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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten von heute sind Glaubwürdigkeit, Krankenstand und Blackout-Lasten. 

 

Zwischen Preisgrenzen, Plattformdruck und Präventionslücken zeigt sich, wie Verantwortung im Alltag verteilt und geprüft wird.

Stand: Dienstag, 20. Januar 2026, um 21:45 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Heute verdichtet sich der Stoff an einer Leitfrage, die in acht Feldern zugleich aufscheint: ob Glaubwürdigkeit als Wettbewerbsfaktor standhält, wenn Preiswerbung am Arzneimittelstatus reibt und KI als bequeme Abkürzung lockt, ob Führung in Langzeiterkrankung die Ordnung wahrt ohne Verdacht zu verwechseln mit Befund, ob Plattformwachstum bei DocMorris den Weg zur Gewinnschwelle wirklich öffnet oder nur den Erwartungsdruck präziser macht, ob telefonische Arbeitsunfähigkeit zur politischen Stellschraube wird und damit den Ton in Betrieben verschiebt, ob DAK-Zahlen und Teilkrankschreibung mehr steuern als verstehen und dabei Vertrauen als Nebenprodukt verbrauchen, ob Blackout-Vorsorge zur stillen Lastverlagerung wird bis hin zur Raumfrage für KV-Ärzte, ob bei Kinderantibiotika die scheinbar kleine Lagerungs- und Herstellpraxis über Therapieerfolg entscheidet, und ob Prävention über Blutdruckmessung in erreichbaren Strukturen endlich Diagnostiklücken schließt statt sie nur zu beklagen.

 

Glaubwürdigkeit als Wettbewerbsfaktor, Arzneimittelstatus gegen Preiswerbung, KI-Verantwortung in Vor-Ort-Apotheken.

Zukunftsfähigkeit der Vor-Ort-Apotheken wird in Debatten gern als Frage der Technik, der Kosten oder der politischen Rahmenbedingungen erzählt. Im Betrieb fällt die Entscheidung oft früher und unspektakulärer: daran, ob ein Haus glaubwürdig wirkt. Nicht als Image, sondern als Erfahrung, die sich wiederholt. Menschen merken sehr schnell, ob ein Anspruch nur behauptet wird oder ob er sich im Alltag bewährt, gerade dann, wenn es eng wird und der schnelle Effekt lockt.

Glaubwürdigkeit ist dabei kein weicher Zusatz, sondern ein Wettbewerbsfaktor mit harter Wirkung. Sie spart Reibung, weil Entscheidungen nicht ständig neu erklärt werden müssen. Sie stabilisiert Beziehungen, weil sie Erwartungen ordnet. Und sie schützt vor dem gefährlichsten Zustand im Gesundheitsgeschäft: wenn Kundinnen und Kunden bei jedem Kontakt prüfen müssen, ob heute noch dasselbe gilt wie gestern. In einem Markt, der auf Vertrauen angewiesen ist, ist diese dauernde Prüfung die teuerste Währung.

Der Kern liegt in der Konsequenz der eigenen Ansprüche in drei Feldern, die sich gegenseitig kontrollieren: Recht, Heilberuf, Unternehmertum. Das Recht setzt Grenzen, die nicht kreativ werden dürfen. Der Heilberuf setzt den Maßstab, der über Verkauf hinausgeht. Unternehmertum entscheidet, ob man kurzfristige Aufmerksamkeit dem langfristigen Bestand vorzieht. Wo diese Ebenen auseinanderlaufen, entsteht kein „Kommunikationsproblem“, sondern ein Widerspruch im System. Man kann ihn eine Zeit lang übertönen. Man kann ihn nicht dauerhaft tragen.

Am sichtbarsten wird dieser Widerspruch beim Umgang mit dem Arzneimittelstatus. Arzneimittel sind nicht bloß Produkte, weil Wirkung und Risiko untrennbar mitlaufen und weil Fehler nicht neutral bleiben. Wer das ernst nimmt, kann Preis nicht zur Hauptbotschaft machen, ohne die eigene Rolle zu beschädigen. Preis darf informieren. Preis als dominantes Versprechen verändert den Charakter des Angebots. Dann wird aus einem verantworteten Produkt kulturell eine Ware, und Beratung wirkt wie ein Anhängsel, das man im Zweifel verkürzt, weil es Zeit kostet. Diese Verschiebung passiert nicht mit einem Skandal, sondern mit Wiederholung.

Aggressive Preiswerbung ist deshalb weniger „Stil“ als Steuerung. Sie setzt das Signal, was zählen soll. Je stärker das Signal auf Rabatt gestellt wird, desto schneller rutschen andere Elemente in die zweite Reihe, auch wenn niemand das so beschließt. Sorgfalt wird teurer, weil sie Zeit bindet. Der zweite Blick wird lästig, weil er Tempo kostet. Beratung wird zur Störung, weil sie das Preisversprechen verlangsamt. Das ist keine moralische Deutung, sondern die normale Logik von Anreizsystemen.

Die Zumutungsgrenze ist dort erreicht, wo der Betrieb weiterhin vom Besonderen spricht, aber der Auftritt das Besondere praktisch neutralisiert. Dann bleibt der Arzneimittelstatus als Satz übrig, nicht als Maßstab. Die Rückkopplung kommt verlässlich: Fragen werden härter, Geduld wird kürzer, Loyalität wird preissensibler. Wer Preis zur Identität macht, erzieht eine Beziehung, in der auch Vertrauen nach Preis sortiert wird. Spätestens dann ist Glaubwürdigkeit nicht mehr Reserve, sondern Verbrauch.

Diese Mechanik bleibt nicht draußen, sie wirkt nach innen. Wer außen aggressiv rabattiert, belohnt innen Effekte. Teams sind nicht zynisch, sie sind realistisch. Sie lesen, was zählt, aus dem, was Druck bekommt. Wenn der Takt „Preis“ heißt, werden Ruhe, zweite Prüfung, Widerspruch gegen Fehler automatisch schwieriger. Genau an dieser Stelle entscheidet sich Zukunftsfähigkeit nicht auf Plakaten, sondern in Abläufen.

Mit KI-Anwendungen verschärft sich die Lage, weil ein zweiter Hebel hinzukommt: plausibel klingende Vorschläge. Der Satz „Verantwortung lässt sich nicht automatisieren“ ist hier keine Haltung, sondern Zuständigkeitsregel. KI kann markieren, sortieren, formulieren, priorisieren. Sie kann keine Zurechnung tragen. Je überzeugender die Ausgabe klingt, desto leichter entsteht die Abkürzung, die später niemand mehr als Abkürzung bezeichnet. Man übernimmt schneller, weil es gut klingt. Man prüft seltener, weil es meistens passt. Und irgendwann ist nicht mehr klar, wer die letzte Instanz war, wenn etwas schiefgeht.

Die Folgen sind konkret und landen dort, wo sie niemand gern bilanziert: als Nacharbeit, als Streitfälle, als Unsicherheit im Ablauf, als Druck auf die, die am Ende Entscheidungen vertreten müssen. KI kann Geschwindigkeit bringen. Sie kann ebenso die Geschwindigkeit des Fehlers erhöhen, weil Fehler früher wirken und später auffallen. Wenn Verantwortungsketten nicht hart gebaut sind, wirkt das zunächst wie Effizienz. Es ist in Wahrheit Zuständigkeitsverdünnung. Und Zuständigkeitsverdünnung ist der direkte Gegner von Glaubwürdigkeit.

Entscheidend ist deshalb nicht, ob KI „eingesetzt“ wird, sondern wie die Verantwortung dazu organisiert ist. Wer prüft, nach welchem Maßstab, mit welchem Stoppsignal. Wer am Ende sagt: Das tragen wir. Wenn diese Kette nicht sichtbar und belastbar ist, wird Technik zur Nebelmaschine. Sie macht Entscheidungen schneller, aber weniger zuordenbar. Genau das ist im Arzneimittelgeschäft gefährlich, weil die Erwartung an Klarheit nicht sinkt, nur weil etwas digital aussieht.

