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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten von heute sind Notdienst unter Spannung, Rezeptbetrug mit Hochpreisern, Honorarverhandlung ohne Startwert

Zwischen Reformfolgen, Betrugsdruck und offener Vergütungsfrage zeigt sich, wie stark Versorgung, Betriebssicherheit und wirtschaftliche Stabilität gleichzeitig gefordert sind.

Stand: Donnerstag, 18. Dezember 2025, um 18:30 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Der Reformbeschluss wirkt bis in die Details des Apothekenalltags hinein: Während Kammern betonen, dass kein Notdienststreik ausgerufen ist, bleibt für Betriebe die Pflicht zur lückenlosen Versorgung bestehen. Parallel nehmen Rezeptfälschungen bei hochpreisigen Abnehmspritzen zu und verlangen stabile Prüf- und Dokumentationsroutinen, gerade in Zeiten erhöhter Belastung. Hinzu kommt eine Honorarverhandlung mit jährlichem Turnus und Schiedsmechanik, deren Startwert weiterhin ungeklärt ist und damit wirtschaftliche Planung erschwert. Zusammengenommen entsteht ein Lagebild, in dem Verfahren zwar klarer werden, die operative Verantwortung aber vollständig im Betrieb verbleibt. Versorgungssicherheit, Risikokontrolle und Liquiditätsdisziplin müssen gleichzeitig funktionieren, damit Reform nicht zur zusätzlichen Belastung wird.

Notdienst nach Reformbeschluss, Streikgerüchte im Bezirk, Apothekenpflichten und Haftungsruhe brauchen saubere Linien im Team und nach außen

Nach dem Kabinettsbeschluss zur Reform reicht oft ein einziges Schlagwort, um im Bezirk eine Dynamik auszulösen, die schneller ist als jede juristische Einordnung: Notdienststreik. Dass eine Kammer ausdrücklich nicht zum Streik aufruft, beruhigt zwar die Lage, ersetzt aber nicht die Pflicht, im Betrieb selbst Klarheit zu schaffen. Denn in der Praxis entstehen Risiken nicht erst durch eine Aktion, sondern durch die Unschärfe, wer wann was darf, wer wozu verpflichtet ist und wie schnell sich Missverständnisse in Versorgungslücken verwandeln.

Für Apothekenbetreiber ist der Notdienst keine Debatte, sondern ein festes Element der Betriebspflicht. Sobald Notdienstpläne gelten, wird aus „Stimmung“ eine Frage der Verlässlichkeit. Wer im Notdienst eingeteilt ist, muss damit rechnen, dass jede Abweichung nicht nur standesrechtlich, sondern auch ordnungsrechtlich und reputativ bewertet wird, besonders wenn Patientinnen und Patienten vor verschlossenen Türen stehen. Der kritische Punkt ist dabei selten der große Konflikt, sondern die Kette aus Kleinigkeiten: kurzfristige Krankmeldungen, unklare Vertretungsregelungen, Kommunikationsfehler auf Anrufbeantwortern oder im Online-Eintrag, eine Türbeschilderung, die im Stress improvisiert wird, oder eine interne Entscheidung, die nicht sauber dokumentiert ist.

Gerade nach Reformbeschlüssen steigt zudem die Aufmerksamkeit von Öffentlichkeit und Politik. Wer jetzt in den Notdienst geht, arbeitet unter einem stillen Brennglas. Das kann man nutzen, wenn Abläufe stabil sind, es kann aber auch schmerzhaft werden, wenn es wackelt. Betreiber sollten deshalb frühzeitig prüfen, ob der Notdienst organisatorisch belastbar ist: Personaleinsatz, Rufbereitschaft, Schlüssel- und Alarmroutinen, Kassenabschluss, Rezeptur- und Dokumentationswege, klare Zuständigkeiten für Eskalationen. In dieser Phase zählt weniger die „Haltung“, sondern die Fähigkeit, Stressspitzen ohne Regelbruch zu überstehen.

