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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten von heute sind Nachfolge unter Druck, Hochpreiser-IBAN, Reform unter Spannung.

 

Die Themen des Tages bündeln Nachfolgedruck, Zahlungsrisiken und Streit um Verlässlichkeit und zeigen, wie schnell ein Betrieb zwischen Baustelle, Bürokratie und Regeln zerrieben wird.

Stand: Montag, 09. Februar 2026, um 17:26 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

In Sigmaringen steht eine Traditionsapotheke plötzlich nicht mehr für Routine, sondern für die Frage, ob überhaupt noch jemand übernehmen kann, wenn Personal fehlt, Notdienste drücken und selbst der Ausstieg teuer wird. Gleichzeitig zeigt der Fall der manipulierten Hochpreiser-Rechnung, wie nah Betrug an der Normalität sitzt, wenn eine einzige geänderte IBAN aus einer Routinezahlung einen Existenzschaden macht. Während Gesundheitsministerin Nina Warken in einer Apotheke über Fixum, Bürokratieabbau und neue Aufgaben spricht, rückt im Hintergrund die Macht der Regeln ins Licht: Wer kann wirklich entlasten, wenn Zuständigkeiten sich verzweigen. Der Bremer Kammerpräsident hält dagegen, wenn Versandakteure Kühlkettenprobleme kleinreden, weil Wirkung nicht sichtbar ist und Kontrolle nicht durch Behauptung ersetzt werden kann. In Bayern wird der Fixumstreit zur Vertrauensfrage, weil Zusagen als Fundament gelten und jede Unklarheit die Nachfolgekrise verschärft. Die TK setzt dem Engpassgefühl eine Zahl entgegen, doch in Apotheken bleibt der Druck real, weil wenige Ausfälle viele Abläufe blockieren. In der GKV rückt eine neue politische Stimme in eine Schlüsselrolle, was den Ton in Strukturfragen schärfen kann, die Apotheken täglich spüren. Und unter all dem liegt eine stille Folgewirkung: Wenn Arbeit nur noch Taktung ist, wächst Einsamkeit im Job, auch dort, wo viele Menschen ein- und ausgehen, weil Verbindung fehlt, obwohl Gespräche stattfinden.

 

Rente drängt, Apotheke am Schloss, Nachfolge wird zur Kostenfrage.

Ursula Maisenbacher sagt einen Satz, der in Apotheken selten leicht fällt: Sie möchte zum ersten Mai abgeben, endlich in Rente gehen. Nicht irgendwann, nicht „bald“, sondern mit einem Datum, das plötzlich wie eine Frist wirkt. Wer ihn ausspricht, hat den Punkt erreicht, an dem Ausruhen nicht mehr als Wunsch, sondern als Notwendigkeit erscheint.

Die Apotheke, um die es geht, ist die Neue Apotheke am Schloss in Sigmaringen, ein Betrieb mit Geschichte seit 1958. Die Lage in der Altstadt, die Nähe zum Schloss, die Sichtbarkeit, das Umfeld mit Ärzten – das sind klassische Argumente dafür, dass ein Standort trägt. Auch der Verkaufsraum zählt zu den Stärken: groß, barrierefrei erreichbar, für viele ältere Menschen kein Detail, sondern der Unterschied zwischen „ich komme noch“ und „ich lasse es“.

Trotzdem hängt die Zukunft nicht an Romantik, sondern an Alltag. Die Maisenbachers führen die Apotheke seit Jahrzehnten, zuletzt lag die Hauptverantwortung bei ihr, weil ihr Mann gesundheitlich nicht mehr alles stemmen konnte. So entsteht eine Schieflage, die in vielen Betrieben vertraut ist: Außen wirkt alles stabil, innen wird es enger, weil sich Verantwortung auf eine Person verdichtet.

Dazu kommt eine Personalrealität, die nicht nach „Übergabe“ klingt, sondern nach Dauerbetrieb im Grenzbereich. Keine PKA, zwei PTA in Teilzeit, punktuelle Aushilfe durch sehr betagte Kolleginnen und Kollegen, während die Bürokratie an der Inhaberin hängen bleibt. Wer so arbeitet, kann nicht einfach mal zwei Tage weg sein, selbst wenn es dringend nötig wäre. Und wenn Notdienste am Ende ebenfalls allein getragen werden, wird aus Selbstständigkeit eine Art permanente Rufbereitschaft.

Als ob das nicht reichen würde, liegt vor der Tür eine Baustelle, die die Kundenfrequenz spürbar drückt. Fünf Minuten Fußweg vom Parkhaus sind im Alltag nicht viel, aber sie sind genug, um spontane Wege zu bremsen, besonders bei Menschen, die ohnehin jeden Schritt abwägen. In anderthalb Jahren soll es besser werden. Nur: Anderthalb Jahre sind für eine 72-Jährige, die seit langem am Limit arbeitet, kein kleiner Zeitraum, sondern eine Belastungsspanne.

Über allem steht ein Hebel, der die Entscheidung zusätzlich verschärft: der Mietvertrag. Wenn kein Nachfolger übernimmt, müssten die Räume zurückgebaut werden, inklusive Schaufenster, Elektrik und Fußböden. Was als Investition gedacht war, wird dann zur Rückbaupflicht. Für das Ehepaar heißt das nicht nur „wir schließen“, sondern „wir zahlen drauf“ – und genau dieses Drohszenario macht die Nachfolgesuche nicht zu einer Option, sondern zu einem Rettungsversuch.

Der Vermieter Yusuf Varma unterstützt die Suche ausdrücklich, weil er den Standort als Teil der Altstadt-Ökonomie begreift. Eine Apotheke ist dort nicht nur ein Laden, sondern ein Anker, der Wege erzeugt und andere Geschäfte mitzieht. Wenn dieser Anker fällt, trifft es nicht nur die Versorgung, sondern das ganze fragile Geflecht aus Laufkundschaft, Alltagsroutinen und verbliebener Innenstadt.

