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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Noventi als Abrechnungsriese im Wandel, FSA-Strukturen in unabhängiger Apothekerhand, strategische Lehren für wirtschaftlich stabile Apothekenbetriebe

Die Entwicklung von Noventi vom Apothekerverein zum digitalen Abrechnungs- und Softwarekonzern zeigt, welche Abhängigkeiten und Chancen sich für Apothekenbetriebe ergeben.

Stand: Samstag, 29. November 2025, um 16:10 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Die Geschichte von Noventi beginnt als regionale Verrechnungsstelle engagierter Apotheker und führt heute zu einem bundesweit tätigen Abrechnungs und Softwarekonzern, der einen großen Teil der Rezepte und digitalen Prozesse im Gesundheitswesen bewegt. Für Apothekenbetriebe ist diese Entwicklung mehr als eine Jubiläumserzählung, denn sie zeigt, wie eng die eigene wirtschaftliche Stabilität mit Leistungsfähigkeit, Governance und strategischer Ausrichtung eines starken Dienstleistungspartners verknüpft ist. Von den ersten elektronischen Rezeptabrechnungen über den Ausbau der Warenwirtschafts bis hin zu Plattformlösungen und E Rezept Prozessen wächst seit Jahrzehnten eine Abhängigkeit von Systemen, Datenpfaden und Schnittstellen, die im Alltag leicht als selbstverständlich durchgewunken wird. Wer die Etappen von Noventi kennt, erkennt nicht nur Chancen in Skalierung, Standardisierung und Digitalisierung, sondern auch Risiken überambitionierten Wachstums und schmerzhafter Korrekturen. Für Apothekeninhaberinnen und Apothekeninhaber lautet die zentrale Frage, wie sie die Stärken eines apothekereigenen Abrechners nutzen und zugleich Vorsorge treffen, um bei Störungen, Kurswechseln oder neuen Vorgaben handlungsfähig zu bleiben.

Für Apothekenbetreiber ist der Blick auf die Wurzeln von Noventi zunächst eine Erinnerung daran, dass die Idee der eigenen Verrechnungsstelle aus einem Schutzinstinkt heraus entstanden ist. Als Krankenkassen in den sechziger Jahren die Rezeptabrechnung an sich ziehen wollten, stand dahinter das Risiko, die Hoheit über Datenströme, Zahlungsflüsse und Fehlerprüfungen aus der Hand zu geben. Der Einsatz für eine elektronische Abrechnung in eigener Organisation war damit nicht nur Technikbegeisterung, sondern eine frühe Form der Selbstbestimmung über einen zentralen Teil des Geschäftsmodells. Wer diese Herkunft ernst nimmt, erkennt, dass es auch heute nicht genügt, Abrechnungsprozesse als ausgelagerten Standarddienst zu betrachten, über den man möglichst wenig nachdenken möchte. Die Frage, wer Daten verarbeitet, wem Infrastruktur gehört und wie Interessenkonflikte aussehen können, ist für Apothekenbetriebe bis heute von grundlegender Bedeutung. In einer Zeit, in der technische Abhängigkeiten wachsen, muss die Verantwortung für diese Kernprozesse bewusst wahrgenommen werden, statt sich hinter dem Gedanken zu verstecken, ein apothekereigener Eigentümerkreis garantiere automatisch die besten Lösungen.

