema zeigt, wie dieser Druck in Politik übersetzt wird. Botendienstautos kreisen, Magnetfolien und Fahnen verdichten die Botschaft, und im Hintergrund steht das Versprechen zur Fixum-Erhöhung auf 9,50 Euro, verknüpft mit einer Kommissionslogik und einem Zeitfenster bis März. In Ministeriumslogik ist das Prozess. In Offizinlogik ist es Zeitverlagerung. Zeitverlagerung ist nicht neutral, weil Fixkosten nicht warten. Miete wartet nicht, Lohnentwicklung wartet nicht, Energiepreise warten nicht, Zinsen warten nicht, Investitionsstau wartet nicht. Wenn ein Betrieb auf Verbindlichkeit angewiesen ist und stattdessen Prozesswörter bekommt, entsteht ein Gefühl von: Die Steuerung sitzt nicht im Betrieb, aber die Folgen schon.

Parallel dazu frisst die TI das Vertrauen in Steuerungsfähigkeit, weil sie Verantwortung nach vorn schiebt. Der TI-Stoff beschreibt genau diese Dauerschleife: wöchentliche Störmeldungen, Arbeitsunfähigkeit, Austauschprozesse, eHBA, Konnektoren, SMC-B, D-Trust und Medisign, Technikertermine, Kosten aus eigener Tasche, der Satz „Das werden wir nicht länger akzeptieren“. Das Entscheidende daran ist nicht der einzelne Ausfall, sondern die strukturelle Botschaft: Das System produziert Aufwand aus seinem eigenen Versagen und verteilt ihn in die Praxis. Wer vorne steht, erklärt, beruhigt, kompensiert und zahlt, obwohl die Ursache hinten liegt. Das ist Verantwortungsdiffusion als Routine.

In diese Gemengelage hinein wirken Themen, die auf den ersten Blick „klein“ sind, als zusätzliche Reibungspunkte in derselben Bewegungslogik. Die Entscheidung zur doppelten Haushaltsführung und der Abziehbarkeit von Stellplatzkosten ist nicht deshalb relevant, weil sie spektakulär wäre, sondern weil sie zeigt, wie teuer und kleinteilig Mobilität geworden ist. Stellplatzkosten sind ein Symbol dafür, dass Wege Geld kosten. Wenn Wege Geld kosten, werden Wege seltener. Das gilt für Kundschaft, die den Besuch abwägt, und es gilt für Betreiber, die Arbeits- und Lebensorte organisieren müssen.

Die VSH-Entscheidung über Nachhaftung nach Jahrzehnten zieht dieselbe Linie in den Verantwortungsraum hinein. Jahrzehnte alte Fehler können nachwirken, wenn der Schaden erst spät sichtbar wird. Unternehmerische Verantwortung hat lange Schatten. Für Apothekenbetreiber ist das nicht eins zu eins übertragbar, aber psychologisch identisch: In einem Umfeld aus Vollzugsdruck, Technikrisiken und knapper Reserve wird Verantwortung nicht leichter, sondern schwerer. Das erzeugt defensive Rationalität. Defensive Rationalität klingt vernünftig, aber sie kostet Dynamik: Investitionen werden verschoben, Modernisierung wird vorsichtiger, Personalentscheidungen werden enger, Risiko wird vermieden. Ein System, das seine Träger in Defensive drückt, bekommt schleichende Erosion, weil Erosion genau so aussieht: viele kleine „später“.

Auch die beiden Versorgungsthemen außerhalb der Offizin tragen dieselbe Systemlogik, wenn man sie ernst nimmt. Die Notaufnahme-Studie über elterliche Sorge zeigt die Stärke und die Grenze von Intuition: hohe Sensitivität, geringe Spezifität, und zu viele oder zu komplexe Fragen schwächen die Warnkraft. Das ist ein Lehrstück über Verantwortung: Warnsignale sind wichtig, aber Strukturen dürfen nicht darauf bauen, dass Menschen in Stresssituationen die Arbeit der Ordnung ersetzen. Wenn man Verantwortung in die Situation delegiert, produziert man Daueralarm, Überforderung, Fehlallokation. Die neue Still-Leitlinie wiederum zeigt, wie Leitplanken wirken können, ohne Druck zu erzeugen: Empfehlungen als Orientierung, sensible Beratung, keine Stigmatisierung, kein Zwang. Das ist das Gegenbild zu einer Ordnung, die Pflichten härter macht, während Chancen entgrenzt bleiben.

Damit liegen die acht Signale nicht als lose Sammlung nebeneinander, sondern als eine einzige Kette: Frequenzdruck senkt Wahrscheinlichkeit, Wahrscheinlichkeit senkt Kontakt, Kontaktverlust senkt Beratungseinfluss, Preisdruck setzt Referenz, Vorhaltung schrumpft aus Kostenzwang, Sichtbarkeit schrumpft als Signal, Vollzug bindet Managementenergie, Technik verschiebt Fehlerkosten nach vorn, Politik verschiebt Verbindlichkeit in Prozess, private und betriebliche Reibungspunkte erhöhen die Wegkosten, Haftungswahrnehmung verstärkt Defensive, und überall dieselbe Bewegung: Verantwortung rutscht aus Steuerung und Infrastruktur in die Ausführung.

Sobald Verantwortung aus Steuerung und Infrastruktur in die Ausführung rutscht, wird Versorgung zur Dauerkompensation. Dauerkompensation frisst zuerst Reserve, dann Substanz, dann Bereitschaft. Und sobald Bereitschaft verschwindet, wird aus einem System, das sich selbst stabilisiert, ein System, das nur noch reagiert.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Was als Preisfrage beginnt, endet als Ordnungsfrage. Wenn Frequenz sinkt, weil Wege mühsamer werden, Sortimente sichtbar schrumpfen und digitale Referenzpreise Erwartungen verschieben, verliert Vor-Ort-Versorgung nicht sofort – sie verliert Kontakt. Kontakt ist die Voraussetzung von Beratung. Beratung ist die Voraussetzung von Vertrauen. Vertrauen ist die Voraussetzung von Stabilität. Parallel wirkt Vollzug nicht mehr nur als Qualitätskontrolle, sondern – sobald er als ungleich erlebt wird – als Kostenverschiebung in die Fläche. Und wenn technische Infrastruktur Verantwortung aus Steuerung und Industrie in Praxis und Offizin drückt, entsteht ein additiver Druckraum, der wirtschaftliche Reserve verkleinert und Entscheidungsspielräume enger macht – nicht als Einzelfehler, sondern als neue Normalität.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Solange Verantwortung regelmäßig aus Steuerung und Infrastruktur in die Ausführung rutscht, wird Versorgung zur Dauerkompensation. Dauerkompensation frisst zuerst Reserve, dann Substanz, dann Bereitschaft.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Redaktion berichtet täglich unabhängig über Apotheken-Nachrichten und ordnet Risiken, Finanzen, Recht und Strukturfragen für Apotheker ein. Entscheidend ist, ob Verantwortung im System klar verortet bleibt oder schleichend in den Betriebsalltag verlagert wird.

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