Damit schließt sich die Leitfrage zur Zukunftsfähigkeit, ohne Pathos, aber mit Konsequenz. Beim Preis heißt es: Angebote bleiben Information und werden nicht zur Selbstbeschreibung. Attraktivität entsteht nicht durch das lauteste Preisschild, sondern durch die erkennbare Grenze, die man nicht überschreitet. Beim KI-Einsatz heißt es: Werkzeuge bleiben Werkzeuge, und Verantwortung bleibt bei Menschen. Zukunftsfähigkeit ist kein Glanzprojekt, sondern Innenordnung. Sie zeigt sich daran, ob Zuständigkeit hält, wenn es unangenehm wird, und ob der Anspruch, den man nach außen setzt, im Alltag nicht verdunstet.

 

Langzeiterkrankte Mitarbeitende im Betrieb, Fürsorgepflicht und Ordnung, Streitfall Arbeitsunfähigkeit bei TV-Show.

Langzeiterkrankung ist kein Randthema, sie ist ein Stresstest für Führung. Nicht, weil Krankheit „schwierig“ wäre, sondern weil sie Organisation, Recht und Betriebsfrieden gleichzeitig berührt. In Apotheken trifft das besonders hart, weil Dienstpläne eng sind, Vertretungen nicht beliebig verfügbar und die Belastung der übrigen Mitarbeitenden sofort sichtbar wird. Wer hier sauber handelt, handelt nicht „nett“, sondern stabilisiert den Betrieb. Wer unsauber handelt, erzeugt eine zweite Baustelle: Konflikt, Misstrauen, Lagerbildung.

Der erste Reflex ist oft betriebswirtschaftlich: Lücken schließen, Ausfälle kompensieren, den Laden am Laufen halten. Der zweite Reflex ist oft emotional: Ärger, Enttäuschung, das Gefühl, im Stich gelassen zu werden. Beides ist verständlich, beides ist gefährlich, wenn es zur Leitlinie wird. Denn arbeitsrechtlich und organisatorisch zählt nicht, was man vermutet, sondern was man belastbar behandeln darf. Langzeiterkrankung ist ein andauernder Zustand, kein einzelner Tag. Damit ändern sich die Anforderungen an Kommunikation, Dokumentation und an die Art, wie Führung sich selbst begrenzt.

Für Inhaberinnen und Inhaber entsteht die zentrale Spannung aus zwei Pflichten, die sich nicht bequem ausbalancieren lassen. Auf der einen Seite steht die Fürsorgepflicht: Krankheit ist zu respektieren, Schutz vor Druck ist einzuhalten, Gesundheit ist kein Verhandlungsobjekt. Auf der anderen Seite steht die Ordnungspflicht: Der Betrieb braucht Planbarkeit, Gleichbehandlung, klare Regeln gegen Missbrauch und gegen willkürliche Sonderwege. Wer die Fürsorge überzieht, entkernt Ordnung. Wer Ordnung überzieht, verletzt Fürsorge. In der Praxis ist das keine juristische Abhandlung, sondern eine Frage der Haltung im Umgang mit Ungewissheit.

Die Ungewissheit beginnt dort, wo „arbeitsunfähig“ zwar attestiert ist, das Verhalten aber nach außen leistungsfähig wirkt. Genau deshalb wirkt der Falltyp „arbeitsunfähig und zugleich Teilnahme an einer TV-Show“ wie ein Zündfunke. Es geht nicht um Neid, es geht um Plausibilität. Wenn jemand krankgeschrieben ist, wird im Team eine Erwartung aufgebaut: Einschränkung, Rückzug, Schonung. Wenn parallel Öffentlichkeit, Bühne oder Wettbewerb sichtbar werden, entsteht ein Widerspruch, der nicht automatisch Missbrauch beweist, aber den Betrieb in eine heikle Lage zwingt. Wer dann spontan urteilt, macht den Fehler doppelt: Er kann unrecht haben, und er eskaliert trotzdem.

In dieser Situation ist die wichtigste Regel eine, die banal klingt und doch selten konsequent eingehalten wird: Verdacht ist kein Befund. Führung muss unterscheiden zwischen dem, was sie sieht, und dem, was sie beweisen kann. Es kann Krankheiten geben, die eine bestimmte Aktivität erlauben und andere ausschließen. Es kann therapeutische Kontexte geben. Es kann auch Täuschung geben. Wer das nicht auseinanderhält, fällt entweder in naive Duldung oder in aggressives Durchgreifen. Beides zerstört Vertrauen, aber auf unterschiedliche Weise. Naive Duldung zerstört Vertrauen der übrigen Mitarbeitenden in Fairness. Aggressives Durchgreifen zerstört Vertrauen in Schutz und Rechtsstaatlichkeit im Betrieb.

Langzeiterkrankung stellt zudem die Frage nach Sprache. Wer mit Mitarbeitenden in einer solchen Lage spricht, führt nicht nur ein Gespräch, sondern setzt Normen. Der Ton entscheidet, ob das Gegenüber kooperativ bleibt oder in Verteidigung kippt. Ein nüchterner, respektvoller Kontakt ist kein „weiches“ Element, sondern die Grundlage dafür, dass später überhaupt etwas geklärt werden kann. Gleichzeitig braucht der Betrieb eine klare Linie, wie er mit wiederkehrenden Ausfällen, Vertretungen, Aufgabenverteilungen und Belastungsspitzen umgeht, ohne jede Woche neu zu improvisieren. Improvisation wirkt nach außen handlungsfähig, nach innen aber oft willkürlich. Willkür ist der sicherste Weg zu Erosion.

Damit wird sichtbar, worum es im Kern geht: Rechte und Pflichten des Arbeitgebers sind nicht nur juristische Grenzen, sondern auch ein Schutz gegen die eigenen Kurzschlüsse. Der Arbeitgeber darf nicht „detektivisch“ werden, nur weil das Bauchgefühl Alarm schlägt. Er darf aber auch nicht so tun, als gäbe es keine Pflicht zur Klärung, wenn der Betrieb ernsthaft belastet ist. Die Schwierigkeit liegt in der Mitte: eine saubere, nachvollziehbare Linie, die ohne Unterstellung auskommt und ohne Wegsehen.

Hier liegt auch die betriebliche Konsequenzebene, die in der öffentlichen Debatte oft unterschlagen wird. Langzeiterkrankung kostet nicht nur Geld, sie kostet Struktur. Überstunden häufen sich, Unmut steigt, Fehleranfälligkeit wächst, die Bereitschaft zur gegenseitigen Unterstützung sinkt. Gleichzeitig steigt die Gefahr von Ungleichbehandlung: Wer häufiger da ist, trägt mehr, wer fehlt, wird zum Gesprächsthema. In Apotheken kann das schnell in ein Klima kippen, in dem nicht mehr an Aufgaben, sondern an Personen entlang gedacht wird. Das ist der Punkt, an dem Führung nicht mehr „Personalproblem“ managt, sondern Betriebskultur verliert.

Und genau deshalb ist der TV-Show-Falltyp so brisant. Er ist nicht deshalb brisant, weil er spektakulär ist, sondern weil er das Vertrauenssystem des Betriebs angreift. Er erzeugt eine öffentliche Erzählung, die in den Betrieb hineinragt: „Wenn jemand auftreten kann, kann er doch auch arbeiten.“ Diese Gleichsetzung ist oft falsch, aber sie ist wirksam. Sie frisst Differenz. Wer als Führung darauf nur mit Empörung reagiert, verschärft die Lage. Wer es ignoriert, lässt den Widerspruch im Raum stehen und zahlt mit innerer Autorität.