Hinzu kommt ein Punkt, den viele unterschätzen: Ein Notdienst ist nicht nur Versorgung, sondern auch Haftungsraum. Wenn das Team unterbesetzt ist oder die Lage angespannt, steigt das Fehlerrisiko bei Abgabe, Beratung und Plausibilitätsprüfung. Betreiber sollten intern eindeutige Prioritäten setzen: Sicherheit vor Tempo, Prüfroutinen vor Nebenaufgaben, klare Stoppsignale bei Unruhe im Verkaufsraum. Das ist keine Moralfrage, sondern Risikoprävention. Gleichzeitig ist es sinnvoll, für den Fall einer Zuspitzung vorab einen Kommunikationsrahmen festzulegen, der sachlich bleibt und keine spontanen Zuspitzungen produziert. Jede unbedachte Aussage kann später als Beleg für Absicht, Fahrlässigkeit oder fehlende Professionalität gelesen werden.

Auch wirtschaftlich ist die Lage heikel. Notdiensttage sind oft umsatzschwach, aber personal- und sicherheitsintensiv. Wenn zusätzlich Proteststimmung oder Reformfrust in den Betrieb schwappt, entsteht eine gefährliche Mischung aus Erschöpfung und Erwartungsdruck. Betreiber tun gut daran, das Team nicht mit Politikdebatten im laufenden Betrieb zu belasten, sondern Gesprächsfenster außerhalb der Belastungsspitzen zu setzen. Wer jetzt Führung nur über Emotionen organisiert, bekommt im Notdienst die Quittung über Fehler, Krankheitsausfälle und Konflikte am HV.

Was bedeutet das konkret im Kern? Die Linie muss heißen: Der Notdienst bleibt verlässlich, die politische Debatte bleibt getrennt davon. Wer Reformkritik ausdrücken will, muss sie so organisieren, dass der Betrieb rechtlich sauber bleibt. Genau diese Trennung schützt am Ende auch die Glaubwürdigkeit der Kritik. Denn Versorgung, die sichtbar funktioniert, ist das stärkste Argument, wenn gleichzeitig die wirtschaftliche Basis als unzureichend markiert wird.

Rezeptfälschungen bei Abnehmspritzen, Polizeifälle häufen sich, Prüfprozesse und Versicherungslage müssen im Betrieb als Routine stabil laufen

Die Fälle rund um Abnehmspritzen zeigen, wie schnell ein einzelnes Produkt einen ganzen Risikotyp verstärkt: hoher Warenwert, starke Nachfrage, hohes Betrugsinteresse, dazu eine Gemengelage aus Papierverordnungen, Vorbestellungen, Abholsituationen und Zeitdruck. Dass Apothekerinnen Fälschungen erkennen und die Polizei einschalten, ist die gute Nachricht. Die schlechte ist: Das Betrugsmuster bleibt nicht stehen. Es wandert, es variiert, und es nutzt genau die Momente aus, in denen Teams müde sind, Praxen schlecht erreichbar sind oder Kundschaft auf Eile drängt.

Für Betreiber zählt deshalb weniger die Frage, ob Fälschungen „zunehmen“, sondern ob der Betrieb eine wiederholbare, nervenstarke Prüflogik hat. Fälschungen scheitern oft nicht am perfekten Blick, sondern an einer Kultur, die Prüfungen nicht als Störung, sondern als Standard akzeptiert. Das beginnt bereits bei Vorbestellungen: Wer telefonisch ordert, testet häufig, ob die Apotheke Druck toleriert. Hier hilft eine klare, ruhige Standardantwort, die Erwartungen setzt, ohne zu eskalieren. Wenn bei Abholung Identitäts- und Kartenprüfung angekündigt sind, sinkt die Attraktivität für Täter, weil der schnelle Zugriff unwahrscheinlicher wird.

In der Offizin entscheidet sich viel in Sekunden, aber vorbereitet wird es in Minuten. Betreiber sollten intern festlegen, welche Warnsignale konsequent einen Stopp auslösen: unbekannte Personen, ungewöhnliche Eile, auffällige Nervosität, wechselnde Geschichten, ein Rezept, das nicht zum Auftreten passt, oder eine Verordnung, die in Zeiten und Mustern auftaucht, die für Praxen untypisch sind. Wichtig ist, dass solche Signale nicht zu einem „Bauchgefühl-Streit“ führen, sondern zu einer kurzen, klaren Handlungsroutine. Wenn ein Teammitglied Zweifel hat, muss das System die Zweifel tragen, nicht die Person.