Und hier dreht sich die Geschichte noch einmal, weil sie mehr ist als eine lokale Übergabe. Sie zeigt, wie Nachfolge heute an zwei Fronten gleichzeitig scheitern kann: an der menschlichen Erschöpfung im Betrieb und an der finanziellen Logik rund um Räume und Rückbau. Selbst ein guter Standort wird dann zum Risiko, weil die Übergabe nicht nur Kaufpreis und Wille braucht, sondern eine Betriebsfähigkeit, die wieder Luft bekommt. Dass sich eine Interessentin Anfang dreißig gemeldet haben soll, ist ein Hoffnungspunkt – aber er wird nur tragen, wenn aus der Apotheke nicht wieder eine Ein-Personen-Konstruktion wird, sondern ein Betrieb, der Verantwortung verteilt, Vertretung ermöglicht und das Wort „Rente“ endlich wieder zu dem macht, was es sein sollte: ein normaler Schritt, nicht die letzte Kraftprobe.

 

Rechnung kommt, IBAN kippt, Hochpreiser werden zur Existenzprobe.

Es beginnt nicht mit einem Alarm, nicht mit einem auffälligen Betrugsversuch, nicht mit einer Rechnung, die nach „Fälschung“ aussieht. Es beginnt mit einer E-Mail, wie sie in Apotheken ständig ankommt: eine Rechnung, versendet, empfangen, abgelegt, zur Zahlung vorbereitet. Genau diese Normalität ist der Angriffspunkt.

Im Umfeld von Biogen und dem Rechnungsdienstleister Arvato wurde Apotheken ein Vorfall geschildert, der die Gefahr auf eine unangenehm präzise Weise zeigt. Nach der erfolgreichen Übermittlung einer Rechnung per E-Mail sei nicht Arvatos System kompromittiert worden, sondern das E-Mail-Konto des Empfängers. Eine unbefugte Person bekam Zugriff, manipulierte im Anschluss die Rechnung und änderte die Bankverbindung. Danach wurde das Dokument weitergeleitet, nun mit falscher IBAN. Die Zahlung ging an das falsche Konto.

Das Entscheidende ist die Kette: Rechnung wird korrekt verschickt, kommt korrekt an, und erst danach wird sie in einem Moment verändert, den viele Betriebe nicht als Risikostelle betrachten. Denn wer eine Rechnung schon „hat“, glaubt, der Vorgang sei abgeschlossen. In Wahrheit beginnt in diesem Moment erst die gefährliche Phase, weil nun die interne Routine übernimmt: prüfen, freigeben, überweisen.

Arvato betont in seinem Hinweis, es handele sich um einen isolierten Vorfall, die eigenen Systeme seien nicht kompromittiert, die Bankverbindung des Dienstleisters habe sich nicht geändert. Das ist mehr als eine Beruhigungsformel. Es ist eine Verschiebung der Verantwortungslage: Der Angriff sitzt im Postfach der Apotheke oder in dem Kommunikationskanal, der für die Apotheke zum Eingangstor der Zahlungsaufforderung geworden ist.

Warum das in Apotheken so brutal wirkt, hat mit Hochpreisern zu tun. Biogen vertreibt Präparate, die in der Versorgung einzelne, sehr teure Positionen darstellen können. Im normalen Warenverkehr ist ein Fehler schmerzhaft. Im Hochpreiserbereich kann er existenziell sein. Eine falsch überwiesene Summe in sechsstelliger Höhe ist nicht einfach eine Buchung, die man später „irgendwie klärt“. Sie kann einen Betrieb in eine Liquiditätslage zwingen, aus der es kein elegantes Zurück gibt.

Genau deshalb reagiert das Feld so empfindlich. Eine Inhaberin sagt sinngemäß, eine Überweisung auf ein falsches Konto könne eine Apotheke ruinieren. Das klingt drastisch, aber es beschreibt die reale Asymmetrie: Täter brauchen nur einen Treffer, die Apotheke trägt den Schaden sofort, während die Aufklärung oft langsam, unsicher und nervenfressend ist. Das ist nicht die Art Risiko, für die man in einem Apothekenbetrieb Reserven einplant.

Hinzu kommt, dass der Vorfall nicht im luftleeren Raum steht. Ähnliche Maschen wurden zuletzt auch im Zusammenhang mit Merck-Rechnungen thematisiert. Der rote Faden ist immer derselbe: Das Dokument sieht plausibel aus, die Änderung sitzt an einer Stelle, die viele nicht täglich erwarten, und der Vorgang läuft über E-Mail-Kommunikation, die im Betrieb längst als selbstverständlich gilt. Wer unter Zeitdruck arbeitet, sucht nach Auffälligkeiten im Absender und im Betrag. Eine einzelne Zahl in einer IBAN fällt leichter durch als ein falsches Logo.

Es gibt außerdem eine psychologische Komponente, die im Alltag schwer zu greifen ist. Hochpreiser erzeugen Routine in einem Bereich, der eigentlich keine Routine verträgt. Wenn man oft mit großen Beträgen arbeitet, entsteht eine Normalisierung. Man weiß, dass es teuer ist, aber man muss es trotzdem abarbeiten wie alles andere, sonst bleibt der Laden stehen. Genau diese Normalisierung wird hier missbraucht.