Der entscheidende Schritt ist deshalb, die Ordnung wieder an den richtigen Ort zu holen: nicht in Vermutungen, sondern in Verfahren. Nicht in Lautstärke, sondern in Klarheit. Das beginnt bei der Frage, welche Informationen man überhaupt braucht, um arbeitsfähig zu entscheiden, und endet bei der Frage, wie man dem Team gegenüber erklärt, dass der Betrieb gleichzeitig Fürsorge und Fairness tragen muss. Ohne Details, ohne Bloßstellung, aber mit spürbarer Konsequenz. Ein Betrieb, der das kann, wirkt nicht kalt. Er wirkt verlässlich.

Die zweite Erzählschleife führt auf eine unbequeme Beobachtung, die gerade in kleinen Teams häufig verdrängt wird: Langzeiterkrankung wird zum Spiegel der Führungsqualität, weil sie das Bedürfnis nach schnellen, einfachen Antworten triggert. Wer gut führen will, muss dem eigenen Impuls widerstehen, den Fall moralisch zu lösen. Moral löst hier nichts. Sie verteilt nur Rollen, und Rollen werden schnell zu Lagern. Die bessere Lösung ist trocken: Zuständigkeiten, Kommunikation, Belastungsmanagement, klare Grenzen für Verdacht und klare Wege für Klärung. Das ist weniger befriedigend als ein Urteil, aber es ist die einzige Form, die den Betrieb nicht spaltet.

Und noch etwas: Wenn Führung in solchen Fällen „alles richtig“ machen will, scheitert sie oft an einem falschen Ideal von Harmonie. Harmonie ist nicht das Ziel. Stabilität ist das Ziel. Stabilität heißt, dass der Betrieb arbeitsfähig bleibt, ohne Menschen zu beschädigen und ohne Regeln zu verraten. Genau das macht den Unterschied zwischen einem Team, das Ausfälle aushält, und einem Team, das an Ausfällen zerbricht, obwohl die Fachlichkeit stimmt.

 

DocMorris wächst 2025 weiter, Rx in Deutschland bremst, digitale Dienste sollen Marge bringen.

DocMorris legt für 2025 erneut Wachstum vor und setzt damit eine Geschichte fort, die seit Jahren auf dieselbe Grundspannung zuläuft: Das Kerngeschäft wächst, aber der Weg zur Ertragswende bleibt schmal. Der Konzern meldet einen Gesamtumsatz von rund 1,2 Milliarden Schweizer Franken, umgerechnet rund 1,29 Milliarden Euro, ein Plus von 11 Prozent. In Deutschland steigt der Umsatz um 12 Prozent auf rund 1,1 Milliarden Franken. Gleichzeitig ist der Blick auf die Details entscheidend, weil sie zeigen, wo die Dynamik nachlässt und wo sie künstlich gestützt werden muss.

Im Rx-Geschäft in Deutschland steht ein starkes Jahreswachstum von 33 Prozent auf 234,8 Millionen Franken, doch das Tempo nimmt im Vergleich zum Vorquartal ab: plus 6 Prozent nach zuvor 9 Prozent. Das ist kein Randwert, sondern ein Signal. In einem Geschäft, in dem Wachstum über Akquisekosten, Wiederbestellungen und Gewohnheiten entschieden wird, sind solche Verschiebungen mehr als Statistik. Sie deuten darauf hin, dass der nächste Schritt teurer werden kann: mehr Marketingdruck für weniger zusätzliche Beschleunigung. DocMorris verweist zugleich auf gesteigerte Marketingeffizienz, was in diesem Kontext als Versuch gelesen werden muss, den Preis des Wachstums zu drücken, ohne die Wachstumserzählung zu verlieren.

Parallel bleibt das OTC-Geschäft ein großer Block: plus 7 Prozent auf 887,9 Millionen Franken. Dazu kommen die übrigen europäischen Märkte mit 63,1 Millionen Euro und der Rückkehr aus dem Minus. Das wirkt wie eine Stabilisierung an der Flanke, ändert aber nichts am Kern: Der Konzern muss Wachstum und Ergebnis gleichzeitig erklären, obwohl das erwartete Ebitda weiter negativ ist. Genannt wird eine Spanne von minus 48 bis 52 Millionen Franken, verbunden mit der Aussage, die Ebitda-Gewinnschwelle im Laufe des Jahres 2026 erreichen zu wollen. Das ist ein ambitionierter Zielkorridor, weil er nicht nur Umsatz, sondern auch Struktur und Kostenlogik voraussetzt.

Genau an diesem Punkt wird die strategische Erzählung wichtig. DocMorris hebt „Digital Services“ hervor, die 2025 um 110 Prozent auf 24,9 Millionen Franken wachsen. Telemedizin über die Tochter TeleClinic und Felder wie Retail Media werden als margenstärkere Bausteine präsentiert, also als Hebel, um aus dem reinen Handelsgeschäft herauszukommen. Dazu passt die Aussage, ein KI-Assistent sei von jedem dritten App-User genutzt worden. Der Subtext ist klar: Die App soll nicht nur Bestellkanal sein, sondern Plattform, in der zusätzliche Erlöse entstehen, die weniger von Warenmargen abhängen.

Das ist die Außenseite der Logik: Wachstum wird breiter erzählt, damit das negative Ergebnis nicht wie ein Dauerzustand wirkt. Die Innenseite ist härter. Wenn ein Handelsmodell unter Ergebnisdruck steht, steigt die Versuchung, Wachstum zu „kaufen“, also über Marketing und Incentives zu ziehen, solange der Kapitalmarkt es mitträgt. Die Behauptung „gesteigerte Marketingeffizienz“ ist deshalb ein neuralgischer Punkt. Sie muss beweisen, dass Wachstum nicht nur größer, sondern billiger und besser wird. Sonst bleibt sie eine Beruhigungsformel, die beim nächsten Quartal wieder unter Druck gerät.

Hinzu kommt, dass 2025 auch ein Jahr der Bereinigung ist. Ende 2024 wurde die Marke Zur Rose Deutschland in Deutschland eingestellt. Solche Schritte sind nie nur Kosmetik, sondern Eingeständnis, dass Marken- und Strukturfragen Geld kosten, wenn sie nicht tragen. Wer bereinigt, will Fokus gewinnen. Der Markt liest darin aber auch: Der Konzern sucht die effizientere Erzählung und die effizientere Kostenbasis, weil die Zeit gegen ihn arbeitet. Ein negatives Ebitda ist nicht nur eine Zahl, es ist ein Zustand, der intern Entscheidungen verschärft: Welche Kunden sind profitabel, welche Kanäle sind zu teuer, welche Wachstumspfade sind langfristig tragfähig.

Die zweite Erzählschleife beginnt dort, wo man die Zahlen nicht als Erfolgsmeldung, sondern als Belastungstest liest. Elf Millionen aktive Kundinnen und Kunden sind Reichweite, aber Reichweite ist erst dann ein Vorteil, wenn sie in wiederkehrende Erträge übersetzt wird, ohne dass die Akquisekosten den Gewinn auffressen. Digital Services wachsen stark, aber von einem kleinen Sockel. 24,9 Millionen Franken sind im Verhältnis zum Gesamtumsatz ein Nebenstrom, noch kein neues Bett. Dass dieser Nebenstrom als „margenstark“ markiert wird, zeigt, wie sehr die Ertragsfrage im Zentrum steht. Es ist der Versuch, eine zweite Erlöslogik neben den Warenumsätzen aufzubauen, bevor die Geduld für anhaltende Verluste abnimmt.

