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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken geraten unter Druck, Redcare treibt den Rx-Shift, das Fixum bleibt stehen.

Ein Zeit-Interview aus Essen zeigt, wie E-Rezept, Werbung und Rabattregeln Beratungsaufwand, Notdienstweiten und Wettbewerb neu verteilen.

Stand: Samstag, 31. Januar 2026, um 19:48 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Ein Gespräch in der Zeit macht sichtbar, was in vielen Teams längst als tägliche Reibung ankommt: Das E-Rezept verschiebt Erstkontakte in Apps, Werbung übersetzt Komplexität in Bequemlichkeit, und aus einer Versorgungsfrage wird still ein Kanalwettbewerb. Wenn Redcare den Rückenwind der Digitalisierung als Wachstumsstory erzählt und Vor-Ort-Apotheken zugleich von chronischer Unterfinanzierung sprechen, trifft beides auf denselben Punkt: Die Politik hat Regeln gebaut, aber keine Reserve mitgebaut. Der Konflikt ist nicht nur „online gegen vor Ort“, sondern Standardisierung gegen Einzelfall, Skalierung gegen Verantwortung, Rabattlogik gegen Beratungspflicht. Das Interview mit Jan und Janet Olgemöller liefert dafür keine Parolen, sondern ein Bild der Verschiebung: Notdienste werden größer, Wege werden länger, und im Laden bleibt am Ende das Schwierige, das Zeit kostet. Was als „Amazon-Moment“ etikettiert wird, ist im Kern eine Neuverteilung von Risiko, Arbeit und Haftung – nur dass diese Verteilung nicht offen entschieden, sondern durch Routine, Werbung und europarechtliche Asymmetrien nachgezogen wird.

In Essen zeigt sich, wie früh die Folgen eines ausgedünnten Netzes spürbar werden. Wo im Stadtteil nur noch wenige Apotheken übrig sind und angrenzende Bezirke bereits Lücken haben, wachsen Einzugsgebiete, verdichten sich Notdienste und verschiebt sich Belastung in den Alltag der verbliebenen Betriebe. Diese Belastung erscheint nicht als Ausnahme, sondern als neue Routine: mehr Akutfälle, mehr Beratung unter Zeitdruck, mehr Koordination, weil der nächste Betrieb nicht mehr selbstverständlich mitträgt.

Parallel dazu etabliert sich ein Modell, das nicht auf Fläche, sondern auf Skalierung ausgelegt ist. Versandstrukturen arbeiten mit Standardisierung, Automatisierung und Kapitalzugang; Wachstum ist Teil der Konstruktion. Der entscheidende Unterschied liegt weniger in einzelnen technischen Anlagen als in der Grundlogik: Mehr Volumen senkt die Stückkosten und macht weitere Automatisierung wirtschaftlich, während Präsenz vor Ort mit jedem zusätzlichen Fall mehr Personalzeit bindet.

Der Wendepunkt ist der Kanal. Mit dem E-Rezept wird Einlösung zur Routinehandlung, Reibung verschwindet. Wird diese Routine zusätzlich kommunikativ normalisiert, verändert sich Wahrnehmung: Arzneimittelversorgung erscheint als Klick- und Preisprozess. Beratung, Haftung, Engpassmanagement und Notdienstbereitschaft bleiben im Hintergrund, obwohl sie den größten Teil der Systemlast tragen. Der schnelle Kanal setzt Erwartungen, an die sich die langsameren, komplexeren Teile der Versorgung anpassen sollen.

Ökonomisch wirkt diese Verschiebung in ein bestehendes Spannungsfeld hinein. Die Vergütung vor Ort wird seit Jahren als nicht mehr auskömmlich erlebt, während Aufgaben, Dokumentationspflichten und Prozesskomplexität zunehmen. Einnahmen wachsen nicht automatisch mit Marktdynamiken, Fixkosten und Personalknappheit dagegen schon. Wer heute beraten, liefern, dokumentieren, Engpässe steuern und Notdienst abdecken soll, benötigt Reserven, die sich nicht aus Idealismus finanzieren lassen.

Hinzu kommt eine Wettbewerbsarchitektur mit asymmetrischen Preishebeln. Während Vor-Ort-Apotheken bei Rabatten eng begrenzt sind, können Versandmodelle anders auftreten. Diese Asymmetrie verstärkt Skaleneffekte und lenkt Nachfrage dorthin, wo Durchsatzvorteile bereits bestehen. Gleichzeitig wird Versand als Lückenfüller beschrieben. So entsteht ein Paradox: Lücken werden benannt, während Rahmenbedingungen wirken, die Lücken wahrscheinlicher machen, weil Lasten in der Fläche nicht stabilisiert, sondern in Wettbewerb übersetzt werden.

