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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten von heute sind Notstrom als Pflicht, Winterrisiken im Betrieb, Redcare unter Druck

 

Heute wird sichtbar, wie Vorsorge, Arbeitsrecht und Marktreaktionen gleichzeitig in den Alltag greifen.

Stand: Mittwoch, 07. Januar 2026, um 18:30 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Ein Brandanschlag und großflächige Stromausfälle rücken eine Frage in den Vordergrund, die im Alltag oft verdrängt wird: Welche Minimalfunktionen sichern Apotheken, wenn Normalbetrieb wegbricht. Notstrom ist dann keine Technikromantik, sondern ein Plan aus Kühlung, Kasse, Server und klaren Prioritäten im QMS. Gleichzeitig zeigt Winterwetter die arbeitsrechtliche Kante zwischen Wegerisiko der Teams und Betriebsrisiko der Leitung, sobald Betriebssicherheit und Erreichbarkeit kippen. Auf der Einkaufsseite steht die Skonto-Debatte als Hoffnungsträger im Raum, aber mit Nebenwirkungen für Rechtssicherheit und Wettbewerb. International wird sichtbar, wie CVS versucht, aus der klassischen Kette eine datengetriebene Plattform zu bauen, während Redcare zwar stark bei Rx wächst, aber im Non-Rx an Tempo verliert und damit Börsenvertrauen testet. Dazu kommen zwei Alltagsthemen, die nicht klein sind: Zahnpflege bei Kindern als frühe Prävention gegen Folgeschäden und Gelassenheit als trainierbare Fähigkeit unter Dauerstress. Am Rand läuft eine Studie zum Tradwife-Narrativ, die zeigt, wie Sichtbarkeit in sozialen Medien und Mehrheitsrealität auseinanderfallen können.

 

Notstrom für Apotheken, Berlin-Blackout als Warnsignal, QMS macht Notbetrieb planbar

Ein Brandanschlag auf eine Stromverbindung in Berlin, der rund 45.000 Haushalte traf, wirkt wie ein Lehrstück dafür, wie fragil Normalbetrieb sein kann. Für Apotheken ist ein Stromausfall nicht nur ein Komfortproblem, sondern eine Frage von Arzneimittelsicherheit, Dokumentation und Zahlungsfähigkeit. In solchen Momenten zeigt sich, ob Vorsorge nur ein Schlagwort ist oder eine durchdachte Betriebsfunktion.

Schon ein früherer Ausfall im Herbst 2025 im Berliner Südosten, in Johannisthal, Adlershof und Altglienicke, hat in der Praxis gezeigt, dass Vorbereitung nicht zwingend groß, aber zwingend konkret sein muss. In Adlershof lag eine Apotheke, die sich auf den Ernstfall eingestellt hatte, und genau diese Perspektive ist der Kern: Nicht die große Katastrophenrhetorik entscheidet, sondern die Frage, welche Funktionen im Minimum weiterlaufen müssen, damit Versorgung nicht sofort abreißt.

Am Anfang steht eine harte Priorisierung. Kühlung ist oft der erste Pflichtpunkt, weil gelagerte Arzneimittel, bestimmte Diagnostika oder Impfstoffe temperaturgeführt sind und bei Ausfall entwertet werden können. Doch Kühlung allein macht noch keinen Apothekenbetrieb. Wer auch in einem begrenzten Notbetrieb arbeiten will, braucht zusätzlich Licht, eine minimale IT-Funktion, und mindestens eine Kasse, die verlässlich arbeitet, weil sonst Abgabe, Dokumentation und Abrechnung nicht sauber zusammenfinden.

Sobald dieser Mindestkern definiert ist, wird der Strombedarf zur individuellen Messfrage. Apotheken unterscheiden sich erheblich, je nachdem, wie viele Kühlaggregate vorhanden sind, welche Serverstruktur betrieben wird, ob ein Kommissionierautomat existiert und wie viele Kassenplätze parallel laufen. Eine Verbrauchsanalyse schafft Klarheit, weil sie nicht mit Bauchgefühl arbeitet, sondern mit konkreten Lastprofilen. Damit wird Vorsorge modular: Erst die kritischen Verbraucher, dann die zweite Priorität, erst danach Komfort.