Damit verschiebt sich auch die Bewertung des verlangsamten Rx-Wachstums. Ein Rückgang im Quartalstempo kann normal sein. Er kann aber auch anzeigen, dass der nächste Wachstumsabschnitt schwieriger wird, weil die einfacheren Kundengewinne bereits gemacht sind und der Rest teurer wird. In diesem Fall wird Marketingeffizienz zur Schicksalszahl, nicht weil sie elegant klingt, sondern weil sie entscheidet, ob 2026 tatsächlich die Gewinnschwelle erreichbar ist oder ob das Ziel erneut nach hinten rutscht. Und genau hier zeigt sich, wie eng die Plattformstrategie mit Ergebnisdruck verknüpft ist: Wer mit Telemedizin und Retail Media zusätzliche Marge aufbauen will, muss gleichzeitig vermeiden, das Kerngeschäft überzogen zu subventionieren.

Das Bild ist damit nicht eindeutig, aber klar konturiert. 2025 liefert Wachstum und Reichweite, zugleich aber Signale von Reibung: verlangsamtes Rx-Tempo im Quartalsvergleich, weiter negatives Ebitda, ein großer Erwartungsrahmen für 2026. Die strategische Antwort ist die Plattform-Erzählung über digitale Dienste und zusätzliche Erlösfelder. Ob diese Antwort trägt, entscheidet sich nicht an der Wucht der Wachstumszahlen, sondern an der Fähigkeit, Wachstum weniger teuer zu machen und Marge nicht nur zu versprechen, sondern zu liefern. Das ist die nüchterne Lesart hinter der optimistischen Oberfläche.

 

Telefonische Krankschreibung im Visier, Missbrauchsabwehr als Auftrag, politischer Druck auf Ärzte.

Die telefonische Krankschreibung steht erneut im politischen Fokus, und das ist mehr als ein Nebenschauplatz des Wahlkampfs. Es ist ein Stellvertreterkonflikt darüber, wie viel Vertrauen ein System aushält und wie schnell es bei Misstrauenssignalen in Steuerung umschaltet. Bundesgesundheitsministerin Nina Warken kündigt an, die Regelungen zur telefonischen Krankschreibung „auf den Prüfstand“ zu stellen, mit dem Ziel, Missbrauch auszuschließen und „praktikable Lösungen“ zu finden. Bundeskanzler Friedrich Merz setzt den Ton von der anderen Seite: Der Krankenstand sei zu hoch, und er verbindet das Problem mit der Frage, ob Arbeitsunfähigkeit ohne persönliche Sichtung überhaupt zuverlässig beurteilt werden könne.

In dieser Konstellation liegt die Spannung nicht in einem einzelnen Satz, sondern in der Mechanik dahinter. Niedrigschwellige Zugänge sollen Versorgung ermöglichen, Entlastung schaffen und in bestimmten Lagen pragmatisch funktionieren. Gleichzeitig steigt bei niedriger Schwelle das Missbrauchsrisiko, zumindest die Vermutung davon. Politik reagiert auf Vermutungen oft schneller als auf Beweise, weil das Symbol zählt: Wer Fehlzeiten senken will, sucht sichtbare Hebel. Die telefonische AU ist ein solcher Hebel, weil sie als Abkürzung gelesen werden kann, die sich missbräuchlich ausnutzen lasse.

Merz argumentiert zusätzlich mit einem Zahlenbild, das bereits als politischer Marker wirkt. Er nennt 14,5 Krankentage im Durchschnitt, schränkt aber ein, diese Zahl enthalte Kurzzeit-Krankmeldungen von ein bis zwei Tagen nicht; mit Einbezug läge die Zahl höher. Das ist ein rhetorisch wirksamer Schritt, weil er eine Untererfassung behauptet, ohne gleichzeitig die Datenbasis offen zu legen. Gleichzeitig verweist er auf besonders hohe Werte im internationalen Vergleich, ohne Vergleichszahlen zu nennen. Der Effekt ist trotzdem klar: Krankenstand wird als Problem gerahmt, und die telefonische Krankschreibung wird als plausible Ursache in den Raum gestellt.

Warken setzt hingegen auf eine administrative Formulierung, die eine klassische Ministerlogik trägt: prüfen, Missbrauch ausschließen, praktikabel bleiben. Das klingt moderat, ist aber politisch nicht neutral. Wer „auf den Prüfstand“ sagt, signalisiert Bereitschaft zur Verschärfung, auch wenn die konkrete Maßnahme noch offen ist. Die offene Stelle ist nicht zufällig: In der politischen Arena wird zuerst das Problem markiert, danach werden Optionen sortiert. In dieser Phase reicht es, die Regel als potenzielles Risiko zu etikettieren.

Das bringt Ärztinnen und Ärzte in eine ungemütliche Rolle. Wenn die Debatte so geführt wird, dass „ohne persönliche Sichtung“ als Defizit markiert wird, wird ärztliche Entscheidung indirekt zum Teil des Problems erklärt. Das kann die Akzeptanz einer AU-Bescheinigung im Betrieb verändern, lange bevor irgendeine Regel geändert ist. Denn sobald die politische Spitze Zweifel sät, beginnt das Umfeld, diese Zweifel zu übernehmen: Arbeitgeber fragen schärfer, Beschäftigte geraten leichter unter Generalverdacht, und der Arzt wird in den Konflikt gezogen, obwohl er eigentlich eine medizinische Entscheidung trifft.

Die zentrale Frage ist, was eigentlich als Missbrauch gilt und wie man ihn begrenzt, ohne legitime Fälle zu beschädigen. Das Rohmaterial liefert hier keine Prüfschritte, aber es beschreibt das politische Ziel: Missbrauch ausschließen. Das klingt eindeutig, ist in der Umsetzung jedoch heikel, weil Missbrauch selten offen daherkommt. Er zeigt sich als Grenzfall, als Plausibilitätsproblem, als Widerspruch zwischen Alltag und Bescheinigung. Wer dann die Schwelle pauschal erhöht, trifft auch die, die tatsächlich krank sind, aber nicht in die klassische Vorstellung von Krankheit passen, oder die gerade an einem Punkt stehen, an dem ein Praxisbesuch zusätzliche Belastung wäre.

Gleichzeitig ist die andere Seite nicht zu ignorieren: Ein System, das Missbrauch nicht erkennbar begrenzt, verliert Akzeptanz. Und Akzeptanz ist im Sozialstaat eine harte Ressource. Wenn Arbeitgeber und Öffentlichkeit den Eindruck gewinnen, dass eine Regel „zu leicht“ ist, entsteht politischer Druck, der oft in grobe Maßnahmen mündet. Merz’ Formulierung von der „leichten Krankschreibung durch telefonische Krankschreibungen“ zielt genau darauf ab: eine Regel als zu bequem, zu missbrauchsanfällig, zu unkontrolliert zu markieren.

Hier liegt der Systembruch: Der Staat will Vertrauen organisieren, muss aber gleichzeitig Misstrauen bedienen, um Vertrauen zu sichern. Das klingt paradox, ist aber die Logik vieler Steuerungsdebatten. Die telefonische AU steht in dieser Logik für eine Abkürzung, die in der Pandemie oder in besonderen Lagen sinnvoll sein kann, in normalen Zeiten aber als Einladung zum Ausnutzen gelesen wird. Sobald die Debatte diese Lesart dominiert, wird die Regel unabhängig von ihrer tatsächlichen Missbrauchsquote politisch angreifbar.

Die zweite Erzählschleife beginnt bei den Nebenwirkungen, die in der schnellen Debatte oft untergehen. Wer Missbrauch ausschließen will, baut Hürden. Hürden verschieben Verhalten. Manche Menschen gehen dann krank zur Arbeit, weil sie die Hürde scheuen oder weil sie fürchten, unter Verdacht zu geraten. Andere belasten Praxen stärker, weil sie für jede AU zwingend erscheinen müssen, auch wenn der medizinische Mehrwert gering ist. Wieder andere geraten in einen Konflikt, der gar nicht medizinisch ist: Sie müssen ihre Krankheit im Betrieb stärker „beweisen“, weil das politische Klima den Zweifel normalisiert.

