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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

APOTHEKE | Systemblick | 

Nachfolge braucht Planung, Versorgung braucht Haltung, Verantwortung braucht Realitätssinn

Ausgabe Nr. 58 | Nachfolgekrisen in Landapotheken entlarven Planungsfehler und Versorgungsrisiken

Stand: Sonntag, 23. November 2025, um 18:30 Uhr

Apotheken-News: Kommentar von heute

Kommentar von Seyfettin Günder zu den aktuellen Apotheken-Nachrichten über Apothekennachfolge, Landstandorte und Verantwortung für die Versorgung

Apothekennachfolge auf dem Land wird oft so behandelt, wie man ein ungeliebtes Büro räumt: Man wartet, bis der Mietvertrag fast abläuft, und wundert sich dann, dass die Kisten sich nicht von allein packen. Wer Jahrzehnte lang ein Lebenswerk aufgebaut hat, darf sich wünschen, dass jemand dieses Werk übernimmt. Doch in vielen Betrieben wurde die Frage, wer dieses „jemand“ sein könnte, systematisch vertagt. Da wird auf die „richtige Gelegenheit“ gehofft, auf den „passenden Moment“, auf die vermeintlich ideale Kandidatin, die irgendwann auftaucht. Währenddessen altert der Betrieb, veraltet die Technik, fransen Prozesse aus – und die Region merkt erst beim Rückzug des Inhabers, wie verletzlich die eigene Versorgungsstruktur tatsächlich ist.

Die Klage, niemand wolle mehr vierzig Stunden pro Woche arbeiten, lenkt von dieser Verantwortung ab. Sie beschreibt einen Mentalitätswechsel, der längst Realität ist, aber sie ist kein Schicksal, sondern ein Planungsparameter. Wenn Nachfolgerinnen und Nachfolger andere Vorstellungen von Arbeitszeit und Lebensentwurf haben, dann müssen Strukturen angepasst werden: geteilte Inhaberschaft, stärkere Teamverantwortung, verlässliche Teilzeitmodelle, Kooperationen mit Nachbarbetrieben. Wer dagegen so tut, als sei die klassische Vollzeit-Inhaberschaft mit Dauerpräsenz der einzig legitime Weg, verschiebt nur den Zeitpunkt, an dem die Schließung zur bitteren Konsequenz wird. Apothekensterben ist in diesem Licht nicht nur Ergebnis politischer Versäumnisse, sondern auch Symptom eines Berufsbildes, das seine eigenen Spielräume zu selten nutzt.

Gleichzeitig ist unübersehbar, dass die Rahmenbedingungen die Suche nach Nachfolge erschweren. Jahrelange Honorarstagnation, wachsende Regulierungsdichte, eine digitale Infrastruktur, die eher zusätzliche Arbeit als Entlastung bringt, drücken auf die Attraktivität des Berufs. Wer heute über eine Übernahme nachdenkt, sieht nicht nur den HV-Bereich und ein eingespieltes Team, sondern auch ein komplexes Geflecht aus Retaxrisiken, Lieferengpässen, Rechtsunsicherheiten und wirtschaftlicher Unsicherheit. An dieser Stelle hätten Kammern, Verbände und Politik längst gemeinsam gegensteuern müssen: mit klaren Signalen zur Honorarperspektive, verlässlichen Entlastungen in Bürokratiefragen und gezielter Unterstützung bei Um- und Neupositionierung von Standorten. Stattdessen reagieren viele Strukturen weiter träge, während einzelne Betriebe an der Nachfolgefrage zerschellen.

Die härteste Diagnose lautet dennoch: In vielen Häusern fehlt eine Kultur der strategischen Selbstprüfung. Bilanzen werden erstellt, weil der Steuerberater sie braucht, nicht weil sie die Grundlage langfristiger Entscheidungen bilden sollen. Standortanalysen bleiben aus, da man „die eigene Kundschaft ja kennt“. Szenarien zum Rückzug werden verdrängt, solange der Alltag halbwegs funktioniert. Diese Haltung rächt sich. Wer rückblickend feststellt, man hätte „eigentlich längst in Rente gehen können“, signalisiert ungewollt auch, dass zu lange gewartet wurde, bevor Außenstehende ernsthaft eingebunden wurden. Nachfolgeplanung wäre ein ideales Feld für strukturierte Beratung, die den Blick von außen mit den Wünschen des Inhabers verbindet. Wo dieses Zusammenspiel fehlt, kippt Verantwortungslast in Resignation.

