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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Nachfolgekrise trifft Sigmaringen, Rückbaupflicht droht, Vor-Ort-Apotheke sucht Übergabe.

Eine Inhaberin will nach Jahrzehnten abgeben, doch Personalengpass, Baustelle und Exit-Kosten machen aus der Übergabe eine Zumutungsprüfung für jede Nachfolge.

Stand: Sonntag, 08. Februar 2026, um 20:06 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Ein Traditionsbetrieb in Altstadtlage, barrierefrei, sichtbar, mit gewachsener Kundschaft und Ärzten im Umfeld, steht trotzdem am Rand der Fortführung, weil nicht der Ort das Problem ist, sondern die Risikosumme: Personal ist kaum bezahl- und kaum findbar, Notdienste hängen an einer Person, eine Baustelle drückt Frequenz, und am Ende droht sogar der teure Rückbau, falls niemand übernimmt, der die Umbauten mitträgt.

Die Szene in Sigmaringen ist auf den ersten Blick klein, fast privat: ein Ehepaar über siebzig, ein Laden in Altstadtlage, ein Termin, der wie ein Schnitt wirkt, der 1. Mai. Doch hinter dieser Übergabe steckt keine romantische Traditionsgeschichte, sondern ein nüchternes Risikoprofil, das inzwischen viele Apothekenbetriebe prägt: Die Entscheidung, ob weitergeführt wird, hängt weniger an Motivation oder Standortgefühl als an der Frage, ob ein Nachfolger kalkulierbare Arbeit kaufen kann oder ein Bündel aus Personalengpass, Zeitverlust und Exit-Kosten.

Die Fakten aus dem Betrieb zeichnen dafür eine klare Kausalkette. Die Hauptverantwortung liegt bei einer Person, weil der Partner gesundheitlich eingeschränkt ist. Gleichzeitig hängt die Fähigkeit, überhaupt Luft zu holen, an Personal, das kaum zu bekommen ist: keine PKA, nur zwei halbtags arbeitende PTA, punktuelle Aushilfe durch sehr alte Kolleginnen und Kollegen. Das ist kein „Mangel“ im abstrakten Sinn, sondern eine konkrete Betriebsstatik, in der jede Krankmeldung und jeder freie Tag sofort zur Versorgungs- und Organisationsfrage wird. In dieser Statik verschiebt sich Arbeit dorthin, wo sie nicht hingehört: Bürokratie bleibt an der Inhaberin hängen, Notdienste werden von ihr allein gestemmt, Erholung wird zur Ausnahme. Eine Übergabe wird unter solchen Bedingungen nicht zum nächsten Kapitel, sondern zur Frage, wer diese Last als Erstes übernimmt.

Hinzu kommt der Standortfaktor, der im Text zugleich als Stärke und als Bremse auftaucht. „Traumhafte Lage“ nahe eines Schlosses ist ein Bild, das bei Handel und Gastronomie zieht, in der Apotheke aber an eine andere Logik gekoppelt ist: Versorgung braucht Frequenz und Verlässlichkeit, nicht nur Atmosphäre. Eine Baustelle direkt vor der Tür verändert beides, und zwar nicht als kurze Delle, sondern als monatelange Umleitung der Gewohnheiten. Wer „anderthalb Jahre“ sagt, sagt in einem knapp kalkulierten Betrieb: eine lange Strecke, in der jeder Tag zählt, während Kosten und Fixlasten weiterlaufen. Ein Parkhaus fünf Minuten entfernt kann rational reichen, aber die Praxis zeigt oft, dass jeder zusätzliche Schritt im Alltag der Kundschaft wie ein Filter wirkt, besonders in Regionen mit älterer Bevölkerung.

Damit ist der Betrieb in einer paradoxen Lage: Er hat investiert, er ist barrierefrei, er besitzt Sichtbarkeit und eine Stammkundschaft, er liegt in einem Umfeld mit ärztlicher Versorgung, und dennoch steht die Fortführung auf wackeligem Boden. Der Grund dafür liegt nicht in einem einzelnen Defizit, sondern in der Überlagerung von Risiken, die sich gegenseitig verstärken. Personalengpass erhöht die Arbeitszeit der Inhaberin, die hohe Arbeitszeit verhindert Erholung, die fehlende Erholung verschärft den Wunsch nach Ausstieg, der Ausstieg wiederum macht Investitionen und Baustellenfolgen schärfer, weil sie auf einen engen Zeitraum treffen. So entsteht ein Kreislauf, der von außen wie „Nachfolgeproblem“ aussieht, in Wahrheit aber ein Rendite- und Risikoproblem ist: Der Betrieb erzeugt Arbeit und Verantwortung schneller, als er Planbarkeit erzeugt.