Damit wird die Debatte zur Frage nach dem Maß. Praktikable Lösungen sind nicht nur solche, die Missbrauch reduzieren, sondern solche, die die legitimen Fälle nicht unzumutbar verteuern. Genau dort liegt die politische Verantwortung: Eine Regelung kann Missbrauch senken und trotzdem systemisch schaden, wenn sie Druck, Präsentismus und Misstrauenskultur verstärkt. Umgekehrt kann eine Regelung pragmatisch sein und trotzdem Akzeptanz verlieren, wenn sie als Einladung gelesen wird. Der politische Auftrag ist, beides gleichzeitig zu tragen, und genau deshalb ist der Ton der Debatte bereits Teil der Wirkung.

Warken kündigt Prüfung an, Merz erhöht den Druck. Das ist die klassische Sequenz: erst Problemrahmung, dann Handlungsdruck, dann Regulierung. Ob am Ende eine Verschärfung, eine Präzisierung oder ein neues Prüfregime steht, ist offen. Klar ist nur: Sobald die telefonische AU in der öffentlichen Wahrnehmung als Missbrauchsvehikel gilt, wird der Raum für differenzierte Lösungen kleiner. Dann setzt sich das grobe Werkzeug durch, weil es politisch sichtbar ist. Und sichtbar ist in solchen Debatten oft wichtiger als sauber.

 

Hoher Krankenstand als Streitpunkt, Teilkrankschreibung als Instrument, Konflikt zwischen Steuerung und Vertrauen.

Der Krankenstand bleibt hoch, und genau darin liegt seine politische Sprengkraft. Die aktuellen Auswertungen der DAK zeigen keine Entspannung, sondern eine Stabilisierung auf hohem Niveau. Durchschnittlich 19,5 Kalendertage Fehlzeit pro Beschäftigtem, ein Krankenstand von 5,4 Prozent, im Schnitt 54 von 1000 Beschäftigten täglich krankgeschrieben. Diese Zahlen sind nüchtern, aber sie wirken. Sie erzeugen den Eindruck eines Systems unter Dauerbelastung, und sie liefern die Grundlage für Forderungen nach neuen Steuerungsinstrumenten.

DAK-Chef Andreas Storm greift diese Lage offensiv auf und fordert eine „fundierte Ursachenforschung“ sowie einen Gipfel im Kanzleramt. Das ist mehr als ein Appell, es ist eine strategische Verschiebung: Weg von der Einzelfallbetrachtung, hin zur Systemdiagnose. Gleichzeitig bringt Storm die Teilkrankschreibung ins Spiel, also eine Arbeitsunfähigkeit nur für einen Teil der täglichen Arbeitszeit. Damit wird eine Idee platziert, die auf den ersten Blick vernünftig klingt: weniger Ausfall, mehr Flexibilität, bessere Nutzung vorhandener Arbeitskraft. Genau deshalb ist sie politisch attraktiv.

Die Daten liefern dafür scheinbar Rückenwind. Atemwegserkrankungen bleiben mit 378,3 Fehltagen je 100 Versicherte hoch, psychische Erkrankungen steigen weiter auf 365,5 Fehltage, Muskel-Skelett-Erkrankungen verharren auf ebenfalls hohem Niveau. Besonders lange dauern Krankschreibungen bei über 60-Jährigen mit im Schnitt rund 20 Tagen. Gleichzeitig zeigen die Branchenunterschiede, wie ungleich die Last verteilt ist: Krankenhäuser und Pflegeheime mit 22,5 Fehltagen, Datenverarbeitung mit 12,6. Diese Spannweite macht klar, dass es nicht „den“ Krankenstand gibt, sondern viele unterschiedliche Belastungsprofile.

In dieser Gemengelage wird die politische Debatte schärfer. Bundeskanzler Friedrich Merz spricht von 14,5 Krankentagen im Durchschnitt und stellt diese Zahl in einen Kontext, der Zweifel säen soll: Kurzzeit-Krankmeldungen seien darin nicht enthalten, mit Einbezug liege der Wert höher. Zugleich wird über Karenztage und strengere Krankschreiberegeln diskutiert. Der Subtext ist eindeutig: Fehlzeiten gelten nicht mehr nur als Gesundheitsindikator, sondern als ökonomisches Problem, das gesteuert werden muss. Steuerung verlangt Instrumente, und Instrumente verlangen Eingriffe.

Genau hier setzt der Widerstand an. Der Deutsche Gewerkschaftsbund warnt vor einem Generalverdacht gegen Beschäftigte und vor den Nebenwirkungen solcher Eingriffe. Präsentismus, also krank zur Arbeit zu gehen, ist kein theoretisches Risiko, sondern eine bekannte Folge von Druck und Misstrauen. Wer Hürden erhöht, senkt nicht automatisch den Krankenstand, sondern verschiebt Verhalten. Krankheit verschwindet nicht, sie wird unsichtbarer, und Unsichtbarkeit ist im Gesundheitskontext selten ein Fortschritt.

Die Teilkrankschreibung steht damit exemplarisch für den Zielkonflikt. Sie verspricht Flexibilität, kann aber neue Spannungen erzeugen. Wer entscheidet, wann jemand „teilweise“ arbeitsfähig ist? Wie wird verhindert, dass Teilkrankschreibung zur stillen Erwartung wird, krank trotzdem zu erscheinen? Und wie wirkt sie in Betrieben, in denen ohnehin hoher Leistungsdruck herrscht? Ohne klare Leitplanken kann aus einem Instrument zur Entlastung ein Instrument der subtilen Verschärfung werden.

Die zweite Erzählschleife beginnt dort, wo man den Krankenstand nicht nur als Zahl, sondern als Organisationsfrage liest. Hohe Fehlzeiten sind nicht allein Ergebnis individueller Entscheidungen, sondern Ausdruck von Arbeitsbedingungen, Altersstruktur, psychischer Belastung und kulturellen Erwartungen. Wer nur an der Krankschreibung ansetzt, behandelt das Symptom, nicht die Ursache. Storms Forderung nach Ursachenforschung zielt genau auf diesen Punkt, auch wenn sie politisch leichter gesagt als umgesetzt ist. Ursachenforschung heißt, unbequeme Fragen zu stellen: nach Arbeitsverdichtung, nach Führung, nach Anerkennung, nach realer Vereinbarkeit von Gesundheit und Leistung.

Gleichzeitig ist klar, dass ein System ohne jede Steuerung Akzeptanz verliert. Arbeitgeber, die dauerhaft hohe Ausfälle tragen, suchen nach Antworten, und die Politik kann sich dieser Suche nicht entziehen. Die Kunst liegt darin, Instrumente so zu gestalten, dass sie Vertrauen nicht zerstören. Teilkrankschreibung, Karenztag, strengere Regeln – all das sind Hebel, die wirken können, aber immer auch Nebenwirkungen haben. Wer sie einsetzt, muss bereit sein, diese Nebenwirkungen mitzudenken und auszuhalten.

Der Konflikt verläuft deshalb nicht zwischen „hart“ und „weich“, sondern zwischen kurzfristiger Sichtbarkeit und langfristiger Stabilität. Maßnahmen, die sofort Wirkung zeigen, sind politisch attraktiv. Maßnahmen, die Kultur und Bedingungen verändern, sind mühsam und langsam. Doch gerade im Umgang mit Krankheit entscheidet sich, wie belastbar ein Arbeitsmarkt ist. Ein System, das Gesundheit als Kostenfaktor behandelt, spart vielleicht kurzfristig Tage, verliert aber langfristig Vertrauen und Leistungsfähigkeit.