Ein zweiter Kern ist die Nachweis- und Dokumentationsseite. Sobald eine Fälschung vermutet wird, entscheidet saubere Dokumentation darüber, wie der Fall später bewertet wird. Es reicht nicht, „komisch“ zu sagen. Datum, Uhrzeit, Name, was genau auffällig war, welche Rücksprache versucht wurde, welche Entscheidung getroffen wurde, wer involviert war. Das ist keine Bürokratie, sondern die Schutzschicht, wenn später Fragen zur Abgabe, zur Abrechnung oder zu behaupteten Versäumnissen auftauchen.

Versicherungstechnisch ist die Priorität klar: Die größte Gefahr ist häufig nicht nur der Warenverlust, sondern die Kettenwirkung aus Retax, Forderungsausfall, Streit über Sorgfaltspflichten und der Zeitaufwand für Aufarbeitung. Betreiber sollten daher wissen, wie der eigene Versicherungsschutz im Fall von Rezeptbetrug tatsächlich greift, welche Obliegenheiten gelten und welche Nachweise erwartet werden. Wer das erst im Schadensfall klärt, verliert Zeit und Handlungsspielraum. In der Praxis ist es sinnvoll, im Betrieb einen festen Ansprechpartner für die Schnittstelle aus Dokumentation, Polizei- und Kassenkontakt sowie Versicherungskommunikation zu definieren, damit im Stress nicht jeder alles gleichzeitig versucht.

Prioritär ist außerdem die Teamresilienz. Fälschungsfälle sind Belastungsereignisse: Konfrontation, Unsicherheit, manchmal Drohkulissen. Betreiber sollten vorab klären, wie das Team sicher bleibt, wenn sich eine Situation zuspitzt. Das bedeutet nicht Alarmismus, sondern klare Rollen: Wer spricht, wer bleibt im Hintergrund, wann wird Hilfe geholt, wie wird der Betrieb geschützt, ohne unnötig zu provozieren. Je ruhiger diese Architektur ist, desto weniger Angriffsfläche entsteht, und desto geringer ist das Risiko, dass ein Täter über Druck oder Ablenkung doch noch zum Erfolg kommt.

Am Ende läuft alles auf eine betriebliche Haltung hinaus: Bei hochpreisigen, betrugsanfälligen Präparaten gilt nicht „Service um jeden Preis“, sondern „Sicherheit mit verlässlicher Freundlichkeit“. Das schützt Patientinnen, es schützt das Team, und es schützt die wirtschaftliche Stabilität, die in dieser Reformphase ohnehin unter Spannung steht.

Honorarverhandlung in neuer AMPreisV-Logik, Leitplanken bleiben lückenhaft, Apotheken brauchen Betriebsdaten und Liquiditätspläne für Verhandlungen ohne Startwert

Die künftige Honorarverhandlung wirkt auf den ersten Blick wie eine Modernisierung: jährliche Runden, klarere Leitplanken, ein Schiedsmechanismus als Taktgeber. Das beseitigt einen Teil der bisherigen Kritik, weil Verfahren nicht mehr beliebig gedehnt werden können. Doch für Apothekenbetriebe ist der entscheidende Satz ein anderer: Es bleibt offen, von welchem Ausgangswert überhaupt verhandelt wird. Genau diese Lücke macht aus einer Verhandlungslösung schnell einen Dauerzustand der Unsicherheit.

Denn eine Verhandlung ohne klaren Startwert produziert eine strukturelle Asymmetrie. Die Gegenseite kann sich auf Beitrags- und Ausgabenlogik zurückziehen, während Betriebe erklären müssen, warum ihr Status quo nicht tragfähig ist. Das ist ein zäher Modus, weil er nicht auf Entwicklung zielt, sondern auf Rechtfertigung. Der jährliche Turnus wird dann nicht zum Instrument der Stabilisierung, sondern zur jährlichen Bewährungsprobe, ob wirtschaftliche Realität „ausreichend belegt“ ist. In einer Branche, die stark reguliert ist und gleichzeitig immer mehr betriebliche Pflichten absorbiert, ist das eine riskante Konstruktion.