Technisch zeigt sich das in tragbaren Notstromsystemen, die kurzfristig überbrücken, und größeren Einheiten, die längere Ausfälle abfedern. Für Server und sensible Technik ist eine unterbrechungsfreie Stromversorgung nicht Luxus, sondern Schutz vor Datenverlust, Systemabsturz und Wiederanlaufchaos. Bei längeren Ereignissen rückt die Frage nach Nachladen, Redundanz und Betriebsdisziplin in den Vordergrund, bis hin zu der Option, zentrale Reserven über Generatoren wieder zu füllen. Solche Lösungen kosten, häufig einen mittleren vierstelligen Betrag, und genau deshalb braucht es eine nüchterne Wirtschaftlichkeitslogik, die nicht nur Anschaffung, sondern Schadensvermeidung, Betriebsfortführung und Haftungsrisiken gegeneinander stellt.

Entscheidend ist am Ende nicht das Gerät, sondern das Energiemanagement im Ereignisfall. Wenn nicht klar geregelt ist, welche Geräte in welcher Reihenfolge laufen, welche Lasten abgeschaltet werden, wie lange die Kühlung priorisiert bleibt und wer Entscheidungen trifft, wird selbst gute Technik schnell wirkungslos. Deshalb gehört der Ablauf nicht in eine lose Erinnerung, sondern in strukturierte Vorgaben, die im Qualitätsmanagement verankert sind und im Team geübt werden können.

Vorsorge wirkt dabei nicht wie ein Sonderthema für Ausnahmezustände, sondern wie eine Fähigkeit, Versorgung zu verlängern, statt sie abrupt zu verlieren. Eine Apotheke, die Licht, Kühlung und Minimalfunktionalität stabil überbrücken kann, schützt nicht nur eigene Bestände und Prozesse, sondern bleibt für Menschen erreichbar, wenn andere Strukturen ausfallen. In der Realität ist das weniger Heldentum als Betriebsqualität, aber die Wirkung ist dieselbe: Resilienz wird zur Möglichkeit, im Ereignisfall Hilfe leisten zu können.

 

Winterwetter in Apotheken, Wegerisiko der Teams, Betriebsrisiko bleibt Chefsache

Glatte Straßen, Eis und Schnee verändern im Winter nicht nur Wege, sondern auch betriebliche Erwartungen. Für Apotheken entsteht daraus eine doppelte Fragelage: Was ist Mitarbeitenden zumutbar, wenn der Arbeitsweg erschwert ist, und was bleibt Verantwortung der Leitung, wenn der Betrieb selbst nicht sicher oder erreichbar ist. Die Gewerkschaft Adexa ordnet diese Abgrenzungen entlang zweier Risikobegriffe, die im Alltag selten so klar benannt werden, aber in Konflikten schnell entscheidend sind.

Beim Arbeitsweg liegt das Risiko grundsätzlich bei den Beschäftigten, das sogenannte Wegerisiko. Daraus folgt die Pflicht, Verzögerungen einzuplanen, früher aufzubrechen und sich auf Witterung einzustellen. Kommt es dennoch zu Verspätungen, entsteht kein automatischer Anspruch auf Lohn für die ausgefallene Zeit. In der betrieblichen Praxis kann das bedeuten, dass die Leitung Überstunden abzieht, Nacharbeit verlangt oder den Lohn anteilig kürzt. Zugleich ist die Kommunikationspflicht zentral, weil eine Apotheke ihre Dienstplanung nicht im Blindflug steuern kann, wenn Teammitglieder fehlen oder später eintreffen.

Adexa weist zugleich auf die Realität der Toleranz hin. Einmalige, klar außergewöhnliche Verspätungen werden vielerorts pragmatisch behandelt, etwa bei plötzlichem Schneefall oder unerwarteter Glätte. Anders liegt es, wenn Verspätungen wiederholt auftreten und erkennbar wird, dass keine angemessene Vorbereitung erfolgt. Dann kann der arbeitsrechtliche Rahmen schärfer werden, bis hin zur Abmahnung. In solchen Konstellationen wird das Gespräch mit der Apothekenleitung selbst zum Schutzinstrument, weil es Erwartungen, Möglichkeiten und Grenzen früh klärt, bevor aus Wetter eine Personalfrage wird.

Dreht sich die Lage jedoch vom Arbeitsweg zur Betriebsfähigkeit, verschiebt sich das Risiko. Muss die Apotheke wegen äußerer Umstände schließen, etwa weil der Zugang nicht sicher ist oder weil Stromausfälle den Betrieb unmöglich machen, bleibt der Lohnanspruch der Mitarbeitenden bestehen. Dann greift das Betriebsrisiko des Arbeitgebers. Diese Abgrenzung ist nicht nur juristische Theorie, sondern eine praktische Orientierung: Wer die Schließung veranlasst oder hinnehmen muss, trägt die wirtschaftlichen Folgen.