Am Ende bleibt eine unbequeme Erkenntnis: Der Krankenstand ist kein isoliertes Problem, das man mit einem einzelnen Instrument lösen kann. Er ist ein Spiegel für Arbeitsrealitäten, demografische Verschiebungen und den Umgang mit Belastung. Wer ihn nur drücken will, ohne ihn zu verstehen, wird scheitern. Wer ihn versteht, muss trotzdem entscheiden, welche Zumutungen er für akzeptabel hält. Genau diese Entscheidung ist politisch – und sie lässt sich nicht hinter Zahlen verstecken.

 

Blackout-Vorsorge im Kreis, Notstromfragen an Betriebe, KV-Arzt soll Räume in Apotheken nutzen.

Das Infofax wirkt auf den ersten Blick wie Routine: eine Abfrage zur Notfall-Energieversorgung, ein paar Kästchen zu Notstrom, Überbrückungsdauer, Treibstoffbedarf, Bevorratung, vielleicht noch der Hinweis auf Solar als alternative Quelle. Wer solche Schreiben bekommt, kennt das Muster: Verwaltung will wissen, wer im Krisenfall was kann. Doch der Kern steckt nicht in den technischen Feldern, sondern in einer Zusatzfrage, die die Rollenordnung verschiebt. Im Blackout-Fall, so die Abfrage, könnte ein von der Kassenärztlichen Vereinigung gestellter Arzt in der Offizin, im Beratungsraum oder in einem abgetrennten Bereich Rezepte ausstellen. Es werde „selbstverständlich keine Untersuchungen oder Blutabnahmen“ geben. Es geht nur um Verschreibungen.

Genau diese Formulierung macht den Vorgang politisch. Denn sie stellt nicht nur die Frage nach Strom, sondern nach Raum, Verantwortung und Infrastruktur. Apotheken sollen nicht nur kritische Versorgungseinheiten bleiben, sondern zusätzlich als Plattform für ärztliche Verordnung dienen, wenn die übliche Praxisstruktur im Blackout nicht funktioniert. Die Idee klingt pragmatisch: dort, wo Menschen ohnehin hingehen, soll ein Arzt kurzfristig Verordnungen ermöglichen. Die Nebenwirkung ist ebenso klar: Krisenlast wird operational auf Betriebe verlagert, die ihre eigene Notfallfähigkeit gerade erst nachweisen sollen.

Die Abfrage kommt zudem nicht im luftleeren Raum. Als Begründung werden „großflächige Blackouts in Berlin“ angeführt, ohne Datum, aber als warnender Bezugspunkt. Gleichzeitig setzt das Fax eine Frist, Ende Januar, und es läuft aktuell in der Versandphase im Rhein-Sieg-Kreis. Das ist typisch: In Krisenplänen sind Fristen und Tabellen die Sprache der Kontrolle. Was in der Tabelle fehlt, ist die Perspektive der Betroffenen. Notstromversorgung ist nicht nur ein Haken, sondern Investition, Wartung, Treibstofflogistik, Sicherheitsfragen. Wer überbrücken soll, muss vorhalten. Wer vorhält, trägt Kosten und Haftung.

An dieser Stelle kippt die Debatte von Technik zu Ordnung. Notstromabfragen werden schnell als „kritische Infrastruktur“ etikettiert, und damit entsteht eine Erwartung: Wenn ihr systemrelevant seid, müsst ihr auch systemisch liefern. Das ist logisch, aber es ist nicht kostenlos. Ein Inhaber, der die Anfrage kritisiert, formuliert genau dieses Gefühl: erst „wegrationalisieren“, dann, wenn es brennt, wieder „gut genug“. Solche Sätze sind nicht bloß Ärger, sie sind ein Hinweis auf eine erodierte Beziehung zwischen Politik, Verwaltung und Versorgungspraxis. Wer sich in guten Zeiten abgewertet fühlt, reagiert in Krisenfragen nicht kooperativ, sondern defensiv.

Die technische Abfrage selbst ist dabei präzise, fast schon industriell: Dauer der Überbrückung mit konkreten Zeiträumen, stündlicher Treibstoffbedarf, Bevorratung, alternative Stromquelle. Damit wird implizit ein Standard gesetzt, ohne ihn als Standard zu benennen. Die Verwaltung fragt nicht, ob man das leisten kann, sie fragt, wie viel man leisten kann. Das ist eine subtile Verschiebung von freiwilliger Vorsorge zu erwarteter Vorsorge. Wer „kritische Infrastruktur“ sagt, meint am Ende Verlässlichkeit. Verlässlichkeit verlangt Planbarkeit. Planbarkeit verlangt Daten. Und Daten erzeugen Druck, weil sie vergleichbar machen.

Der heikelste Teil ist die KV-Arzt-Frage. Ein fremder Arzt in der Offizin ist nicht nur eine Raumfrage, sondern eine Rollenfrage. Wer trägt die Verantwortung für den Ablauf? Wer regelt Datenschutz, Patientenfluss, Sicherheit? Wer entscheidet, ob der abgetrennte Bereich geeignet ist? Und was passiert, wenn Kundenverkehr, Arzneimittelabgabe und Rezeptausstellung gleichzeitig stattfinden? Der Satz „keine Untersuchungen“ soll beruhigen, aber er löst das Grundproblem nicht: In der Krise wird die Apotheke nicht nur Versorger, sondern auch Infrastrukturgeber für ein anderes System. Das kann sinnvoll sein, aber es muss ausdrücklich geregelt werden, sonst entsteht im Ernstfall improvisierte Zuständigkeit.

Die zweite Erzählschleife beginnt bei der Frage, was solche Abfragen langfristig auslösen. Sie sind nie nur Krisenvorbereitung, sie sind auch Normalisierung. Was einmal als Ausnahme geplant wird, kann später als Standarderwartung zurückkehren. Wenn Apotheken in Blackouts Räume bereitstellen sollen, wird irgendwann die Frage entstehen, ob diese Räume nicht auch in anderen Ausnahmelagen genutzt werden können. Und damit wächst die Zumutung schleichend: aus dem einmaligen Szenario wird eine neue Schicht von Pflichten, ohne dass die Gegenleistung klar ist.

Hier liegt die Konsequenzebene, die man nicht wegschieben kann. Notstrom kostet. Treibstoffbevorratung kostet. Zusätzliche Nutzung der Räume kostet, auch wenn sie nicht in Euro sofort sichtbar wird: im Risiko, im Ablauf, in der Haftung, in der Belastung des Teams. Wer diese Lasten verschiebt, muss erklären, wer sie trägt. Sonst bleibt nur der Eindruck, dass Verantwortung nach unten durchgereicht wird. Und genau dieser Eindruck ist giftig für Kooperation, weil er jede neue Anfrage als Fortsetzung einer Abwertung liest.

Das führt zur Negativgrenze, die im Betrieb schnell gezogen wird: Wir können Krisenlast tragen, aber nicht ohne klare Zuständigkeit und ohne Respekt für das, was der Alltag bereits kostet. Wenn eine Verwaltung Abfragen verschickt, ohne die Perspektive der Betriebe einzubauen, entsteht ein Systembruch zwischen Anspruch und Praxis. Anspruch: kritische Infrastruktur, gemeinsam vorsorgen. Praxis: Tabellen, Fristen, Zusatzaufgaben, und am Ende die Erwartung, dass der Betrieb es schon richtet.

Der Inhaber, der die Anfrage verweigert, ist damit nicht nur „unkooperativ“, sondern Ausdruck eines Konflikts, der längst vorher entstanden ist. Seine Ablehnung ist ein Signal: Ohne politische und organisatorische Gleichbehandlung wird aus Vorsorge kein gemeinsames Projekt, sondern ein weiterer Auftrag von oben. Das ist die Lage, in der ein Krisenkonzept formal gut aussehen kann und trotzdem praktisch schwächer wird, weil die Leute, die es tragen sollen, innerlich aussteigen.

