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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Die große Apotheke als Betriebsmodell, Filialdruck als Struktur, Überleben kleiner Standorte

Kleine Betriebe geraten unter Personal- und Prozessdruck, während Filialmodelle wachsen und die Reformfrage zur Strukturfrage wird.

Stand: Sonntag, 28. Dezember 2025, um 16:27 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Die These, dass die eigene Apotheke künftig „groß sein muss“, ist weniger Größenwahn als eine Reaktion auf verdichtete Anforderungen: Personalbindung, Dokumentationslast, digitale Infrastruktur, Hochpreiser-Handling und ein Wettbewerb, der nicht auf Beratung, sondern auf Prozessvorteilen reitet. Wer heute an Selbstständigkeit denkt, denkt automatisch an Skalierung, weil Fixkosten schneller steigen als Erlöse und weil Ausfälle, Retaxrisiken und Engpassarbeit inzwischen echte Betriebszeit fressen. Gleichzeitig bleibt die Erwartung der Menschen unverändert konkret: Es soll funktionieren, sofort, zuverlässig, verständlich, ohne Umwege. Genau daraus entsteht die Ordnungsfrage: Wird Größe zur einzigen Antwort, oder kann Reform so ansetzen, dass auch kleinere Strukturen wieder eine belastbare Zukunftsform bekommen. Am Ende entscheidet nicht die Fantasie von morgen, sondern die Reibung von heute.

Das Apothekensterben kündigt es an: Wer heute Pharmazie studiert, wird wohl nicht mehr davon ausgehen können, später einmal eine eigene Apotheke zu führen – das seit Jahren anhaltende Apothekensterben zeigt die Lage auf. Selbst eine kleine Apotheke zu eröffnen, wie es noch vielleicht vor 20 Jahren möglich war, wird kaum mehr zielführend sein; kleine Apotheken werden es in Zukunft schwer haben, allen modernen Anforderungen gerecht zu werden. Schon die Kosten für das hierfür notwendige Personal werden sie nicht stemmen können. Der Umgang mit Hochpreisern macht selbst großen Apotheken Probleme – auch dafür müsste eine neue Apothekenreform Lösungen bieten. In Zukunft wird es vermutlich eher größere Apotheken und Filialen geben – die aktuelle Apothekenstatistik zeigt, wie es um die Chancen kleinerer Apotheken steht.

Das hat zuerst nichts mit „Vision“ zu tun, sondern mit Grundlast. Personal kostet, Vertretung kostet, Ausfall kostet, und jede zusätzliche Pflicht verwandelt sich im Alltag in Minuten, die niemand sieht, aber jeder bezahlt. In kleinen Teams wird jede Lücke sofort spürbar, weil Prozesse nicht einfach weiterlaufen, sondern an Personen hängen. Das ist kein moralisches Problem, sondern Mathematik.

Schon die Kosten für das hierfür notwendige Personal werden viele kleinere Betriebe nicht mehr stemmen können, wenn gleichzeitig die Aufgaben wachsen und die Fehlerfolgen teurer werden. Wer eine Stelle nicht besetzt bekommt, verliert nicht nur Tempo, sondern Handlungsspielraum. Und wer Handlungsspielraum verliert, reagiert nur noch, statt zu gestalten.

Gleichzeitig verschiebt sich das wirtschaftliche Risiko in Richtung einzelner Vorgänge. Der Umgang mit Hochpreisern macht selbst großen Apotheken Probleme, weil ein einziges Missverständnis, eine falsche Zuordnung oder ein später Konflikt in der Abrechnung plötzlich einen Monatsertrag angreift. Diese Nervosität ist neu in ihrer Breite. Sie verändert Führung, sie verändert die Gesprächslage im Team, und sie verändert die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Dazu kommt: Digitalisierung entlastet nicht automatisch, sie verlagert Last. Schnittstellen, Störungen, Updates und Anbieterabhängigkeiten sind nicht „IT-Themen“, sondern betriebliche Realität. Wenn zentrale Systeme stocken, entsteht Nacharbeit; Nacharbeit ist die stille Kostenart, die sich nicht in einer Zeile ablesen lässt, aber in jeder Woche wiederkehrt. Wer das unterschätzt, unterschätzt die neue Grundform von Betriebsrisiko.

In dieser Lage wirkt Größe wie Schutz, weil Größe Redundanz ermöglicht. Größere Einheiten können Aufgaben anders verteilen, sie können Spezialisierung aufbauen, sie können krankheitsbedingte Ausfälle besser abfedern. Sie können auch Investitionen eher schultern, weil sie nicht jeden Euro dreimal drehen müssen, bevor er in Technik, Schulung oder zusätzliche Qualität fließt. Das ist kein romantischer Gedanke, aber ein nachvollziehbarer.

Nur: Größe allein löst das Grundproblem nicht, wenn die Rahmenbedingungen weiter an der falschen Stelle ansetzen. Wenn Reform vor allem versucht, Kosten zu verschieben, statt Stabilität zu finanzieren, wird aus „Modernisierung“ ein Sparprogramm mit neuem Etikett. Und wenn neue Aufgaben hinzukommen, ohne dass Zeit, Geld und Verantwortung sauber mitwachsen, wird jede Strukturform an ihre Grenzen stoßen – die kleine schneller, die große später.

Deshalb steht vor einer echten Reform eine unbequeme Fragenkette, die nicht mit PR-Formeln beantwortet werden kann. Welche Rolle soll die Vor-Ort-Struktur im Verhältnis zu Versand und Drogerie tatsächlich spielen, nicht in Sonntagsreden, sondern im Regelwerk. Welche Leistungen sollen verbindlich erwartet werden, und welche Ressourcen werden dafür verlässlich hinterlegt. Und welche Verantwortungsordnung gilt, wenn Systeme ausfallen oder Prozesse kippen, damit nicht wieder der Betrieb vor Ort die Folgekosten tragen muss, während Zuständigkeit im Nebel bleibt.

Der entscheidende Punkt bleibt dabei menschlich, nicht technisch: Wer die Zukunft des Berufs sichern will, muss ihn wieder als gestaltbaren Alltag begreifen. Menschen entscheiden sich nicht für Selbstständigkeit, weil sie gerne „durchhalten“, sondern weil sie Wirkung haben wollen. Wenn der Alltag nur noch aus Kompensation besteht, wird Größe zur Flucht und nicht zur Strategie. Und das wäre die schlechteste Art, eine Struktur zu verändern.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Größe wirkt wie eine Antwort, weil sie Reserve schafft, wo der Alltag sonst reißt. Doch Reserve ersetzt keine Ordnung, sie überdeckt nur ihr Fehlen. Wenn Reform Last nur neu verteilt, wird jeder Betrieb irgendwann zum Reparaturbetrieb. Die Zukunft entscheidet sich daran, ob Stabilität wieder planbar wird, bevor sie nur noch behauptet werden kann.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn Größe zur einzigen Überlebenslogik wird, zeigt das nicht Stärke, sondern eine Ordnungslücke im System. Wenn Hochpreiser, Personalnot und digitale Störlast denselben Betrieb gleichzeitig treffen, wird Verantwortung zur Risikoformel. Wenn Reform diesen Druck nicht entkoppelt, entsteht Stillstand durch Überforderung, nicht durch fehlenden Willen. Die nächste Strukturstufe wirkt dann modern, ist aber nur eine größere Hülle für dieselben Reibungen. Tragfähig wird es erst, wenn Alltag wieder kalkulierbar wird.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen. Die Einordnung folgt der Frage, ob Größe echte Reserve schafft oder nur fehlende Rahmenstabilität kaschiert.

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