Die Umwandlung von der Verrechnungsstelle in Vereinsform hin zur GmbH und später zur Konzernstruktur mit Dachgesellschaft markiert aus Apothekensicht einen wichtigen Wendepunkt. Aus einer eher genossenschaftlich geprägten Organisation wird ein Unternehmen mit professionellem Management, komplexem Beteiligungsgeflecht und wachstumsorientierter Strategie. Dass der FSA als alleiniger Gesellschafter formal dafür sorgt, dass Noventi apothekereigen bleibt, ändert nichts daran, dass Entscheidungswege, Informationspflichten und Kontrollmöglichkeiten für den einzelnen Betrieb schwerer durchschaubar werden. Apothekenbetreiber sollten deshalb wissen, welche Gremien über Strategie, Investitionen und Risikopolitik entscheiden und auf welchen Wegen Interessen der Basis dort überhaupt ankommen können. Dazu gehört auch, kritisch zu prüfen, wie transparent Kennzahlen, Lageberichte und Programme wie Fokussierung und Restrukturierung nach außen kommuniziert werden. Wer einen wesentlichen Teil seiner Geschäftsprozesse an einen Anbieter knüpft, dessen Eigentumsstruktur auf einem Apothekerverein beruht, braucht eine klare Vorstellung davon, wie diese Struktur in der Praxis tatsächlich wirkt und wo die Grenze zwischen Mitbestimmungsideal und faktischer Einbahnstraße verläuft.

Der Ausbau der elektronischen Abrechnung, die Digitalisierungswelle der neunziger Jahre und der Schritt hin zu Bildarchiven, Onlineportalen und datenbasierten Auswertungen haben den Nutzen für Apothekenbetriebe deutlich gesteigert, aber zugleich neue Abhängigkeiten geschaffen. Was früher als Papierstapel in der eigenen Offizin oder im Archiv lagerte, liegt heute in Scanzentren, Rechenzentren und Datenbanken, auf die der einzelne Betrieb nur noch über definierte Zugänge und Oberflächen zugreifen kann. Das bringt enorme Effizienzgewinne, erleichtert Retaxationsmanagement und Controlling, setzt aber voraus, dass Fragen der Datensicherheit, Zugriffsrechte und Verfügbarkeit konsequent adressiert werden. Apothekeninhaber sollten sich nicht nur darauf verlassen, dass ein großer Dienstleister solche Themen schon im Griff hat, sondern gezielt nach Vereinbarungen zu Aufbewahrungsfristen, Disaster Recovery, Exportfunktionen und Schnittstellen fragen. Wichtig ist dabei, dass Daten nicht in einem proprietären Käfig enden, aus dem sich der Betrieb im Konfliktfall nur mit hohem Aufwand befreien kann. Ein zentrales Lernfeld lautet daher, bei allen digitalen Services darauf zu bestehen, dass Struktur und Format der eigenen Daten so gesichert sind, dass ein Anbieterwechsel oder eine parallele Auswertung in eigenen Systemen jederzeit möglich bleibt.

Mit dem Einstieg in Warenwirtschaftssysteme, Branchensoftware und weitere digitale Bausteine wird Noventi für viele Apotheken vom Abrechnungsdienstleister zur umfassenden Infrastruktur. Damit rücken Fragen der Konzentration und des Klumpenrisikos in den Vordergrund. Wer Abrechnung, Warenwirtschaft und Teile der Finanzdienstleistungen bei einem einzigen Partner bündelt, profitierte lange von integrierten Prozessen, einheitlichen Ansprechpartnern und technischen Synergien. Gleichzeitig steigt die Anfälligkeit, wenn ausgerechnet dieser Partner in wirtschaftliche oder technologische Schwierigkeiten gerät oder strategische Schwerpunkte verlagert. Apothekenbetreiber sollten daher bewusst entscheiden, an welchen Stellen Integration sinnvoll ist und wo eine Doppelstrategie oder ein heterogener Ansatz zur Stabilität beiträgt. Dazu gehört, dass kritische Anwendungen wie Warenwirtschaft, Kassensystem oder E Rezept Anbindung nicht ohne Not in einen unauflöslichen Verbund mit der Abrechnung gebracht werden, sondern unabhängige Rückfalloptionen behalten. Auch Vertragsgestaltung kann hier helfen, indem Laufzeiten, Kündigungsfristen und Schnittstellenpflichten so definiert werden, dass ein Wechsel nicht faktisch unmöglich wird, nur weil die technische Verflechtung zu weit fortgeschritten ist.