Und hier liegt die zweite Schleife dieser Geschichte, die über den Einzelfall hinausführt. Der Vorfall zeigt eine Verschiebung von Sicherheitsrisiko in die betriebliche Mitte. Apotheken werden nicht nur als Versorgungsorte, sondern als Zahlungsstationen in einem sensiblen Markt adressiert. Je mehr Direktvertrieb, digitale Rechnungswege und schnelle Zahlungsprozesse den Hochpreiseralltag prägen, desto mehr wird die Apotheke zur Stelle, an der ein Kommunikationsfehler zu einem Finanzschaden wird. Das ist eine zusätzliche Last, die man nicht als „IT-Thema“ abtun kann, weil sie am Ende nicht auf dem Server landet, sondern in der Kasse, im Konto, im Fortbestand des Betriebs.

 

Fixum versprochen, Bürokratie bleibt, Kammern geraten ins Scheinwerferlicht.

Als Nina Warken in Münsingen eine Apotheke besucht, ist das für die Inhaberin kein PR-Moment, sondern ein Prüfstein. Dr. Melanie Gaub sagt danach, der Besuch sei angenehm gewesen, die Ministerin kenne die Probleme der Apotheke. Das klingt höflich, aber in diesem Satz steckt auch die Erwartung: Wer die Probleme kennt, soll sie nicht nur beschreiben, sondern irgendwann lösen.

Warken habe erneut bekräftigt, dass die Erhöhung des Fixums noch kommen werde. Für viele Apotheken ist genau dieser Satz inzwischen doppeldeutig. Er kann Hoffnung stiften, weil er die politische Richtung bestätigt. Er kann aber auch Misstrauen nähren, weil „noch kommen“ keine Zeitschiene ist. In einem Betrieb, der mit Personalnot, steigenden Kosten und ständiger Zusatzlast arbeitet, ist Unschärfe kein neutraler Zustand. Sie ist ein Risiko, das Entscheidungen lähmt.

Beim Thema Bürokratieabbau wird der Besuch interessant, weil Warken laut Gaub nicht nur von Gesetzen spricht, sondern die Kammern ins Spiel bringt. Flexiblere Öffnungszeiten würden von diesen nicht so gerne gesehen. Damit bekommt die oft abstrakte Klage über Bürokratie plötzlich einen konkreten Adressaten. Nicht „der Staat“ im Allgemeinen, sondern ein Regel- und Aufsichtssystem, das aus mehreren Ebenen besteht, die sich gegenseitig bremsen können.

Für Apotheken ist das eine vertraute Erfahrung: Selbst wenn politische Signale auf Entlastung stehen, prallen sie im Alltag auf Vorgaben, Auslegung, Genehmigungspraxis und berufsständische Schutzlogik. Öffnungszeiten sind dabei ein gutes Beispiel. Sie wirken wie ein Hebel für mehr Service oder mehr Wettbewerb, aber sie sind in der Praxis auch eine Personalfrage. Wer heute schon Mühe hat, den Betrieb stabil zu besetzen, kann mit „Flexibilität“ auch eine neue Art Unplanbarkeit bekommen. Der Ruf nach weniger Regeln kann dann in eine Lage führen, in der mehr Öffnung nur mehr Belastung bedeutet.

Warken sprach nach Gaubs Darstellung auch über den Versandhandel. Der Versand sei nicht mehr zurückzudrehen, aber die Kontrollen müssten besser werden. Das ist eine Positionsbestimmung, die Apotheken oft zwiespältig aufnehmen. Einerseits die Anerkennung, dass der Markt faktisch anders geworden ist. Andererseits bleibt die Frage offen, wie Kontrolle konkret aussehen soll, wenn der Wettbewerb nicht nur über Preise, sondern über Nachweise, Lagerung, Transportbedingungen und Reaktionsgeschwindigkeit läuft. Wer Vor-Ort-Strukturen streng prüft, aber beim Versand weniger Biss zeigt, produziert nicht nur Unmut, sondern eine strukturelle Schieflage.

Ein weiterer Punkt des Gesprächs war die Verlagerung von mehr Leistungen in die Apotheken. Gaub betonte, dafür müssten die Rahmenbedingungen geschaffen werden. Auch hier zeigt sich der Kernkonflikt: Es reicht nicht, Aufgaben zu verlagern, wenn die Tragfähigkeit nicht mitwächst. Leistungen sind nicht nur fachliche Akte, sie sind Organisation, Dokumentation, Haftung und Zeit. Warken plädiere dafür, dass Apotheken impfen sollen, berichtet Gaub, und sie habe argumentiert, Versorgung müsse auf mehr Schultern verteilt werden, Ärzte seien froh über Entlastung.

Das klingt plausibel, aber es ist im Betrieb nicht automatisch eine Entlastung, sondern zunächst eine Verschiebung. Apotheken spüren seit Jahren, dass neue Rollen oft mit neuen Pflichten kommen, während alte Pflichten nicht verschwinden. Wer mehr auf die Schultern lädt, muss auch entscheiden, wie diese Schultern gesund bleiben. Sonst entsteht kein Schulternetz, sondern Überforderung, die sich verteilt.

Warken habe Verständnis gezeigt, zugleich aber angedeutet, dass ihr teils die Hände gebunden seien. In der politischen Sprache ist das ein Hinweis auf Koalitionen, Haushalte, Zuständigkeiten. In der Apothekenwelt klingt es schnell wie eine Wiederholung: Verständnis ohne Zeitplan. Und damit steht am Ende dieses Besuchs genau die Frage im Raum, die viele Betriebe seit langem umtreibt: Wie lange trägt man noch eine Lage, die ständig neue Aufgaben ankündigt, aber Verlässlichkeit nur in Aussicht stellt.