Gerade deshalb wäre es falsch, die jüngere Generation vorschnell als bequem abzustempeln. Viele junge Pharmazeutinnen und Pharmazeuten sind durchaus bereit, Verantwortung zu übernehmen – aber nur, wenn sie wissen, worauf sie sich einlassen, und wenn ihre Vorstellungen von Beruf und Privatleben ernst genommen werden. Sie erwarten transparente Zahlen, klare vertragliche Regelungen, ein Mindestmaß an digitaler Modernisierung und eine erkennbare Bereitschaft, Übergaben partnerschaftlich zu gestalten. Wer ihnen stattdessen eine „Alles-oder-nichts“-Konstellation anbietet, in der sie von Tag eins an sämtliche Lasten tragen sollen, darf sich nicht wundern, wenn die Entscheidung gegen die Übernahme ausfällt. Misstrauen gegenüber komplexen Risiken entsteht nicht aus Bequemlichkeit, sondern aus Erfahrung mit einer Welt, in der Lebensläufe brüchiger und Rahmenbedingungen volatiler geworden sind.

Die Branche muss sich entscheiden, ob sie Nachfolge weiterhin vor allem als individuelles Problem einzelner Inhaber betrachtet oder als gemeinsame Aufgabe von Betrieben, Selbstverwaltung, Politik und regionalen Partnern. Landkreise, Kommunen und Kassen haben ein ureigenes Interesse daran, dass Arzneimittelversorgung vor Ort nicht von singulären Lebensentscheidungen abhängt. Programme zur Nachfolgeförderung, Anschubfinanzierungen, Beratungsnetzwerke und öffentlich sichtbare Signale der Wertschätzung könnten zeigen, dass es sich lohnt, in eine Landapotheke einzusteigen. Solange der Ton jedoch von Klage über „arbeitsunwillige“ Nachfolger geprägt ist, statt von gemeinsamen Lösungen, bleibt das Bild düster. Die eigentliche Zumutung besteht nicht darin, dass niemand mehr vierzig Stunden arbeiten will, sondern darin, dass ganze Regionen riskieren, ihre Versorgung zu verlieren, weil strukturelle Antworten zu lange aufgeschoben wurden.

Nachfolge in Apotheken ist längst kein Randthema mehr, sondern ein Brennglas für die Frage, wie ernst eine Gesellschaft ihre Versorgungsstrukturen nimmt. Dort, wo Inhaber zu spät planen, politische Signale schwach bleiben und die Realität der jüngeren Generation ignoriert wird, entstehen Bruchkanten, an denen ganze Regionen ins Leere laufen können. Jede Landapotheke, die ohne Nachfolge schließt, steht für eine Entscheidungskette, in der individuelle Wünsche, wirtschaftliche Zwänge und politische Rahmenbedingungen nicht rechtzeitig zueinandergefunden haben. Der Unterschied zwischen einer Übergabe mit Perspektive und einem leeren Standort ist selten Zufall, sondern das Resultat von Jahren, in denen offene Fragen entweder gestellt oder verdrängt wurden.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wenn Nachfolgefragen konsequent in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen rücken, ändert sich der Blick auf Verantwortung in der Fläche. Inhaber akzeptieren eher, dass ihr Rückzug ein politisches und regionales Thema ist, nicht nur eine persönliche Angelegenheit. Jüngere Kolleginnen und Kollegen erkennen klarer, welche Bedingungen sie stellen dürfen, ohne als illoyal zu gelten. Kammern und Verbände wiederum werden gezwungen, Nachfolgeförderung, Standortentwicklung und Honorardebatte gemeinsam zu denken. Landstandorte gewinnen so eine realistische Chance, mehr zu sein als Auslaufmodelle einer vergangenen Epoche. Jede rechtzeitig vorbereitete Übergabe sendet das Signal, dass Versorgung nicht nur verteidigt, sondern aktiv gestaltet werden kann.

SG
Prokurist | Publizist | Verantwortungsträger im Versorgungsdiskurs
Kontakt: sg@aporisk.de

Wer das für Formalie hält, unterschätzt die Verantwortung, die Sprache heute tragen muss.

Ein Kommentar ist keine Meinung. Er ist Verpflichtung zur Deutung – dort, wo Systeme entgleiten und Strukturen entkoppeln.

Ich schreibe nicht, um zu erklären, was gesagt wurde. Ich schreibe, weil gesagt werden muss, was sonst nur wirkt, wenn es zu spät ist.

Denn wenn das Recht nur noch erlaubt, aber nicht mehr schützt, darf der Text nicht schweigen.

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