Besonders hart wirkt in diesem Fall die Ausstiegslogik über den Mietvertrag. Der Rückbau der Räume, inklusive Schaufenster, Elektrik und Böden, ist nicht nur eine technische Pflicht, sondern eine ökonomische Drohung: Wenn kein direkter Nachfolger gefunden wird, wird der Ausstieg teuer. Diese Klausel ist ein stiller Hebel, der Entscheidungen verzerrt. Sie erhöht den Druck, unbedingt jemanden zu finden, gleichzeitig macht sie den Betrieb für potenzielle Nachfolger riskanter, weil sie im Hintergrund immer die Frage stellt, wer am Ende welche Investitionen übernimmt oder abkauft. Das ist die unsichtbare Kante: Nicht nur das Weiterführen ist anspruchsvoll, auch das Aufhören kostet.

Die Suche nach einer Anfang-dreißig-jährigen Interessentin zeigt, wie eng diese Lage geworden ist. Eine junge Person, die sich selbstständig machen will, trifft auf eine real existierende Chance: Vollausstattung, Stammkundschaft, gute Lage, medizinisches Umfeld. Gleichzeitig trifft sie auf eine Realität, die in vielen Regionen inzwischen der Normalfall ist: Personal muss nicht nur bezahlt, sondern überhaupt gefunden werden; Vertretung ist nicht nur eine Kostenfrage, sondern eine Verfügbarkeitsfrage; Notdienste sind nicht nur eine Pflicht, sondern ein Belastungsprofil; Baustellen sind nicht nur ein Ärgernis, sondern ein Frequenzrisiko. In dieser Gemengelage wird „Win-Win“ zu einer Formulierung, die nur dann trägt, wenn der Nachfolger nicht allein die gesamte Risikosumme übernimmt.

An dieser Stelle verschiebt sich das Bild erneut, zurück vom Einzelfall zur Struktur. Die Übergabe einer Apotheke ist keine reine Markttransaktion, sondern eine Versorgungsentscheidung, weil jede Schließung nicht nur einen Laden betrifft, sondern Wege, Gewohnheiten und Beratungsräume. Wenn eine Inhaberin mit 72 Jahren Notdienste allein stemmt und sich keinen zusätzlichen Personaltag leisten kann, dann ist das nicht nur eine persönliche Überforderung, sondern ein Signal über die Rahmenbedingungen, unter denen Versorgung organisiert wird. Das System erwartet Kontinuität, aber es lässt die Last der Kontinuität in vielen Fällen am Ende einer Kette landen, bei der Person, die täglich die Tür aufschließt.

Genau darin liegt die Tragfähigkeit dieses Falles. Die Frage lautet nicht, ob Sigmaringen „glücklich“ einen Nachfolger findet, sondern welche Rahmenbedingungen dazu führen, dass Übergaben zum Ausnahmefall werden. Wenn der Ausstieg durch Rückbaupflichten bestraft wird, wenn Personalverfügbarkeit und Bürokratie zu einer Dauerkrise verschmelzen, wenn Baustellen monatelang Frequenzen verlagern, dann wird Nachfolge zur Überlebensfrage der Apothekenbetriebe, weil sie nicht mehr nur von Fachlichkeit lebt, sondern von Risikofähigkeit. Und Risikofähigkeit ist in einem kleinen Betrieb schneller erschöpft als in jeder Sonntagsrede über Tradition.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Es wirkt wie ein sauberer Staffelstab, aber es ist längst ein Stresstest: Wer eine Apotheke übernimmt, übernimmt nicht nur Räume und Stammkundschaft, sondern die Frage, ob sich Versorgung heute noch so organisieren lässt, dass ein Mensch nicht der Puffer für jede Lücke im System sein muss.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn selbst eine gut gelegene Apotheke mit Investitionen und Ruf an Personal, Baustelle und Ausstiegskosten hängenbleibt, dann ist Nachfolge keine Charaktersache mehr, sondern eine Ordnungsfrage, die entscheidet, ob Betriebe übergeben oder abgewickelt werden.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Redaktion berichtet täglich unabhängig über Apotheken-Nachrichten und ordnet Risiken, Finanzen, Recht und Strukturfragen für Apotheker ein. Entscheidend ist, ob Verantwortung für Personal, Notdienst und Vertragslasten im System bleibt oder in die Einzelapotheke durchrutscht.

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