Die zweite Schleife dieser Szene liegt in der Verschiebung der Verantwortung. Wenn Bürokratieabbau „an den Kammern hängt“, dann ist Entlastung nicht mehr nur eine Entscheidung in Berlin, sondern eine Kette von Entscheidungen und Haltungen im Regelwerk. Fixum, Öffnungszeiten, Leistungsausweitung, Versandkontrollen, all das hängt zusammen. Apotheken sind kein Ort, an dem man einzelne Stellschrauben drehen kann, ohne dass an anderer Stelle Spannung entsteht. Wenn Politik das anerkennt, muss sie auch die Kette als Kette behandeln, nicht als Sammlung von Einzelthemen. Sonst bleibt der Besuch freundlich, aber die Lage bleibt dieselbe.

 

Kühlpflicht im Versand, Wirkung bleibt unsichtbar, Kontrolle wird zur Schlüsselfrage.

Kühlpflichtige Arzneimittel wirken im Regal oft harmlos. Eine Packung sieht aus wie jede andere, und genau darin liegt das Risiko. Denn Temperatur ist kein Etikett, das man von außen ablesen kann. Klaus Scholz, Präsident der Landesapothekerkammer Bremen, richtet seine Kritik deshalb gegen eine bequeme Behauptung, die in der Versanddebatte zunehmend auftaucht: Es habe wegen unzureichender Temperaturführung bislang keine relevanten Probleme gegeben. Für Scholz greift diese pauschale Darstellung zu kurz.

Sein Kernargument ist einfach und gleichzeitig unangenehm. Bei vielen Arzneimitteln bleibt nach Temperaturabweichungen äußerlich alles unverändert. Verpackung und Produkt wirken unauffällig. Ob und in welchem Ausmaß die Wirksamkeit bereits beeinträchtigt ist, lässt sich nicht unmittelbar erkennen. Genau deshalb, so Scholz, führt die pharmazeutische Industrie umfangreiche Stabilitätstests durch. Sie bestimmen, wie lange Wirkstoffe unter definierten Kühlbedingungen stabil bleiben. Diese Untersuchungen sind nicht Dekoration, sie bilden die Grundlage für Lagerungsvorgaben und Verfalldaten.

Um das Problem zu veranschaulichen, zieht Scholz einen Vergleich aus dem Alltag heran. Lebensmittel, die frisches Ei oder Milch enthalten, können bei ungekühltem Transport ungenießbar oder gefährlich werden, ohne dass man es sofort sieht. Die Ware sieht weiterhin in Ordnung aus, aber sie ist es nicht mehr. Bei Arzneimitteln ist die Lage sogar heikler, weil Qualität nicht nur Genuss betrifft, sondern Therapieerfolg und Patientensicherheit. Wer sich auf Optik verlässt, steht im Zweifel mit leeren Händen da.

Scholz nennt Beispiele, um die Bandbreite der Risiken zu zeigen. Es gibt Arzneimittel, bei denen eine verminderte Wirksamkeit nicht sichtbar wird und sich erst in der Behandlung bemerkbar machen kann, etwa wenn Präparate über längere Zeit angewendet werden. Es gibt Wirkstoffe, bei denen Temperaturabweichungen Qualität und Wirkung beeinflussen können. Und es gibt Präparate, bei denen falsche Lagerung oder Transportbedingungen dazu führen können, dass sie nicht mehr das leisten, was man im entscheidenden Moment erwartet. Die Warnung zielt dabei nicht darauf, Panik zu machen, sondern darauf, eine scheinbar einfache Aussage zu entkräften: „Es ist noch nichts passiert“ ist kein Beweis, wenn man das Mögliche nicht zuverlässig messen kann.

Besonders kritisch wird die Lage aus Scholz’ Sicht, wenn Arzneimittel nicht nur kurz unterwegs sind. Sendungen können über mehrere Tage in Zustellfahrzeugen oder Umschlaglagern verbleiben. Für diese Zeit sind sie wechselnden Umweltbedingungen ausgesetzt, sowohl im Sommer als auch im Winter. Genau hier wird Kühlkette zur Logistikfrage, die nicht mit einem guten Willen gelöst ist. Wer Temperaturführung ernst nimmt, muss sie in der Strecke beherrschen, nicht nur im Ausgangspunkt.

Damit wird der Versand nicht automatisch zum Tabu, aber er wird zu einem Feld, in dem man die Nachweiskette ernst nehmen muss. Scholz’ Blick ist dabei ein Qualitätsblick. Temperaturgeführte Logistik ist für ihn kein Nebenaspekt, sondern ein entscheidender Sicherheitsfaktor. Wenn die Kühlung lückenhaft ist oder nur behauptet wird, entsteht eine Lücke zwischen dem, was die Vorgaben versprechen, und dem, was in der Praxis ankommt.

Die zweite Schleife dieser Debatte liegt in der Frage nach Gleichbehandlung und Kontrolle. Vor-Ort-Strukturen und Großhandel arbeiten seit Jahren unter strengen Anforderungen bei Lagerung und Transport, inklusive Dokumentation und Verantwortungsketten. Wenn im Versandbereich der Eindruck entsteht, dass man sich mit pauschalen Aussagen über „keine Probleme“ begnügen könne, dann wird Qualität zur Glaubensfrage. Und Arzneimittel sind das falsche Feld für Glauben.

Scholz’ Position richtet sich deshalb nicht nur gegen den Versandhandel als solches, sondern gegen eine Erzählung, die Messbarkeit durch Behauptung ersetzt. Wenn Wirkverlust unsichtbar bleiben kann, ist gerade die Kontrolle entscheidend, nicht der Verweis auf fehlende Meldungen. Am Ende steht damit eine Systemfrage: Wird Arzneimittelqualität entlang der gesamten Strecke als nachweisbare Kette behandelt, oder als Versprechen, das man erst dann überprüft, wenn etwas auffällt. In der Versorgung ist diese Reihenfolge die riskantere.

