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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Mitarbeiter binden, Dienst nach Vorschrift verhindern, Kultur der Extrameile fördern

Warum Apothekenführung zwischen Leistungsanspruch, Vertrauenskultur und Frühwarnsystem navigieren muss

Apotheken-News: Bericht von heute

Viele Apothekeninhaber wünschen sich engagierte Mitarbeitende, die auch mal über das Pflichtmaß hinausgehen – und fürchten gleichzeitig das Gegenteil: „Dienst nach Vorschrift“ und stille Leistungsverweigerung, die den Betrieb ausbremst. Doch was motiviert Mitarbeiter zur viel zitierten „Extrameile“, und welche Signale deuten auf einen inneren Rückzug hin? Der Beitrag zeigt, warum Führung nicht mit Kontrolle, sondern mit Beziehung beginnt, warum ein stabiles Frühwarnsystem im Führungsalltag ebenso wichtig ist wie Feedbackgespräche – und wie aus Stimmungskultur echte Leistungsmotivation wird. Denn emotionale Bindung wiegt stärker als arbeitsrechtliche Pflichten. Wer die psychologische Dynamik hinter Rückzug, Demotivation oder Überlastung versteht, kann frühzeitig gegensteuern – und aus einem potenziellen Problem eine neue Chance für Vertrauen und Zusammenarbeit schaffen.

Es ist ein stilles Dilemma, das in vielen Apotheken mitschwingt, ohne dass es ausgesprochen wird: Während sich Inhaber eine Belegschaft wünschen, die Eigeninitiative zeigt, Verantwortung übernimmt und bei Bedarf auch mal über das vertraglich Geschuldete hinaus agiert, wächst zugleich die Sorge, dass Mitarbeitende sich innerlich zurückziehen, nur noch das Nötigste tun – und damit dem Betrieb langfristig schaden. Zwischen „Dienst nach Vorschrift“ und „Extrameile“ liegt ein Spannungsfeld, das nicht nur arbeitsrechtlich, sondern vor allem kulturell entschieden wird – in jeder Apotheke aufs Neue.

Denn anders als oft angenommen, geht es bei dem Phänomen der inneren Kündigung nicht primär um Faulheit oder Desinteresse. Es ist das Resultat aus vielen kleinen Enttäuschungen, ungeklärten Konflikten, übersehenen Leistungen und einem Klima, in dem Engagement nicht wertgeschätzt, sondern als selbstverständlich betrachtet wird. Wer sich nicht gesehen fühlt, zieht sich zurück. Wer keine Stimme hat, verstummt. Und wer überlastet ist, reduziert seine Anstrengung auf das Mindestmaß – nicht aus Trotz, sondern aus Selbstschutz. Genau deshalb ist es Aufgabe der Inhabenden, nicht nur Organisation zu betreiben, sondern Stimmungen zu lesen, Haltung zu zeigen und Anzeichen früh zu deuten.

Viele Apothekenleitungen neigen dazu, auffälliges Verhalten nur dann zu bemerken, wenn es bereits betriebsstörend ist: Krankmeldungen häufen sich, Fehler passieren, der Ton wird rauer, die Fluktuation steigt. Doch der eigentliche Wandel beginnt oft viel früher – im Flurgespräch, in der fehlenden Beteiligung an Entscheidungen, im stummen Rückzug aus kollegialer Verantwortung. Wer Führung ernst nimmt, muss nicht nur Strukturen schaffen, sondern auch Kultur verstehen. Und erkennen, dass die viel beschworene „Extrameile“ nicht durch Appelle entsteht – sondern durch erlebte Fairness, Vertrauen und ein echtes Miteinander.

Es ist ein Irrtum zu glauben, dass nur Boni, Aufmerksamkeiten oder flexible Arbeitszeiten Mitarbeitende motivieren. Natürlich sind solche Instrumente wichtig. Aber sie greifen zu kurz, wenn der emotionale Unterboden nicht stimmt. Wer den Eindruck hat, dass Einsatz keinen Unterschied macht – weder in der Wahrnehmung noch im Miteinander – wird diesen Einsatz nicht dauerhaft bringen. Umgekehrt aber gilt: Wer sich zugehörig, wirksam und respektiert fühlt, wird auch bereit sein, in angespannten Zeiten mehr zu leisten. Es ist eine Führungsentscheidung, ob ein Team eher im Rückzugsmodus oder im Vertrauensmodus agiert.

Ein sensibles Frühwarnsystem beginnt daher nicht bei Zielvereinbarungen oder Feedbackgesprächen, sondern bei der Frage: Wie sprechen wir im Alltag miteinander? Gibt es Raum für Kritik, ohne Gesichtsverlust? Werden Ideen gehört – auch wenn sie unbequem sind? Werden Leistungen anerkannt, auch wenn sie nicht spektakulär sind? Und wird Schwäche zugelassen – ohne Angst vor Repressalien? Eine Apothekenleitung, die auf diese Fragen ehrliche Antworten sucht, hat bereits den ersten Schritt gemacht.

Vor allem aber braucht es eine Umdeutung der „Extrameile“. Nicht als moralische Forderung, nicht als stillschweigende Erwartung, sondern als Angebot: Wer mehr geben will, soll mehr zurückbekommen. Wer sich einbringt, soll mitgestalten können. Und wer Verantwortung übernimmt, muss auch entlastet werden dürfen. Wenn diese Haltung spürbar wird, entsteht etwas Wertvolleres als jede Leistungskontrolle: eine Kultur, in der Mitarbeitende freiwillig mehr geben, weil sie merken, dass es gesehen, gewürdigt – und geteilt wird.

Diese Führungskultur ist nicht laut, aber sie ist wirksam. Sie zeigt sich in kleinen Gesten, in gelebter Fairness, in der Bereitschaft, auch unpopuläre Entscheidungen transparent zu machen. Und sie zeigt sich in der Haltung, Mitarbeiter nicht nur als Ressource, sondern als Mitverantwortliche zu betrachten. Führung in der Apotheke beginnt nicht bei der Erwartung – sondern bei der Beziehung. Dort entscheidet sich, ob ein Team zu einem Ort der Leistung oder zu einem Raum des Rückzugs wird.

Am Ende ist es nicht die Vertragsbindung, die zählt, sondern die emotionale Bindung. Wer verstanden hat, dass Engagement immer auch Beziehung ist, führt nicht mit Anweisung – sondern mit Haltung.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

Was bleibt, ist nicht das, was gesagt wurde – sondern das, was gesehen wurde. Führung beginnt im Blick, nicht im Befehl. Und wer führt, indem er wahrnimmt, führt weiter als jeder Plan es je vermag.

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