 

Kinderantibiotika als Suspension, Lagerung nach Rekonstitution, Fehlerquellen in der Herstellung.

Kinderantibiotika in Form von Suspensionen gelten im Alltag als unkompliziert, sind es aber nicht. Der kritische Punkt liegt nicht im Wirkstoff allein, sondern im Umgang mit ihm nach der Rekonstitution. Trockenpulver werden zur flüssigen Arzneiform angesetzt, um eine kindgerechte Dosierung zu ermöglichen. Genau in diesem Übergang entsteht ein Qualitätsrisiko, das häufig unterschätzt wird: Lagerung, Haltbarkeit und richtige Herstellung entscheiden darüber, ob die Therapie wirkt oder schleichend an Wirksamkeit verliert.

Im Ausgangszustand sind die meisten Trockenpulver relativ robust. Sie sollen originalverpackt, vor Feuchtigkeit geschützt und in der Regel nicht über 25 Grad gelagert werden. Kühlschrankpflicht besteht hier meist nicht. Erst nach dem Ansetzen verändert sich die Lage grundlegend. Mit dem Zusatz von Wasser wird aus dem stabilen Pulver eine empfindliche Suspension, deren Haltbarkeit begrenzt ist und deren Temperaturführung relevant wird. Diese Unterscheidung ist banal, wird im Alltag aber häufig verwischt, vor allem wenn Eltern von der Annahme ausgehen, „Antibiotikum“ bedeute automatisch „kühl lagern“.

Tatsächlich gilt Kühlung nach der Rekonstitution nur für bestimmte Wirkstoffe. Amoxicillin, Penicillin, Erythromycin oder Cefpodoxim müssen nach dem Ansetzen bei zwei bis acht Grad gelagert werden. Der Kühlschrank ist dann Pflicht, aber nicht irgendein Platz darin. Die Kühlschranktür ist ungeeignet, ebenso die direkte Nähe zur Rückwand, wo Frostzonen entstehen können. Geeignet ist ein konstanter Bereich, etwa das Gemüsefach. Andere Wirkstoffe wie Clarithromycin oder Azithromycin dürfen dagegen nicht gekühlt werden. Eine rekonstituierte Azithromycin-Suspension ist bei Raumtemperatur nur wenige Tage haltbar. Wer hier reflexartig kühlt, riskiert ebenfalls Wirkverlust.

Neben der Temperatur ist die Haltbarkeit der zweite kritische Faktor. Nach der Rekonstitution laufen Fristen, die nicht verhandelbar sind. Penicillin-Suspensionen sind typischerweise etwa zehn Tage haltbar, Cefaclor etwa 14 Tage. Diese Angaben variieren je nach Präparat, aber sie folgen einem Muster: Die Uhr beginnt mit dem Ansetzen zu laufen, nicht mit dem Öffnen der Packung. Deshalb ist das Notieren des Herstellungsdatums kein Service, sondern eine Sicherheitsmaßnahme. Ohne Datum wird aus einer klaren Frist eine Schätzung, und Schätzungen sind im Arzneimittelbereich ein Risiko.

Die Herstellung selbst ist eine weitere Fehlerquelle. Der Ablauf wirkt einfach, ist aber anfällig. Pulver muss vor dem Ansetzen aufgelockert werden, damit es sich gleichmäßig verteilt. Verwendet werden sollte kaltes Leitungswasser, nicht warmes, weil Wärme die Stabilität beeinträchtigen kann. Das Wasser wird bis zur Markierung eingefüllt, nicht „nach Gefühl“. Danach wird kräftig geschüttelt, Schaum abgesetzt, gegebenenfalls nachgefüllt und erneut geschüttelt. Schon kleine Abweichungen, etwa ein falscher Blickwinkel beim Ablesen der Markierung oder unzureichendes Schütteln, können die Konzentration verändern.

Auch die Dosierung im Alltag ist nicht trivial. Dosierlöffel sind ungenau, vor allem bei kleinen Mengen. Dosierspritzen liefern deutlich verlässlichere Ergebnisse. Wird nicht vor jeder Gabe geschüttelt, setzen sich Partikel ab, und die Dosis schwankt von Einnahme zu Einnahme. Das führt nicht nur zu Unter- oder Überdosierung, sondern kann auch die Resistenzentwicklung begünstigen, wenn über mehrere Tage zu niedrige Wirkstoffmengen gegeben werden.

Die zweite Erzählschleife beginnt bei der Wirkungsebene, die man nicht sofort sieht. Fehler bei Lagerung und Herstellung führen selten zu einem spektakulären Versagen, sondern zu schleichender Ineffektivität. Das Kind nimmt das Antibiotikum scheinbar korrekt ein, die Infektion bessert sich aber langsamer oder gar nicht. In der Folge werden Therapien verlängert, gewechselt oder eskaliert. Was als Handhabungsfehler begann, endet als medizinisches Problem, das dann wiederum als „unzureichende Wirkung“ des Wirkstoffs wahrgenommen wird.

Damit wird klar, warum die Abgabe solcher Suspensionen mehr ist als ein technischer Akt. Sie ist eine Schnittstelle zwischen pharmazeutischer Qualität und häuslicher Anwendung. Wenn Lagerungshinweise pauschalisiert oder verkürzt weitergegeben werden, entsteht ein Risiko, das sich nicht sofort bemerkbar macht, aber systemisch wirkt. Gerade bei Kindern, bei denen Dosierung und Wirkstoffmenge ohnehin eng geführt werden müssen, sind diese Details entscheidend.

Die Konsequenz ist nüchtern: Nicht jede Suspension gehört in den Kühlschrank, aber manche unbedingt. Haltbarkeiten sind keine Empfehlung, sondern Grenze. Herstellung ist kein Nebenbei-Schritt, sondern Teil der Therapie. Wer diese Punkte sauber trennt und erklärt, verhindert nicht nur Fehler, sondern schützt die Wirksamkeit der Behandlung. In einem Bereich, in dem Resistenzentwicklung und Therapieversagen reale Folgen haben, ist diese Sorgfalt keine Pedanterie, sondern Voraussetzung.

 

Prävention über Blutdruck in Apotheken, Diagnostiklücken bei Männern und Frauen, Therapietreue gegen Nebenwirkungsangst.

Wenn ein Kardiologe auf einem Branchentreffen sagt, Apotheker könnten Leben retten, ist das zunächst eine zugespitzte Formulierung. Beim Pharmacon hat Dirk Westermann genau diese Zuspitzung gewählt und sie an einen nüchternen Befund gekoppelt: Die Kontrolle von Bluthochdruck ist unzureichend, obwohl die Mittel vorhanden wären. Die Lücke liegt weniger im Wissen, als in der Praxis. Und genau dort setzt die Idee an, Apotheken stärker in Prävention und Messung einzubinden, weil sie niedrigschwellig erreichbar sind und weil sie im Alltag dort sitzen, wo Versorgung oft zuerst stattfindet.

Bluthochdruck ist dabei nicht irgendein Risikofaktor, sondern eine Achse, um die sich Herz-Kreislauf-Erkrankungen drehen. Diese Erkrankungen gelten als häufigste Todesursache und verursachen eine große Krankheitslast. Westermann nennt eine Zahl, die die Schieflage verdeutlichen soll: Nur etwa ein Fünftel der Patientinnen und Patienten mit hohem Blutdruck werde gut kontrolliert behandelt. Das ist weniger eine Statistik als ein Alarm, weil es bedeutet, dass ein großer Teil der Betroffenen mit einem bekannten, behandelbaren Risiko dauerhaft in einem Bereich bleibt, der Folgeschäden wahrscheinlicher macht.