 

Fixum zugesagt, Reform umstritten, Versandregeln werden zur Front.

Bernhard Seidenath sagt einen Satz, der in Apotheken wie ein Prüfstein klingt: An der Erhöhung des Fixums auf neun Euro fünfzig führe kein Weg vorbei. Der gesundheitspolitische Sprecher der CSU-Fraktion im bayerischen Landtag formuliert damit nicht nur Unterstützung, sondern eine Anspruchslinie. Es geht um eine Zusage aus dem Koalitionsvertrag, und damit um die Frage, ob politische Versprechen in der Apothekenpolitik als verbindlich gelten oder als dehnbar.

Die Szene spielt beim Besuch der Noweda in Bergkirchen, also dort, wo Versorgung nicht als Theorie erscheint, sondern als Lieferkette und täglicher Betrieb. Seidenaths Begründung ist klassisch und gerade deshalb wirkungsvoll. Nur mit einer Honorarerhöhung lasse sich die wohnortnahe Versorgung sichern. Im Hintergrund steht ein Satz, der sich seit Jahren durch Gespräche zieht: Viele Betriebe sind finanziell ausgedünnt, Investitionen werden schwieriger, Übernahmen wirken abschreckend. Noweda-Vertriebsleiter Bernd Stocker bringt es auf den Punkt, wenn er die dramatische Entwicklung im ländlichen Raum betont und sagt, junge Leute scheuten die Übernahme.

Carolina Trautner, Apothekerin und Mitglied im Gesundheitsausschuss des bayerischen Landtags, knüpft daran eine Warnung, die weniger nach Zahlen klingt, aber stärker nach System. Man müsse aufpassen, dass man nicht komplett das Vertrauen verspiele. Apotheken bräuchten Verlässlichkeit und Stabilität, die flächendeckende Versorgung dürfe nicht an wirtschaftlichen Schwierigkeiten und Bürokratie scheitern. In diesem Satz steckt der Kern vieler Apothekenstimmen: Nicht nur das Honorar ist knapp, sondern die Planbarkeit.

Die Kritik richtet sich damit nicht einfach gegen eine Reform, sondern gegen eine Reform ohne den Baustein, den viele als Voraussetzung sehen. Wenn das Fixum als Stabilisator fehlt, wirken andere Reformteile schnell wie zusätzliche Last. Das erklärt auch, warum Seidenath und Trautner die Apothekenreform als nachbesserungsbedürftig bezeichnen. Reform, so die implizite Botschaft, darf nicht nur umverteilen oder flexibilisieren, sie muss zuerst das Fundament sichern.

In diese Debatte schiebt sich die Auseinandersetzung um die PTA-Vertretung. Seidenath und Trautner sprechen sich klar dagegen aus und fordern ein Ende der Diskussion um eine Apotheke ohne Apotheker. Hier geht es um Berufsbild, Verantwortungslogik und die Grenze dessen, was man in der Versorgung als Präsenzpflicht versteht. Für viele Apotheken wirkt die PTA-Vertretung wie eine Antwort auf Personalmangel, die am Kern vorbeigeht, weil sie die Frage der Verantwortung nicht löst, sondern verschiebt. Wer die Last der Haftung trägt, will nicht gleichzeitig erleben, dass die fachliche Leitplanke aufgeweicht wird.

Ein weiterer Strang ist der Wettbewerb mit Online-Apotheken. Seidenath und Trautner verorten ihre Position ausdrücklich vor dem Hintergrund eines Verdrängungswettbewerbs. Dabei geht es nicht nur um Marktanteile, sondern um Regeln. Sie thematisieren Unterschiede beim Arzneimittelversand, insbesondere bei Transport und Lagerung. Während Großhandel und Vor-Ort-Strukturen strenge Vorgaben einhalten müssen, gebe es für den Versandhandel Erleichterungen. Seidenath nennt das ein No-Go und fordert gleiche Spielregeln, etwa bei Kühlketten und Nachweispflichten.

Damit wird die Fixumfrage in eine größere Logik eingebettet. Wenn Vor-Ort-Apotheken als Infrastruktur verstanden werden, dann kann man sie nicht gleichzeitig in einen Wettbewerb schicken, in dem Regeln asymmetrisch sind. Gleichbehandlung ist hier nicht nur eine Fairnessforderung, sondern eine Sicherheitsforderung. Wer Arzneimittelversorgung als gleichwertig verkauft, muss auch die Verantwortungsketten gleichwertig kontrollieren. Sonst entsteht der Eindruck, dass sich Wettbewerb über Erleichterungen entscheidet, nicht über Qualität.

Seidenath geht noch weiter und bekräftigt die Forderung nach einem Verbot des Versandhandels für verschreibungspflichtige Arzneimittel, wie es in anderen EU-Ländern existiert. Ob diese Linie politisch durchsetzbar ist, ist offen. Aber sie markiert eine Haltung: Wenn die Regelangleichung nicht gelingt, wird der Schritt zur Begrenzung als Konsequenz formuliert. Das zeigt, wie stark die Debatte bereits polarisiert ist.

Die zweite Schleife dieser Szene liegt im Begriff „Verlässlichkeit“. Fixum, PTA-Vertretung, Versandregeln, alles hängt an der Frage, ob Politik den Apotheken eine stabile Grundlage gibt oder sie in eine Dauererprobung schickt. Wenn Honorarzusage und Reformpfad auseinanderlaufen, entsteht ein Signal, das vor allem die trifft, die noch entscheiden müssten: Übernehmerinnen und Übernehmer, junge Apothekenleitungen, Investoren in den eigenen Betrieb. In der Versorgung wird Vertrauen nicht aus Erklärungen gebaut, sondern aus eingelösten Zusagen. Und genau daran, so lässt sich dieser Besuch lesen, will die CSU hier politisch gemessen werden.