Für Filialleitungen und Inhaber bedeutet das eine klare Organisationspflicht. Sicherheit und Erreichbarkeit der Apotheke sind nicht delegierbare Ziele, auch wenn die Ausführung delegiert werden kann. Zugangswege müssen geräumt und gestreut sein, der Eingangsbereich frei von Schnee und Eis bleiben, und Gefahren wie Dachlawinen oder Eisplatten müssen beseitigt oder abgesichert werden. Entscheidend ist, dass die Leitung sicherstellt, dass der Winterdienst tatsächlich funktioniert, sei es durch Hausmeister, externe Dienste oder andere organisatorische Lösungen.

Wichtig ist dabei auch die arbeitsvertragliche Grenze. Apothekenmitarbeitende sind grundsätzlich nicht verpflichtet, Winterdienst zu übernehmen, weil dies in der Regel nicht zu den typischen Tätigkeiten gehört. Wenn Winterdienst dennoch erforderlich ist, muss die Lösung so organisiert werden, dass Zuständigkeiten sauber sind und keine stillschweigenden Erwartungsverschiebungen entstehen, die im Konfliktfall eskalieren. Ergänzende Schutzmaßnahmen wie rutschfeste Matten, ausreichende Beleuchtung und klare Team-Informationen reduzieren das Risiko auf beiden Seiten, weil sie Unfälle vermeiden und zugleich zeigen, dass Organisationspflicht ernst genommen wird.

Winterwetter ist damit nicht nur ein Wetterthema, sondern eine Schnittstelle von Arbeitsrecht, Organisation und Fürsorge. Je sauberer diese Schnittstelle vorbereitet ist, desto weniger wird aus Glätte ein Streit, und desto stabiler bleibt der Betrieb auch dann, wenn die Straßen es nicht sind.

 

Skonto nach Urteil, Einkaufsvorteile der Apotheken, Reformidee mit Nebenwirkungen

Die Debatte um neue Skonto-Regeln ist auf den ersten Blick eine technische Frage des Einkaufs, tatsächlich aber eine Grundsatzfrage über Preismechanik, Marktstruktur und die Verteilung von Spielräumen. Wenn Apotheken für ihr Einkaufsverhalten wieder Vergünstigungen nutzen können sollen, wie es vor dem Skonto-Urteil 2024 vielfach Praxis war, klingt das wie eine schnelle Entlastung. Doch genau diese „Schnelligkeit“ ist der Punkt, an dem Erwartungen und Wirklichkeit auseinanderlaufen können.

Skonto und vergleichbare Einkaufsvergünstigungen wirken in Apotheken wirtschaftlich nicht wie ein Bonus, sondern wie ein Puffer. In Zeiten knapper Margen sind solche Puffer oft die leise Quelle, aus der Betriebssicherheit, Investitionen und Personalstabilität mitfinanziert werden. Wird dieser Puffer begrenzt oder rechtlich unsicher, verschärft sich der Druck im Alltag, ohne dass es sofort in der offiziellen Vergütung sichtbar wird. Genau deshalb steht das Thema politisch auf der Liste, weil es den Markt nicht nur in Einzelfällen, sondern strukturell betrifft.

Die Aussichten, eine Regelung zu schaffen, die wieder mehr Spielraum ermöglicht, werden als gut beschrieben. Entscheidend ist jedoch, wie eine solche Regelung konstruiert ist. Eine Rückkehr zu „früheren“ Zuständen ist im Recht selten ein Zurückdrehen, sondern fast immer ein neues Set an Bedingungen, Grenzen und Ausnahmen. Daraus entsteht eine Phase, in der das, was im Gesetz oder in Verordnungen als Öffnung gedacht ist, in der Praxis erst durch Auslegung, Vertragsbeziehungen und Prüfmechaniken seine reale Form bekommt.

Juristisch kann das Nebenwirkungen erzeugen, weil neue Erlaubnisse oft neue Abgrenzungsfragen schaffen. Was genau zählt als zulässiger Preisvorteil, wie werden Rabatte, Skonto, Boni und Zahlungsziele voneinander getrennt, und wo beginnt eine Umgehung? Solche Fragen sind nicht akademisch, weil sie im Konfliktfall in Retax- oder Prüfkonstellationen münden können. Wenn eine Regelung die Tür öffnet, aber die Grenze unklar bleibt, entsteht ein Risiko, das im Zweifel nicht beim Hersteller oder Großhandel landet, sondern in der Abwicklung bei den Apotheken.