Hinzu kommt ein zweites Problem: Diagnostiklücken. Bei Männern sei nur etwa jeder zweite Bluthochdruck überhaupt diagnostiziert, bei Frauen etwa 60 Prozent. Das heißt, ein relevanter Teil lebt mit einem Risiko, das er nicht kennt, und kann deshalb auch nicht behandelt werden. In dieser Lage bekommt die Frage nach Messung und Frühidentifikation eine neue Schärfe. Nicht, weil Messung spektakulär wäre, sondern weil sie oft nicht stattfindet, obwohl sie einfach möglich wäre. Die Praxis ist das Problem, nicht die Methode.

Westermann ordnet Bluthochdruck in ein Risikofeld ein, das er mit fünf Faktoren beschreibt: erhöhter Blutdruck, erhöhte Cholesterinwerte, Diabetes, Rauchen, Übergewicht. Diese Faktoren sind bekannt, sie sind keine Entdeckung. Ihre Bedeutung liegt darin, dass sie zusammen wirken und dass Prävention genau dort ansetzen kann, wo frühe Hinweise fehlen oder verdrängt werden. Wenn Apotheken Blutdruckmessungen anbieten und dabei nicht nur messen, sondern einordnen, entsteht ein Zugang, der schneller greift als der klassische Weg über zufällige Arztkontakte.

Der Gedanke ist dabei nicht, Apotheken zu Arztpraxen zu machen, sondern eine Lücke zu schließen. Niedrigschwellige Messung kann Menschen erreichen, die sonst nicht in Diagnostik rutschen. Sie kann Auffälligkeiten früh sichtbar machen und einen Anlass schaffen, ärztliche Abklärung überhaupt einzuleiten. In der Versorgung nach Ereignissen wie Herzinfarkt oder Schlaganfall kann die Apotheke zudem eine Rolle spielen, weil dort Wiederholungen stattfinden: Abholrhythmen, Rückfragen, Nebenwirkungsgespräche, die im ärztlichen Alltag oft zu kurz kommen. Gerade bei Herzinsuffizienz oder komplexen Therapien ist diese Wiederholung ein Vorteil, weil sie Therapietreue stabilisieren kann.

Ein neuralgischer Punkt ist die Nebenwirkungsangst. Westermann beschreibt, dass Packungsbeilagen verunsichern können. Das ist banal, aber wirksam. Wer bei der ersten Unsicherheit absetzt oder unregelmäßig nimmt, sabotiert die Therapie, ohne es so zu beabsichtigen. Statine, so Westermann, würden überwiegend gut vertragen, Muskelschmerzen träten nur bei wenigen auf. Der Satz ist nicht als Werbung gemeint, sondern als Hinweis darauf, dass das Angstbild oft größer ist als die tatsächliche Nebenwirkungswahrscheinlichkeit. Genau hier kann Beratung wirken, weil sie Angst nicht wegredet, sondern sortiert: Was ist häufig, was ist selten, was muss beobachtet werden, was ist ein Abbruchgrund und was nicht.

Die Aussage, etwa die Hälfte aller Herz-Kreislauf-Erkrankungen sei vermeidbar, setzt den Rahmen. Sie ist groß, vielleicht zu groß, wenn man sie als Versprechen liest. Als Orientierung funktioniert sie: Es gibt eine vermeidbare Last, die nicht an fehlenden Medikamenten scheitert, sondern an früher Erkennung, konsequenter Einstellung und langfristiger Therapietreue. Wenn die Blutdruckkontrolle schwach ist und Diagnosen fehlen, ist vermeidbare Last nicht abstrakt, sondern das Ergebnis von Unterdiagnostik und Unterbehandlung.

Die zweite Erzählschleife beginnt bei der Systemlogik, die hinter solchen Vorschlägen steht. Niedrigschwellige Angebote werden oft politisch gewünscht, aber organisatorisch nicht konsequent eingebettet. Wenn Apotheken messen sollen, braucht es klare Schnittstellen: Was gilt als auffällig, wohin wird verwiesen, wie werden Ergebnisse dokumentiert, wie wird Doppelarbeit vermieden. Ohne Verzahnung mit Hausärzten und Kardiologen wird Messung zur Insellösung, die zwar Aufmerksamkeit erzeugt, aber im System versandet. Westermann betont genau diese Verzahnung, weil der Nutzen erst dann voll wird, wenn aus Messung eine Kette wird: Erkennen, Einordnen, ärztlich abklären, behandeln, nachhalten.

Hier liegt auch die Negativgrenze. Eine Apotheke kann niedrigschwellig sein, aber sie darf nicht zur Reparaturstation für ein System werden, das Diagnostik und Kontrolle nicht organisiert. Wenn der Druck, „Leben zu retten“, in Erwartung umschlägt, wächst die Gefahr, dass Verantwortung verschoben wird, ohne dass Ressourcen folgen. Prävention ist attraktiv, solange sie als Zusatz gedacht wird. Sie wird belastend, wenn sie als Ersatz für Versorgungsorganisation dient. Gerade deshalb ist der Ton wichtig: Es geht nicht um Heldengeschichten, sondern um Verfahren, die Lücken schließen.

Die Konsequenzebene ist wiederum nüchtern. Wenn nur ein Fünftel gut kontrolliert ist, dann ist der Hebel nicht allein neue Medikamente, sondern Routine, Wiederholung und Stabilisierung. Blutdruckmessung ist dabei kein Event, sondern ein Kontinuitätsinstrument. Apotheken können diese Kontinuität liefern, weil sie im Alltag häufiger Kontaktpunkte haben als viele Praxen. Sie können aber nur dann wirksam sein, wenn sie nicht nur messen, sondern die Folgeschritte sauber auslösen: Motivation, Einordnung, Weiterleitung, und das Gespräch über Nebenwirkungen so führen, dass es nicht in Angst kippt.

Westermanns Zuspitzung wird damit in eine nüchterne Ordnung übersetzt. Apotheker könnten Leben retten, ja, im Sinne von früherer Erkennung, besserer Therapietreue und weniger vermeidbaren Ereignissen. Entscheidend ist nicht der Satz, sondern die Infrastruktur, die ihn wahr machen kann. Ohne diese Infrastruktur bleibt er ein Applausmoment. Mit ihr wird er ein Versorgungsmechanismus.

 

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Es ist dieselbe Bewegung, die sich durch all diese Nachrichten zieht: Zuständigkeit wird dünner, während der Anspruch schwerer wird. Wer Preis zur Botschaft macht, verschiebt den Charakter des Angebots, wer KI als Autorität behandelt, verdünnt die letzte Instanz, wer Fehlzeiten nur als Zahl jagt, erzeugt Nebenwirkungen, die später als „Kulturproblem“ wiederkehren. Krisenpläne, Plattformstrategien, Präventionsappelle – sie wirken auf den ersten Blick wie Fortschritt, doch sie verlangen eine saubere Zurechnung, sonst wird aus Vereinfachung ein Systembruch. Und genau dort entscheidet sich Vertrauen nicht als Gefühl, sondern als belastbare Ordnung.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Verantwortung lässt sich nicht delegieren, ohne dass sie irgendwo als Kosten, Haftung oder Misstrauen wieder auftaucht. Wer sie in Tabellen, Tools oder neue Räume verschiebt, bekommt kurzfristig Tempo, aber langfristig Reibung, weil die letzte Instanz unsichtbar wird. In diesen acht Themen ist das Entscheidende nicht der jeweilige Aufreger, sondern die Frage, ob das System noch weiß, wer wofür steht, wenn es eng wird. Genau daran hängt Zukunftsfähigkeit, leise, unbestechlich, jeden Tag.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Redaktion berichtet täglich unabhängig über Apotheken-Nachrichten und ordnet Risiken, Finanzen, Recht und Strukturfragen für Apotheker ein. Heute zeigt sich an Krankenstand, Plattformdruck und Krisenlasten, wie schnell Strukturen ausdünnen, wenn Verantwortung nur noch als Verschiebemasse behandelt wird.

 

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