 

Engpassquote klein, Arbeitslast groß, Apotheke spürt den Unterschied.

Die Techniker Krankenkasse in Rheinland-Pfalz setzt in der Engpassdebatte einen Kontrapunkt, der zunächst wie Widerspruch klingt. Nach ihrer Datenauswertung seien 98,9 Prozent der Medikamente prompt verfügbar, für 0,8 Prozent gebe es gleichwertige Alternativen. Engpässe, so der Tenor, bewegten sich rational betrachtet am Rand. Wer solche Zahlen liest, könnte meinen, das Thema werde übertrieben.

In Apotheken fühlt es sich oft anders an, und das ist kein reines Gefühlsthema. Die Statistik misst Verfügbarkeit in der Breite. Der Alltag misst Störung in der Tiefe. Ein einzelner nicht lieferbarer Artikel kann eine ganze Versorgungskette aufhalten: Rücksprache mit dem Arzt, Erklärung für den Patienten, Suche nach Alternativen, Dokumentation, manchmal Nachlieferung, manchmal erneuter Kontakt. Ein Prozentpunkt im Bericht kann im Betrieb zu einer Stunde werden, manchmal zu mehreren, weil der Aufwand nicht linear mit der Menge wächst, sondern mit der Komplexität.

Die TK stützt ihre Einordnung auf den „Lieferklima-Report 2025“, der Logistik, Lagermengen und Lieferketten betrachtet und auch die Wirkung des Arzneimittel-Lieferengpassbekämpfungs- und Versorgungsverbesserungsgesetzes, kurz ALBVVG, herausstellt. Als Beleg für eine Entspannung nennt die Kasse Zahlen zur Antibiotikaversorgung: Im Oktober 2025 habe das Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte nur noch 35 von rund 1500 antibiotischen Präparaten als lieferunfähig gelistet. Vor dem Inkrafttreten des ALBVVG im Juni 2023 seien es deutlich mehr gewesen. Das ist eine klare Fortschrittsbehauptung und zugleich ein Hinweis darauf, dass Regulierung Wirkung haben kann.

Der entscheidende Mechanismus des ALBVVG liegt aus Sicht der TK in der Vorratspflicht. Rabattverträge sollen an eine Mindestlagerung gekoppelt werden, die dem Bedarf von sechs Monaten entspricht. Damit wird Lieferfähigkeit nicht mehr nur eine Hoffnung, sondern eine Vertragsbedingung. Die TK begrüßt das, betont aber zugleich, dass die Einhaltung der Vorratspflicht von Hersteller zu Hersteller unterschiedlich sei. Das klingt wie eine Fußnote, ist aber der eigentliche Nerv. Eine Pflicht ist nur so stark wie ihre Überwachung und ihre Datengrundlage.

Genau deshalb fordert die TK transparente Daten zu Beständen und Prognosen, für BfArM, Hersteller und Krankenkassen gleichermaßen. In dieser Forderung steckt ein Eingeständnis: Ohne belastbare Bestandsdaten bleibt das System reaktiv. Apotheken kennen diese Reaktivität, weil sie dann täglich improvisieren, statt planbar zu versorgen. Transparenz wäre in dieser Logik nicht nur ein Verwaltungswunsch, sondern eine Form von Frühwarnsystem.

Bemerkenswert ist, wie die TK die Rolle der Rabattverträge bewertet. In vielen Debatten gelten Rabattverträge als Ursache für Engpässe, weil sie Märkte bündeln und Preisdruck erzeugen. Die TK widerspricht und stellt die These auf, Rabattverträge seien Teil der Lösung. Sie würden Herstellern Planungssicherheit geben, weil Abnahmen indirekt gesichert seien. Engpässe träten laut TK sogar häufiger im rabattfreien Markt auf. Das ist eine klare Deutung, die eine zweite Diskussion öffnet: Nicht „Rabattvertrag ja oder nein“, sondern „welche Vertragsform schafft Versorgungssicherheit“.

Der Report benennt zudem Ansatzpunkte für robustere Lieferketten, darunter ein regionales Mehrpartner-Modell. Der Gedanke dahinter ist Redundanz. Nicht von einem Lieferweg abhängig sein, sondern mehrere Partner und Strukturen so kombinieren, dass Ausfälle abgefedert werden. Das ist die Sprache kritischer Infrastruktur, angewandt auf Arzneimittel. Wer das ernst meint, akzeptiert, dass Versorgungssicherheit Kosten hat, und dass diese Kosten nicht erst im Krisenmoment entstehen, sondern vorher, durch Aufbau von Reserven und Alternativen.

Die TK spricht außerdem Kinderarzneimittel an. Da Rabattverträge dort derzeit ausgeschlossen sind, fordert sie, Kassen sollten auch hier Vereinbarungen schließen dürfen, bei denen Bevorratung Bestandteil des Vertrags ist. Das ist in der Logik der TK konsequent: Wenn man Lagerpflicht will, braucht man ein Instrument, das sie festschreibt. Sonst bleibt es bei Appellen, die im Marktalltag schnell verdampfen.

Die zweite Schleife dieser Debatte liegt im Spannungsverhältnis zwischen Quote und Last. Selbst wenn 98,9 Prozent prompt verfügbar sind, kann das verbleibende Stück den Betrieb stark belasten, wenn es sich auf besonders nachgefragte, besonders sensible oder besonders erklärungsintensive Präparate konzentriert. Apotheken erleben dann nicht „ein bisschen weniger Verfügbarkeit“, sondern eine neue Art Dauerarbeit, weil jede Abweichung Kommunikation und Dokumentation nach sich zieht. Insofern kann die TK mit ihren Zahlen recht haben und Apotheken mit ihrem Druckgefühl ebenfalls.