Die Erweiterung des Geschäfts auf andere Gesundheitsfachberufe, zusätzliche Abrechnungszentren und Plattformlösungen zeigt, dass Noventi strategisch stärker auf Breite und Skalierung gesetzt hat, als es eine reine Apothekerabrechnung erfordern würde. Für Apothekenbetriebe stellt sich damit die Frage, in welchem Maße die eigenen Interessen noch im Zentrum der Unternehmensstrategie stehen oder ob Wachstum in anderen Segmenten Priorität erhält. Wenn Abrechnungsvolumina aus Therapiepraxen, Sanitätshäusern oder digitalen Gesundheitsanwendungen rasant steigen, kann das betriebswirtschaftlich sinnvoll sein, verschiebt aber möglicherweise die inneren Machtachsen des Konzerns. Hier sollten Apothekeninhaber darauf achten, ob Services, Konditionen und technologische Weiterentwicklung für ihre Bedürfnisse weiterhin den Stellenwert haben, den ein apothekereigener Hintergrund verspricht. Signale können etwa sein, wie schnell auf branchenspezifische Anforderungen reagiert wird, ob es strukturierte Feedbackkanäle gibt und welche Rolle Apotheker in Aufsichtsgremien und strategischen Projekten tatsächlich spielen. Wird der Eindruck stärker, dass Apothekenprozesse nur noch eines von vielen Geschäftsfeldern sind, wächst die Notwendigkeit, Alternativen zumindest konzeptionell vorzubereiten.

Die jüngere Geschichte des Unternehmens mit sehr schnellem Wachstum, ambitionierten Digitalprojekten und anschließender Fokussierung auf das Kerngeschäft ist für Apothekenbetriebe vor allem ein Lehrstück über Wachstumsrisiken bei kritischer Infrastruktur. Wenn ein Dienstleister in kurzer Zeit zahlreiche Beteiligungen eingeht, neue Plattformen aufsetzt und zugleich den Kernbetrieb umbaut, steigt die Komplexität in einer Weise, die sich naturgemäß auch in Fehlentwicklungen und Korrekturrunden niederschlagen kann. Programme, die Strukturen verschlanken, Bereiche abstoßen und Effizienz heben sollen, sind aus Sicht der Stabilität nicht per se negativ, sie werfen aber Fragen auf. Apothekeninhaber sollten sich deshalb nicht mit allgemeinen Beruhigungsformeln zufriedengeben, sondern gezielt nach der mittelfristigen Finanz- und Risikostrategie, nach Investitionsprioritäten und nach der Nachhaltigkeit von Kostensenkungsprogrammen fragen. Wenn ein Unternehmen sich auf Abrechnung, Warenwirtschaft und Branchensoftware konzentriert, ist zu klären, welche Ressourcen tatsächlich in diese Kernbereiche fließen und wie sichergestellt wird, dass Personalabbau und Projektstreichungen nicht an neuralgischen Punkten die Qualität gefährden. Die Botschaft lautet weniger, wachstumsorientierte Phasen zu misstrauen, sondern sie aktiv zu begleiten und kritische Fragen früh zu stellen.

Für die Praxis in den Betrieben bedeutet all dies, dass Vertrags- und Risikomanagement mit Noventi nicht als lästige Verwaltungsaufgabe behandelt werden darf. Inhaber sollten ihre Verträge mit Blick auf Haftungsfragen, Service Level, Verfügbarkeit, Notfallregelungen und Kündigungsmodalitäten regelmäßig prüfen und bei Bedarf nachschärfen. Dazu gehört auch, sich Klarheit darüber zu verschaffen, wie lange Zahlungen im Ernstfall gesichert sind, welche Vorfinanzierungsmodelle greifen und wo Risiken bei verspäteten oder ausbleibenden Auszahlungen liegen. Gerade bei engen Liquiditätsmargen macht es einen erheblichen Unterschied, ob Abrechnungsdienstleister und Banken Krisenszenarien gemeinsam durchdenken und vertraglich abbilden oder ob man stillschweigend davon ausgeht, dass schon alles gutgehen wird. Im gleichen Atemzug sollten technische Notfallkonzepte überprüft werden: Wie wird gearbeitet, wenn Schnittstellen ausfallen, welche Datenbestände liegen lokal vor und wie lassen sich Rezepte und Abrechnungen dokumentieren, solange zentrale Systeme nicht erreichbar sind. Diese Überlegungen sind unbequem, bilden aber die Grundlage dafür, dass eine Störung der Konzerninfrastruktur nicht automatisch zur existenziellen Bedrohung für den einzelnen Betrieb wird.