Ökonomisch ist die Lage ebenso ambivalent. Wenn Einkaufsvergünstigungen wieder breiter möglich werden, profitieren zunächst diejenigen, die Einkaufsvolumen, Verhandlungsmacht und organisatorische Kapazität haben. Kleinere Betriebe können sich zwar ebenfalls verbessern, aber der Effekt ist häufig asymmetrisch, weil Marktmacht nicht gleich verteilt ist. Eine „Entlastung“ kann so zugleich einen Wettbewerbseffekt auslösen, der die Spreizung zwischen starken und schwächeren Standorten vergrößert.

Hinzu kommt eine Erwartungsfalle. Viele in der Branche verbinden Skonto mit der Hoffnung auf eine spürbare wirtschaftliche Stabilisierung. Doch wenn die Regelung am Ende eng gefasst ist, mit Bedingungen versehen wird oder nur begrenzte Effekte zulässt, kann Enttäuschung entstehen, weil die reale Entlastung hinter der kommunizierten Hoffnung zurückbleibt. Genau diese Enttäuschung ist nicht nur Stimmung, sondern ein betriebswirtschaftliches Problem, wenn Planung auf erwarteten Puffer baut, der sich später als kleiner erweist.

Der „ungewisse Ausgang“ liegt damit nicht darin, ob ein Paragraf kommt, sondern darin, wie sich Recht, Marktverhalten und Prüfrealität verschränken. Skonto-Regeln sind in dieser Perspektive kein Nebenkriegsschauplatz, sondern ein Hebel, der gleichzeitig Liquidität, Wettbewerb und Rechtsrisiko bewegt. Wer die Regelung will, muss deshalb nicht nur die Öffnung sehen, sondern auch die Sicherung, die Abgrenzung und die Frage, ob am Ende wirklich mehr Stabilität entsteht oder nur eine neue Zone der Unsicherheit.

 

CVS im Umbau, Apothekenkette wird Plattform, Datenmedizin trifft Kostendruck

Große US-Apothekenketten stehen seit längerer Zeit unter wirtschaftlichem Druck. Filialnetze sind teuer, der Wettbewerb um Kunden verschärft sich, und die Erwartungen an Dienstleistungen steigen schneller als klassische Margen. In diesem Umfeld versucht CVS Health einen Befreiungsschlag, indem der Konzern sein Kerngeschäft neu definiert: weg von der Apotheke als vorrangig stationärem Abgabepunkt, hin zu einer integrierten, datengetriebenen Gesundheitsplattform.

Der Umbau ist mehr als ein Rebranding. Es geht um die Verschiebung des Wertschwerpunkts. Während eine klassische Kette vor allem über Standortdichte, Sortiment und Abgabeprozesse wirkt, zielt eine Plattformlogik auf Steuerung von Versorgungsketten, auf wiederkehrende Versorgung chronischer Patienten, auf datenbasierte Programme und auf die Verbindung von Beratung, Versorgung und Finanzierung. In den USA ist diese Verbindung besonders wirksam, weil Versicherung, Versorgung und Leistungserbringung stark miteinander verkoppelt sind.

Eine „integrierte Plattform“ bedeutet in der Praxis, dass Daten nicht nur dokumentieren, sondern Entscheidungen und Angebote strukturieren. Das kann die Versorgung effizienter machen, birgt aber auch die Gefahr, dass wirtschaftliche Anreize stärker in die Versorgung hineinwirken. In einer Plattformlogik wird der Patient nicht nur als Kunde am Tresen wahrgenommen, sondern als langfristige Versorgungsbeziehung, die über Programme, Erinnerungslogiken und strukturierte Pfade geführt werden kann. Das ist organisatorisch stabilisierend, aber es verändert die Rolle des stationären Ortes.

CVS versucht damit, aus dem Kostendruck herauszukommen, indem neue Ertragsquellen und neue Steuerungsformen entstehen. Der klassische Abgabemarkt allein reicht in solchen Strukturen häufig nicht mehr aus, weil Fixkosten der Fläche und der Personaleinsatz in Konkurrenz zu digitaler Abwicklung und großen Distributionsmodellen stehen. Eine Plattform verspricht Skaleneffekte: einmal entwickelte Infrastruktur, vielfach genutzte Prozesse, und ein Datenfundament, das Programme und Entscheidungen stützt.