Wenn man beides zusammenführt, entsteht eine praktische Schlussfolgerung, ohne sie als Schlussformel zu verkleiden. Versorgungspolitik darf Verfügbarkeit nicht nur in Prozent messen, sondern muss auch den Prozessaufwand beachten, der entsteht, wenn Verfügbarkeit nicht gegeben ist. Wer Engpässe wirklich entschärfen will, muss deshalb nicht nur Lagerpflichten und Verträge bauen, sondern auch verstehen, dass die kleinste Lücke im Regal im Apothekenalltag oft die größte Lücke im Zeitbudget reißt.

 

Wechsel mit Wirkung, GKV gewinnt Stimme, Apotheke spürt die Linie.

Der Schritt von Martina Stamm-Fibich zur SBK Siemens-Betriebskrankenkasse ist mehr als ein Personalwechsel. Er markiert eine Verschiebung von Erfahrung dorthin, wo politische Linien vorbereitet und durchgesetzt werden. Wer jahrelang im Bundestag saß, weiß, wie Themen gesetzt werden, wann sie Gehör finden und über welche Schleusen sie laufen müssen. Diese Kenntnis zieht nun in eine Krankenkasse ein.

Stamm-Fibich war von 2013 bis 2025 Abgeordnete, Mitglied im Gesundheitsausschuss und zuletzt Vorsitzende des Petitionsausschusses. In diesen Funktionen ging es nicht um Schlagzeilen, sondern um das Kleingedruckte der Versorgung: Beschwerden, Regelwirkungen, Grenzfälle, Versprechen, die im Alltag hängen bleiben. Als Patientenbeauftragte der SPD-Fraktion lag ihr Blick immer dort, wo Systemlogik auf individuelle Folgen trifft.

Hinzu kommt ihre berufliche Herkunft. Jahre bei Siemens, Unternehmenskommunikation, Betriebsratstätigkeit. Das ist eine Perspektive, die in der Welt der Betriebskrankenkassen zählt, weil sie die Verbindung zwischen Betrieb, Beschäftigten und Versorgung herstellt. Eine BKK argumentiert anders als eine anonyme Großkasse; sie muss Nähe glaubwürdig machen, ohne politische Wirksamkeit zu verlieren.

In der neuen Rolle verantwortet Stamm-Fibich die politische Positionierung der SBK und den Dialog mit Entscheidungsträgern auf Bundes- und Landesebene. Das klingt formal, ist aber in der Praxis ein Hebel. Krankenkassen sind längst nicht mehr nur Finanzierer, sie gestalten Rahmen: über Vertragsmodelle, über Interpretationen von Wirtschaftlichkeit, über Digitalanforderungen und Prüflogiken. Wer diese Sprache beherrscht, formt den Ton, in dem Reformen umgesetzt werden.

Für Apotheken ist diese Personalie deshalb nicht fern. Viele ihrer täglichen Realitäten laufen durch GKV-Filter: Vergütung, Dokumentation, Retaxrisiken, Nachweispflichten. Wenn Kassen ihre politische Schlagkraft erhöhen, verschiebt sich das Kräftefeld. Entscheidungen, die als „praktikabel“ gelten, werden stärker von Kassenperspektiven geprägt. Das kann Prozesse beschleunigen, aber auch Druck erhöhen.

Stamm-Fibich betont, sie wolle ihre Erfahrungen praxisnah und wirkungsvoll einbringen. Praxisnähe ist hier kein weiches Wort. Sie meint das Wissen um parlamentarische Taktung ebenso wie das Verständnis für betriebliche Abläufe. Wer weiß, wie Gesetze entstehen, kann ihre Umsetzung antizipieren. Wer weiß, wie Betriebe arbeiten, kann Forderungen so formulieren, dass sie anschlussfähig sind.

Die zweite Ebene dieser Entwicklung liegt im legitimen, aber heiklen Transfer von Wissen. Erfahrung wandert aus der Politik in die Kassenwelt. Das kann als Kompetenzgewinn gelesen werden, weil Entscheidungswege kürzer werden. Es kann aber auch als Machtverdichtung wirken, wenn eine Seite schneller und präziser argumentiert als andere. Für Apotheken heißt das: Der eigene Beitrag zur Debatte muss klarer werden, weniger appellativ, stärker entlang von Wirkungen, Risiken und Systemfolgen.

Denn am Ende entscheidet nicht, wer lauter ist, sondern wessen Argumente in Regeltexte passen. Wenn Krankenkassen politische Professionalität aufrüsten, müssen Versorgungsakteure ihre Positionen ebenso schärfen. Nicht aus Konfrontation, sondern aus Notwendigkeit. Die Versorgung lebt vom Ausgleich der Interessen. Der Wechsel von Stamm-Fibich macht sichtbar, dass dieser Ausgleich zunehmend auf einem Feld stattfindet, auf dem Erfahrung und Sprache über Einfluss entscheiden.

 

Arbeitsplatz unter Druck, Einsamkeit wirkt leise, Struktur entscheidet.

Einsamkeit ist kein Wort, das man automatisch mit Arbeit verbindet. Es klingt nach Abenden, nicht nach Schichten. Und doch zeigen große Auswertungen der Forschung, dass sich dieses Gefühl längst in Arbeitsumgebungen ausbreitet, selbst dort, wo viele Menschen zusammenkommen. Einsamkeit im Job ist kein Randphänomen, sondern ein Zustand, der entstehen kann, ohne dass jemand laut wird oder fehlt.