Für Betreiber entsteht daraus eine klare Anforderung an die eigene Betriebsführung: Wer in einer Honorararchitektur lebt, die sich an Kostenentwicklung bei wirtschaftlicher Betriebsführung orientieren soll, braucht belastbare Daten darüber, was wirtschaftliche Betriebsführung im eigenen Haus konkret bedeutet. Das ist kein Controlling-Spleen, sondern strategische Verteidigungsfähigkeit. Je besser Kosten- und Leistungslogik dokumentiert sind, desto leichter lässt sich erklären, wo Einsparreserven tatsächlich liegen und wo nicht. In einer Verhandlungswelt gewinnt nicht nur die lauteste Forderung, sondern die plausibelste Begründung, die auch einer kritischen Prüfung standhält.

Gleichzeitig verschiebt die Verhandlungslösung Verantwortung. Der Staat tritt einen Teil der Anpassungslogik in Richtung Selbstverwaltung ab, bleibt aber über Umsetzung und Rahmenbedingungen weiterhin im Spiel. Für Betriebe ist das ambivalent: Es kann die politische Willkür verringern, es kann aber auch dazu führen, dass politischer Streit in die Selbstverwaltung verlagert wird, während die wirtschaftliche Lage im Betrieb sofort wirkt. In dieser Perspektive ist die Verhandlungslösung nicht automatisch Entlastung, sondern zunächst eine neue Form des Risikotransfers, wenn der Sockel fehlt und die Beitragslogik als Begrenzung präsent bleibt.

Ein weiterer Punkt ist die Erwartung an die Zeit. Verhandlungen und Schiedsverfahren haben Fristen, aber Betriebe haben Monatsläufe. Miete, Gehälter, Energie, Warenfinanzierung, Kreditlinien, IT-Pflichten laufen ohne Schonfrist. Betreiber sollten daher nicht nur hoffen, dass „nächstes Jahr“ etwas kommt, sondern mit Szenarien arbeiten: Was passiert, wenn die Runde ergebnisarm ist, was passiert, wenn ein Schiedsspruch später kommt als erwartet, was passiert, wenn die politische Umsetzung verzögert wird. Wer diese Fragen nicht stellt, riskiert, dass Stabilisierung am Ende als Nachtrag kommt, wenn Liquidität bereits ausgehöhlt ist.

In der Kommunikation nach innen und außen hilft eine nüchterne Formulierung: Die Verhandlungslösung ist eine verbesserte Prozessarchitektur, aber keine zugesicherte Stabilisierung. Diese Unterscheidung schützt vor falschen Erwartungen. Und sie zeigt zugleich, was jetzt wichtig ist: Datenfähigkeit, Liquiditätsdisziplin, klare Risikosteuerung, und eine Interessenvertretung, die den Startwert nicht als Detail behandelt, sondern als Kern. Ohne Startwert wird jede Verhandlung zum Streit darüber, ob ein Problem überhaupt anerkannt wird. Mit Startwert kann sie sich auf Entwicklung konzentrieren. Genau darum wird sich die nächste Phase drehen.

Kinder mit Konjunktivitis, Erregerspektrum bleibt dynamisch, Apothekenberatung muss Hygiene und Warnzeichen trennen und Antibiotikadruck abkühlen

Bindehautentzündungen bei Kindern sind ein typisches Winterthema, das in Familien schnell zur Kettenreaktion wird: Kita, Schule, Geschwister, Eltern, dazu Unsicherheit über Ansteckung, Rückkehrregeln und die Frage, ob jetzt „etwas Stärkeres“ nötig ist. Für Apotheken entsteht daraus ein Beratungsmoment, der medizinisch heikel und kommunikativ anspruchsvoll ist. Denn viele erwarten eine schnelle Lösung, während die Ursachen oft nicht eindeutig sind und der Nutzen von Antibiotika am Auge nicht automatisch gegeben ist.

Die zentrale Herausforderung ist die Trennung von Wahrscheinlichkeit und Notwendigkeit. Auch wenn bakterielle Erreger bei Kindern häufig diskutiert werden, ist ein positiver Nachweis nicht gleichbedeutend mit der Ursache der Beschwerden. Hinzu kommt, dass Symptome wie eitrige Augen, Schnupfen und Husten in der Praxis oft gemeinsam auftreten, ohne dass daraus automatisch eine klare Therapieentscheidung folgt. Für die Apotheke bedeutet das: Die Beratung muss so aufgebaut sein, dass sie Sicherheit bietet, ohne Scheinsicherheit zu produzieren. Wer vorschnell Antibiotika als Standard rahmt, erhöht das Risiko von Fehlanwendung und Erwartungsdruck. Wer zu vage bleibt, verliert Vertrauen. Die Balance liegt in klaren, einfachen Kriterien, die Familien im Alltag anwenden können.