Der Befreiungsschlag ist jedoch nicht garantiert. Plattformen müssen Vertrauen gewinnen, regulatorische Anforderungen erfüllen, und sie stehen im Wettbewerb mit anderen integrierten Gesundheitsmodellen. Zudem kann ein Umbau intern Reibung erzeugen, weil eine Kette lernen muss, nicht mehr nur Filialbetrieb zu sein, sondern Systembetreiber. Das betrifft Kultur, IT, Datenschutz, Verantwortungsstrukturen und die Frage, wer in kritischen Situationen entscheidet, wenn Daten, medizinische Leitlinien und ökonomische Ziele auseinanderlaufen.

Für den Blick auf Apothekenmärkte außerhalb der USA ist dieser Umbau dennoch relevant, weil er ein Muster zeigt: Stationäre Struktur versucht, sich über Integration, Daten und Plattformmechanik neu zu legitimieren. Wenn das gelingt, verändert es das Verständnis davon, was „Apotheke“ im Markt ist. Wenn es nicht gelingt, wird es zum Beleg dafür, dass klassische Kettenlogik unter dem Druck digitaler Versorgung nur begrenzt stabilisierbar ist. In beiden Fällen ist die Entwicklung weniger ein Einzelfall, als ein Signal, wie sehr der Markt von der Frage geprägt wird, ob Versorgung künftig über Orte oder über Systeme organisiert wird.

 

Redcare wächst bei Rx, Non-Rx verliert Tempo, Apothekenmarkt spürt Börsendruck

Redcare Pharmacy legt auf Basis vorläufiger, ungeprüfter Zahlen erneut Wachstum vor. Der Konzernumsatz steigt 2025 gegenüber dem Vorjahr um 24 Prozent auf 2,9 Milliarden Euro. Diese Zahl zeigt Dynamik, aber sie erzählt auch von einer wachsenden Spreizung: Rx trägt kräftig, Non-Rx verliert sichtbar an Schwung, und genau diese Spreizung prägt die Reaktion der Finanzmärkte.

Im vierten Quartal 2025 wächst der Konzernumsatz um 18 Prozent von 675 auf 794 Millionen Euro. Im DACH-Segment erreicht der Jahresumsatz 2,4 Milliarden Euro, ein Plus von 24,1 Prozent. Im kleineren internationalen Segment mit Belgien, Italien, Frankreich und den Niederlanden steigt der Umsatz um 23,7 Prozent auf 540 Millionen Euro. Das Bild ist damit kein regionaler Ausreißer, sondern breites Wachstum, allerdings mit unterschiedlicher Qualität je Segment.

Der stärkste Impuls kommt aus dem Rx-Geschäft. Im vierten Quartal steigt der Rx-Umsatz um 34 Prozent auf 311 Millionen Euro. In der DACH-Region wird im Gesamtjahr eine Milliarde Euro erreicht, nach 750 Millionen Euro im Jahr 2024. In Deutschland fällt der Sprung besonders auffällig aus: plus 98 Prozent, von 254 auf 503 Millionen Euro. Diese Zahl ist nicht nur Wachstum, sondern ein Marktsignal, weil sie zeigt, wie stark sich digitale Einlösewege und Nachfrageverhalten in kurzer Zeit verschieben können.

Demgegenüber steht das Non-Rx-Geschäft als Bremszone. Im vierten Quartal wachsen Non-Rx-Umsätze nur um 9 Prozent von 443 auf 483 Millionen Euro, im Gesamtjahr um 15 Prozent von 1,6 auf 1,9 Milliarden Euro. Non-Rx bleibt zwar mengenmäßig das größere Geschäft, aber die Dynamik verliert Tempo. Genau das ist für die Börse oft wichtiger als der Gesamtumsatz, weil es die Frage nach der Stabilität des Sockels stellt, auf dem das Wachstum steht.

Das Unternehmen nennt 13,9 Millionen aktive Kunden, ein Plus von 1,4 Millionen gegenüber dem Vorjahr. Auch das wirkt zunächst wie ein robustes Wachstumssignal. Doch Kundenzahlen sind in Plattformmärkten nur dann beruhigend, wenn Aktivität und Wert pro Kunde mitwachsen. In der Wahrnehmung der Märkte hängt diese Qualität am Segmentmix: Wenn Wachstum vor allem Rx-getrieben ist, werden Erwartungen an Wiederkehrraten, Bestellhäufigkeit und Bindung höher, während Non-Rx als Indikator für Breite und spontane Nachfrage gleichzeitig schwächer wirkt.