Die untersuchten Studien zeichnen ein klares Bild. Digitale Kommunikation ersetzt persönliche Begegnung, Arbeitsdruck verdichtet Zeit, Wettbewerb verschärft Vergleiche. Menschen sprechen miteinander, aber oft nur funktional. Was bleibt, ist Austausch ohne Verbindung. Einsamkeit entsteht dann nicht aus Isolation im räumlichen Sinn, sondern aus fehlender sozialer Einbettung im Arbeitsprozess.

Wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen Signal und Dauerzustand. Kurzzeitige Einsamkeit wirkt wie ein Warnhinweis, ähnlich wie Hunger. Sie stößt an, Nähe zu suchen, Gespräche zu führen, Kontakte zu pflegen. Problematisch wird es, wenn dieses Signal nicht mehr abklingt. Dann bleibt Einsamkeit nicht Gefühl, sondern wird Belastung. Konzentration leidet, Leistungsfähigkeit sinkt, psychische Stabilität gerät unter Druck.

Gleichzeitig schützt Arbeit viele Menschen vor vollständiger sozialer Entkopplung. Untersuchungen zeigen, dass Arbeitslose und Ruheständler im Schnitt höhere Einsamkeitswerte aufweisen. Der Arbeitsplatz kann also ein sozialer Anker sein. Er ist es aber nicht automatisch. Hoher Stress, geringe Entscheidungsfreiheit und schlechte Führung können diesen Anker lösen und aus Arbeit einen Verstärker für Einsamkeit machen.

Besonders heikel ist die Rolle von Führung. Einsamkeit verändert Verhalten. Wer sich sozial entfremdet fühlt, zieht sich zurück, kommuniziert knapper, interpretiert Signale schneller negativ. Bei Führungskräften wirkt das wie ein Multiplikator. Ihre Distanz überträgt sich auf Teams, Kooperation wird zäher, Konflikte bleiben unausgesprochen. Einsamkeit wird nicht weitergegeben wie eine Krankheit, aber sie pflanzt sich fort über Klima und Kultur.

In Apotheken zeigt sich dieser Mechanismus auf eigene Weise. Der Arbeitsalltag ist dicht, der Kontakt mit Kundinnen und Kunden intensiv, aber oft auf Abläufe reduziert. Gespräche drehen sich um Rezepte, Lieferprobleme, Rückfragen, Dokumentation. Man redet viel, ohne sich zu verbinden. In kleinen Teams oder bei Personalmangel kann Verantwortung auf wenige Schultern fallen, bis aus Engagement ein Alleintragen wird. Wer ständig verfügbar ist, fühlt sich irgendwann nicht nur überlastet, sondern allein.

Die Forschung legt nahe, dass Gegenmaßnahmen weniger mit individuellen Appellen zu tun haben als mit Organisation. Führung, die unterstützt statt nur verteilt. Strukturen, die Zeit für Austausch zulassen, statt sie als ineffizient abzuwerten. Entscheidungsräume, die Autonomie ermöglichen. Einsamkeit lässt sich nicht wegmoderieren, aber ihre Entstehung kann begrenzt werden, wenn Arbeit nicht ausschließlich über Taktung und Kontrolle definiert wird.

Hier beginnt die zweite Ebene des Themas. Einsamkeit im Job ist kein persönliches Scheitern, sondern häufig ein Strukturproblem. Wer sie allein den Betroffenen zuschreibt, verfehlt die Ursache. Wenn Arbeitsbedingungen Nähe verhindern, helfen individuelle Strategien nur begrenzt. Dann muss man an Führung, Zeitbudgets, Arbeitsorganisation und Kultur drehen, nicht am Durchhaltevermögen einzelner.

Der Arbeitsplatz kann Schutzraum sein oder Auslöser, manchmal beides zugleich. Entscheidend ist nicht die Anzahl der Menschen im Raum, sondern die Qualität der Verbindung im Alltag. Ob jemand gesehen wird, ob Hilfe erreichbar ist, ob Einfluss möglich bleibt. Arbeit, die nur Druck verteilt, erzeugt Distanz. Arbeit, die auch Verbindung zulässt, stabilisiert. In dieser Unterscheidung liegt kein weicher Wohlfühlgedanke, sondern eine harte Erkenntnis: Soziale Verbundenheit ist kein Zusatz, sie ist ein Produktivitätsfaktor, der entscheidet, ob Menschen bleiben, funktionieren oder innerlich aussteigen.

 

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Was heute wie acht getrennte Meldungen wirkt, ist in Wahrheit ein einziger Stresstest für die Apotheke: Übernahme hängt nicht nur am Kauf, sondern an Arbeitslast und Mietlogik; Zahlungssicherheit hängt nicht nur an IT, sondern am Alltag im Postfach; Reformen hängen nicht nur am Versprechen, sondern an der Fähigkeit, Regeln zu vereinheitlichen und Verantwortung sauber zuzuordnen; Qualität hängt nicht nur am Etikett, sondern an der Strecke; Liefersicherheit hängt nicht nur an Quoten, sondern an Prozesszeit; und selbst Motivation hängt nicht nur am Gehalt, sondern daran, ob ein Team sich trägt oder sich langsam entkoppelt.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn Versorgung heute an so vielen Stellen gleichzeitig gezogen wird, entscheidet am Ende nicht das lauteste Argument, sondern ob das System den Betrieben wieder Luft gibt: mit verlässlichen Zusagen, nachweisbarer Qualität, klaren Regeln und einem Alltag, der Menschen nicht allein lässt, während er sie für alles verantwortlich macht.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Redaktion berichtet täglich unabhängig über Apotheken-Nachrichten und ordnet Risiken, Finanzen, Recht und Strukturfragen für Apotheker ein. Heute entscheidet sich im Apothekenalltag, ob Nachfolge, Zahlungswege und Qualitätskontrolle so zusammenspielen, dass aus Belastung wieder planbare Versorgung wird.

 

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