Schließlich stellt sich die Frage, wie Apothekenbetreiber ihre Rolle im Gesellschafterumfeld des FSA verstehen und nutzen wollen. Wenn ein Apothekerverein formell die alleinige Eigentümerstellung hält, besteht die Chance, dass die Basis über Verbände, Gremien und Wahlen Einfluss auf Personalentscheidungen, Strategien und Kontrollmechanismen nimmt. In der Praxis hängt dies aber davon ab, wie aktiv diese Wege genutzt werden, wie transparent Entscheidungen kommuniziert werden und wie ernst Rückmeldungen von unten genommen werden. Apothekeninhaber tun gut daran, sich nicht nur als Kunden eines Dienstleisters zu sehen, sondern auch als Teil einer Trägerstruktur, die Verantwortung für Governance und Risikokultur trägt. Das bedeutet, sich über Kandidaturen für Gremien zu informieren, Rückmeldungen systematisch zu bündeln und bei Bedarf gemeinsam mit Verbänden oder Kolleginnen Initiativen anzustoßen. Je stärker diese Mitwirkung gelebt wird, desto eher können Fehlentwicklungen früh korrigiert und Schwerpunkte so gesetzt werden, dass die Versorgungsrealität in den Betrieben nicht hinter abstrakten Wachstumszielen zurücksteht. In einem Umfeld, in dem digitale Infrastruktur zum Rückgrat der Versorgung wird, ist geteilte Verantwortung der zentrale Schutzfaktor gegen Entscheidungen, die an der Basis vorbeigehen.

Die Entwicklung von Noventi vom kleinen Apothekerverein zum breit aufgestellten Abrechnungs und Softwarekonzern erzählt zugleich eine Geschichte der Selbstorganisation einer Berufsgruppe und der wachsenden Abhängigkeit von digitaler Infrastruktur. Hinter jeder Ausbaustufe stehen konkrete Entscheidungen über Investitionen, Beteiligungen und neue Geschäftsfelder, die für einzelne Apothekenbetriebe oft weit entfernt wirken und dennoch ihre täglichen Abläufe, Zahlungsströme und Datenwege prägen. Wer diese Linie nachzeichnet, erkennt, dass Governance Fragen, Eigentümerstrukturen und Wachstumsstrategien nicht nur Vorstandsthemen sind, sondern direkt in die Risiko und Sicherheitsarchitektur der eigenen Betriebe hineinreichen.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn ein apothekereigener Abrechnungsdienstleister zum digitalen Rückgrat ganzer Betriebsmodelle wird, verschiebt sich Verantwortung leise vom einzelnen Standort hin zu gemeinsamen Strukturen, deren Stabilität niemand mehr als gegeben betrachten sollte. Für Apothekeninhaber bedeutet das, die eigene Partnerwahl, Vertragsgestaltung und Datenstrategie regelmäßig zu überprüfen, statt sich allein auf Tradition, Marke oder frühere Verdienste zu verlassen. Je klarer geregelt ist, wie Prozesse auch bei Störungen weiterlaufen, wie Daten verfügbar bleiben und wie Mitspracherechte in Eigentümer und Gremienstrukturen genutzt werden, desto eher wird aus Abhängigkeit eine belastbare Partnerschaft. Bleiben diese Fragen ungeklärt, wächst mit jedem weiteren Digitalisierungsschritt das Risiko, dass Entscheidungen außerhalb des eigenen Einflussbereichs den Handlungsspielraum der Betriebe enger ziehen, als es den Beteiligten lieb sein kann.

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