Die Finanzmärkte reagierten negativ, die Aktie rutschte deutlich ins Minus. Auslöser ist laut der dpa-afx-Zitierung eines Analysten die Enttäuschung darüber, dass rezeptfreie Umsätze inmitten der Grippesaison nachließen. Diese Formulierung trifft den Kern: Es geht nicht nur um Prozentwerte, sondern um den Bruch zwischen saisonaler Erwartung und realer Entwicklung. Wenn der Bereich, der typischerweise in solchen Phasen tragen sollte, nicht zieht, wird die Wachstumsstory anfälliger.

Hinzu kommt, dass die vorgelegten Zahlen selektiv sind und sich auf Umsatz fokussieren. Ergebniszahlen werden erst mit dem ausführlichen Geschäftsbericht am 4. März 2026 erwartet. Damit bleibt ein Teil der entscheidenden Frage offen: Wie teuer ist das Wachstum, welche Margen entstehen, und wie stabil ist die Profitabilität, wenn Rx stark wächst, aber Non-Rx schwächer läuft. Genau diese Offenheit verstärkt an der Börse häufig die Unsicherheit, weil Umsatz allein nicht die Qualität des Geschäftsmodells beweist.

Für den Apothekenmarkt ist die Entwicklung deshalb relevant, weil sie zwei Linien zusammenführt. Einerseits zeigt sie, wie stark der Rx-Kanal durch digitale Prozesse skaliert werden kann. Andererseits zeigt sie, dass Non-Rx als Breite nicht automatisch mitzieht und dass Marktanteilsgewinne nicht nur eine Frage des E-Rezepts sind, sondern auch von Sortiment, Service, Preiswahrnehmung und Kundengewohnheiten. Das macht den Wettbewerb weniger eindimensional, aber es macht ihn härter, weil jede Schwäche in einem Segment sofort als strukturelles Signal gelesen wird.

 

Milchzahnkaries vermeiden, Eltern unterschätzen Risiko, Apothekenberatung stärkt Routine

Milchzähne fallen aus, und genau diese Tatsache führt in vielen Familien dazu, dass Zahnpflege zu spät ernst genommen wird. Das ist eine riskante Fehlannahme, weil Milchzahnkaries nicht isoliert bleibt. Sie kann Entzündungen fördern, Schmerzen verursachen und über bakterielle Belastungen auch die bleibenden Zähne beeinflussen. Aus einem vermeintlich „vorübergehenden“ Problem wird so ein langfristiger Startnachteil.

Das Risiko entsteht oft schleichend. Kleine Zähne sind schwerer zu reinigen, Kinder wehren sich gegen Pflege, und Eltern unterschätzen, wie schnell sich Plaque und Karies entwickeln können, wenn Süßes, zuckerhaltige Getränke oder häufiges Snacking im Alltag eine Rolle spielen. Zudem wirkt der Gedanke trügerisch, dass eine spätere Zahnspange oder der Zahnwechsel „alles wieder richtet“. Medizinisch bleibt aber: Karies ist eine Erkrankung, die früh beginnt und sich durch Routine beeinflussen lässt.

Entscheidend ist, dass Mundpflege bei Kindern nicht als gelegentliche Maßnahme funktioniert, sondern als wiederholte, stabile Gewohnheit. Dabei geht es nicht nur um das „Ob“, sondern um das „Wie“: geeignete Zahnbürste, passende Zahnpasta, altersgerechte Menge, und ein Ablauf, der in den Tagesrhythmus passt. Eine Routine, die in der Familie verankert ist, senkt Konflikte und erhöht die Wirksamkeit, weil sie nicht täglich neu verhandelt werden muss.

Apotheken können in diesem Feld eine praktische Rolle spielen, weil hier häufig ohnehin Fragen zu Kinderprodukten, Fluorid, Zahnpasta-Auswahl oder Mundpflegehilfen auftauchen. Beratung ist in solchen Situationen weniger Belehrung als Sortierung: Welche Produkte passen zum Alter, welche Gewohnheiten sind realistisch, welche Fehler sind typisch, und wie lassen sich kleine Schritte so bauen, dass sie im Familienalltag tragfähig bleiben. Die Stärke liegt oft in der Übersetzung medizinischer Grundsätze in umsetzbare, unaufgeregte Praxis.

Damit wird Zahnpflege nicht zu einem moralischen Thema, sondern zu einem Organisations- und Präventionsthema. Wer früh eine stabile Routine aufbaut, reduziert nicht nur akute Zahnschmerzen und Behandlungsaufwand, sondern schützt auch Folgeeffekte, die später viel schwerer zu korrigieren sind. Gerade weil Milchzähne „nur“ Übergangszähne sind, sind sie ein früher Prüfstein dafür, ob Prävention im Alltag wirklich stattfindet.