Ein erster Baustein ist Hygiene und Kontaktmanagement. Bei Konjunktivitis sind einfache Maßnahmen oft der größte Hebel: getrennte Handtücher, Händehygiene, nicht am Auge reiben, regelmäßig reinigen, Kontaktlinsen bei Jugendlichen pausieren, und darauf achten, dass Tropfen oder Salben nicht als Familienprodukt kreisen. Das klingt banal, entscheidet aber über Verlauf und Ansteckungswellen. Der zweite Baustein ist Symptomlinderung, soweit sie sinnvoll ist, ohne den Verlauf zu verschleiern. Familien suchen Entlastung, und die Apotheke kann sie geben, wenn gleichzeitig klar bleibt, wann ärztliche Abklärung notwendig ist.

Genau diese Warnzeichen sind der Kern: starke Schmerzen, deutliche Lichtempfindlichkeit, Sehverschlechterung, ausgeprägte Schwellung, hohes Krankheitsgefühl, oder ein Verlauf, der sich rasch verschlechtert. Bei Säuglingen und sehr kleinen Kindern ist die Schwelle für ärztliche Abklärung ohnehin niedriger, weil Verläufe schneller kippen können und Eltern Symptome schwerer einordnen. Hier ist die Aufgabe der Apotheke nicht, Diagnosen zu ersetzen, sondern Risiken zu sortieren und eine passende nächste Station zu markieren.

Antibiotikadruck entsteht häufig sozial, nicht medizinisch. Kita-Regeln, Arbeitsdruck der Eltern und die Sorge vor Ausfall treiben den Wunsch nach „schnell wirksam“. Betreiber und Teams sollten sich bewusst sein, dass ein Teil des Gesprächs nicht über Medizin, sondern über Alltag geführt wird. Wer das ignoriert, wirkt kalt. Wer es aufnimmt, kann beruhigen und gleichzeitig klare Grenzen setzen. Dabei hilft eine ruhige Sprache: Es geht um Sicherheit, nicht um Schnelligkeit. Und es geht um die richtige Maßnahme zur richtigen Zeit, nicht um die stärkste Maßnahme als Reflex.

Für Apotheken ist dieses Thema zudem ein Beispiel, wie Versorgung in der Fläche funktioniert, während politische Verfahren laufen. Wenn Arztpraxen überlastet sind oder nur eingeschränkt erreichbar, steigt die Bedeutung der ersten Beratung. Das ist Verantwortung, aber auch Risiko. Deshalb sollten Teams bei häufigen Infekten und Augenbeschwerden interne Gesprächsleitlinien nutzen, die nicht starr sind, aber verlässlich. So wird aus einem hektischen Winterthema eine kontrollierte Beratungsroutine, die Familien entlastet und gleichzeitig medizinische Risiken sauber trennt.

An dieser Stelle fügt sich das Bild.

Nach dem Kabinettsbeschluss verlagert sich die Debatte aus der politischen Arena in den Alltag der Betriebe. Notdienstfragen werden emotional diskutiert, während rechtliche Pflichten unverändert greifen. Gleichzeitig häufen sich Fälle von Rezeptbetrug mit hochpreisigen Präparaten, die Teams im Stress testen. Über allem steht eine Honorararchitektur, die zwar Verfahren ordnet, aber den wirtschaftlichen Ausgangspunkt weiter offenlässt.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn Verfahren präziser werden, steigt die Verantwortung dort, wo Versorgung tatsächlich stattfindet. Betriebe tragen Pflicht, Risiko und Erwartung gleichzeitig, während politische Klärung Zeit braucht. Notdienst, Betrugsabwehr und Verhandlungsvorbereitung zeigen gemeinsam, dass Stabilität nicht abstrakt entsteht, sondern aus belastbaren Routinen. Am Ende entscheidet sich Vertrauen nicht im Gesetzestext, sondern in der täglichen Fähigkeit, Ordnung auch unter Druck aufrechtzuerhalten.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen.
Die Gleichzeitigkeit aus Reformumsetzung, Betrugsrisiken und Vergütungsunsicherheit verdichtet betriebliche Entscheidungen zu einer strukturellen Bewährungsprobe.

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