Die absehbare Folge ist eine Arbeitsteilung mit ungleichen Profilen. Standardisierbare Fälle und preissensible Nachfrage wandern in Kanäle, die auf Durchsatz optimiert sind. Komplexe Fälle, Akutsituationen, Beratungslast und Notdienst verbleiben häufiger vor Ort. Das ist nicht per se illegitim, wird aber riskant, wenn Erlös-, Haftungs- und Belastungslogik auseinanderlaufen. Dann bleibt vor Ort die Komplexität, ohne dass ihre Refinanzierung mitwächst.

Vor-Ort-Betriebe reagieren mit eigener Digitalisierung, Apps, zusätzlichen Dienstleistungen, Prozessverschlankung und Automatisierungsprüfungen. Diese Schritte können Reibung senken, beantworten aber nicht die Grundfrage: Wird der Betrieb als Versorgungsinfrastruktur betrachtet oder als Marktteilnehmer, der Reserven selbst erzeugen muss? Genau diese Unentschiedenheit erzeugt Systemlast, weil sie keine klare Entscheidung trifft, sondern dauerhaften Druck etabliert.

Ein Gegenargument ist real: Versand kann entlasten, wenn Mobilität eingeschränkt ist, Wege lang sind oder Angebote fehlen; Effizienzgewinne können Prozesse beschleunigen. Dieser Nutzen kippt jedoch, wenn Entlastung nicht mit Stabilisierung gekoppelt ist, sondern mit einer Dynamik, die vor Ort tragende Funktionen weiter ausdünnt. Dann wird aus Ergänzung schleichend Ersatz, nicht durch Benennung, sondern durch Anreizsetzung.

Der Blick zurück nach Essen wirkt deshalb weniger symbolisch als kalkulatorisch. Wenn Notdienste größere Einzugsgebiete abfangen müssen, zeigt sich der Preis der Ausdünnung: für Teams, für Patientinnen und Patienten, für Verlässlichkeit in Ausnahmesituationen. Je einfacher der digitale Kanal wird, je stärker Preishebel wirken und je weniger die Vergütung die Vor-Ort-Lasten trägt, desto wahrscheinlicher verschiebt sich Versorgung von dezentraler Präsenz zu zentraler Logistik.

Am Ende liegt der Kern offen: Versorgung braucht Reserve. Reserve entsteht nicht aus Moralappellen, sondern aus Rahmen, Finanzierung und Lastverteilung. Wird Reserve nicht gebaut, entsteht Erwartung. Erwartung frisst zuerst Zeitfenster, dann Personalpuffer, dann Bindung. Und aus einer Debatte über Modernisierung wird eine Debatte über Wege, Wartezeiten und die Frage, wer nachts ans Telefon geht, wenn im Umkreis niemand mehr da ist.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Eine Branche, die über Jahrzehnte als lokale Infrastruktur gedacht war, wird plötzlich wie ein Markt behandelt, in dem Reichweite und Automatisierung die erste Antwort geben. Das verändert nicht nur die Kasse, sondern auch das Verhalten: Wer schnell ist, bekommt den einfachen Fall, wer nah ist, bekommt den komplizierten. Der Satz „Wir schließen Lücken“ klingt sauber, bis klar wird, dass Lücken auch entstehen, wenn man Tragfähigkeit abzieht und Erwartung drauflegt. Und genau darin liegt die stille Eskalation: Nicht die Technik entscheidet, sondern die Ordnung, die sie begleitet oder eben nicht begleitet.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn Werbung die Eintrittstür wird, verschiebt sich Verantwortung in den Hintergrund, ohne dass sie verschwindet. Vor-Ort-Strukturen tragen dann nicht weniger, sondern anderes: mehr Ausnahme, mehr Rückfrage, mehr Zeitlast. Was heute wie ein bequemer Klick beginnt, endet morgen als politischer Streit darüber, wer Beratung, Notdienst und Fehlertoleranz bezahlt. Eine Versorgung, die nur noch dort stabil ist, wo sie skaliert, ist nicht modern – sie ist verletzlich.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Redaktion berichtet täglich unabhängig über Apotheken-Nachrichten und ordnet Risiken, Finanzen, Recht und Strukturfragen für Apotheker ein. Im Mittelpunkt steht heute die Frage, ob Regulierung und Vergütung die Lasten der Einzelfallversorgung noch realistisch abbilden, wenn Reichweite und Automatisierung die einfachen Fälle abziehen.

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