 

Gelassenheit als Werkzeug, mentale Muster unter Stress, Apothekenteams brauchen klare Routinen

Gelassenheit wird oft als Persönlichkeitseigenschaft missverstanden, als etwas, das Menschen haben oder nicht haben. Die Psychologin und Psychotherapeutin Miriam Junge beschreibt sie anders: als Zustand, der gelernt werden kann. Im Kern steht eine einfache Bewegung, die im Stress allerdings schwer wird: innehalten, wahrnehmen, was innerlich passiert, und dann bewusst handeln statt reflexhaft reagieren.

Dabei ist Gelassenheit nicht Gleichgültigkeit. Sie bedeutet nicht, dass Dinge egal werden, sondern dass sie registriert werden können, ohne sofort die Handlungsfähigkeit zu verlieren. Diese Unterscheidung ist wichtig, weil sie Gelassenheit als aktive Selbststeuerung beschreibt. Wer innerlich ruhig bleibt, ist nicht „kalt“, sondern kann klarer entscheiden, Prioritäten setzen und Konflikte weniger impulsiv verschärfen.

Junge betont, dass häufig nicht die äußeren Umstände der Haupttreiber von Stress sind, sondern innere Muster. Überforderung, Perfektionismus, Kontrollbedürfnis oder der Druck, allen gefallen zu müssen, wirken wie Verstärker. Wenn Grenzen nicht gesetzt werden und Bedürfnisse zu wenig ernst genommen werden, kippt Belastung schneller in Dauerstress. Vorbereitung bedeutet in dieser Logik, sich selbst zu kennen, Warnsignale zu erkennen und rechtzeitig gegenzusteuern, bevor der Punkt erreicht ist, an dem nur noch Reaktion möglich scheint.

Gelassenheit wird als trainierbar beschrieben, wie ein Muskel. Wiederholung ist der Mechanismus: Wer regelmäßig übt, nicht sofort in Gedanken und Gefühle einzusteigen, sondern zunächst zu beobachten, verändert langfristig die eigene Reaktionskette. Kleine Pausen, ein kurzer innerer Check, ein bewusstes Atmen können dabei helfen, weil sie einen Abstand zwischen Reiz und Reaktion schaffen. Nicht als Heilsversprechen, sondern als minimaler Raum, in dem Entscheidungen wieder möglich werden.

Für Apothekenteams ist diese Perspektive im Alltag relevant, weil dort Stress oft aus Gleichzeitigkeit entsteht: Kundenandrang, Rückfragen, Lieferprobleme, Dokumentationspflichten, technische Störungen. In solchen Situationen ist Gelassenheit nicht Wellness, sondern Funktionsfähigkeit. Klare Routinen, kurze interne Abstimmungen und eine Kultur, in der Belastung früh benannt werden kann, wirken wie organisatorische Entlastung, die psychische Stabilität unterstützt, ohne sie zu romantisieren.

Am Ende bleibt ein nüchterner Satz: Niemand ist „fertig“, und genau das macht Training plausibel. Gelassenheit entsteht nicht durch einen großen Entschluss, sondern durch wiederkehrende kleine Handlungen, die den Alltag weniger eskalieren lassen. Das ist keine Abkürzung, aber es ist ein realistischer Weg, wenn Stress nicht als Ausnahme, sondern als wiederkehrender Zustand verstanden wird.

 

Tradwife-Narrative auf Social Media, Rollenbilder in Deutschland, Studie zeigt Gegenbewegung

In sozialen Medien hat sich ein Content-Typ verstärkt, der traditionelle Geschlechterrollen idealisiert und ein Rollenbild der 1950er Jahre ästhetisch auflädt. Influencerinnen inszenieren Ehe, Mutterschaft und Fürsorgearbeit als Identitätskern, oft verbunden mit klaren Botschaften darüber, wie „richtiges“ Leben aussehen soll. In diesem Umfeld entstand der Begriff „Tradwives“, ein Neologismus aus „Traditional“ und „Wives“, der ein Lebensmodell bezeichnet, in dem die Frau sich vorrangig Kind, Haushalt und Ehemann widmet.

Das Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung hat untersucht, wie real dieses Narrativ unter jungen Frauen in Deutschland tatsächlich ist. Grundlage sind Befragungen von mehr als 2700 Frauen im Alter von 20 bis 30 Jahren. Der Befund ist differenziert: Frauen mit Tradwife-Einstellungen bilden mit 18,5 Prozent die kleinste der betrachteten Gruppen. Gleichzeitig zeigt die Studie, dass die Präsenz solcher Narrative in sozialen Medien nicht automatisch eine Mehrheitsverschiebung in den Einstellungen bedeutet.

Die Mehrheitsgruppe wird als progressiv beschrieben. 62,2 Prozent sprechen sich für gleichgestellte Werte zwischen den Geschlechtern aus und befürworten eine partnerschaftliche Arbeitsteilung bei Familie und Beruf sowie gleichstellungsbezogene Grundsätze. Die Mitautorin der Studie, Dr. Sabine Diabaté, ordnet diese Gruppe als Trägerin eines Rollenbildes ein, das sich nicht an der nostalgischen Ästhetik orientiert, sondern an geteilten Verantwortungen und der Verbindung von Familie und Erwerbsarbeit.

Die Spannung liegt damit weniger in einem „Comeback“ traditioneller Rollenbilder als in der Sichtbarkeit von Narrativen, die in Plattformlogiken besonders gut funktionieren. Social Media verstärkt Inhalte, die klare Identität anbieten, einfache Erzählungen liefern und Emotionen binden. Das kann dazu führen, dass Minderheitenpositionen größer wirken, als sie in der Breite sind, weil sie stärker inszeniert und häufiger geteilt werden.

Gleichzeitig bleibt die Frage, warum solche Inhalte überhaupt Resonanz finden, obwohl die Mehrheit progressive Werte vertritt. Hier geht es weniger um Statistik als um Lebensgefühl: Orientierung, Überforderung, Sehnsucht nach Klarheit oder das Bedürfnis nach einfachen Rollenangeboten in unsicheren Zeiten können erklären, warum ein Teil der Zielgruppe empfänglich ist. Dass diese Gruppe statistisch klein ist, macht sie gesellschaftlich nicht irrelevant, weil sie Diskurse prägen kann, wenn sie sichtbar und gut organisiert kommuniziert.

Die Studie setzt damit einen nüchternen Kontrapunkt zur Online-Wahrnehmung. Sie zeigt nicht, dass traditionelle Rollen verschwunden sind, aber sie zeigt, dass ein progressives Rollenbild bei jungen Frauen in Deutschland klar dominiert. Der Trend ist in dieser Perspektive weniger ein Massenphänomen als ein starkes Narrativ, das in der Logik sozialer Medien überproportional präsent ist, ohne die Mehrheitsrealität zu ersetzen.

 

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Ein Stromausfall macht aus Routine plötzlich Priorität, und genau dort beginnt die Logik des Tages: Was muss laufen, was darf ausfallen, was bleibt verantwortlich. Apotheken werden dabei zur Messstelle für Resilienz, weil Kühlung, Kasse und IT nicht nur Technik sind, sondern Versorgung. Parallel zeigt Redcare, wie schnell Wachstum zur Vertrauensprüfung wird, wenn Non-Rx Tempo verliert und der Kapitalmarkt sofort die Story neu bewertet. Und unter der Oberfläche läuft ein Kulturstrom mit: Gesundheit als Kompetenzfrage in Schule und Familie, Gelassenheit als erlernbare Stabilität, Rollenbilder als Algorithmus-Thema. Unterschiedliche Felder, gleiche Mechanik: Systeme halten nicht durch Parolen, sondern durch saubere Grundlagen.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Der Tag wirkt wie ein Querschnitt durch das, was Versorgung im Jahr zweitausendsechsundzwanzig im Kern ausmacht: Betriebssicherheit ist nicht Dekoration, sondern eine Kette aus Energie, Organisation und Verantwortung. Marktbewegungen zeigen, wie eng Erwartungen geworden sind, sobald ein Segment schwächelt. Und gesellschaftliche Debatten werden nicht kleiner, nur weil sie auf Plattformen beginnen. Wer heute stabil bleiben will, braucht weniger Glätte und mehr tragfähige Regeln, die im Ernstfall funktionieren. Genau diese Nüchternheit macht handlungsfähig, wenn es plötzlich nicht mehr um Meinung geht, sondern um Ablauf.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Redaktion berichtet täglich unabhängig über Apotheken-Nachrichten und ordnet Risiken, Finanzen, Recht und Strukturfragen für Apotheker ein. Heute verbinden sich Notfallvorsorge, Marktimpulse und gesellschaftliche Gesundheitsthemen zu einer gemeinsamen Lage.

 

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