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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Leistung transparent machen, Verantwortung fördern, Motivation verankern

Wie variable Vergütung Apotheken stärkt, rechtssicher gestaltet werden kann und zur strategischen Arbeitgebermarke wird

Variable Vergütung gilt vielerorts als Schlüssel zur Motivation – doch in Apotheken steht ihr Einsatz unter besonderer Beobachtung, da sie weder klassische Vertriebsorte noch tariflich flexible Experimentierräume sind. Wer dennoch den Mut aufbringt, leistungsbezogene Elemente einzuführen, gewinnt nicht nur an strategischer Tiefe im Personalmanagement, sondern etabliert zugleich ein neues Verständnis von Verantwortung und Eigeninitiative in einem Berufsfeld, das zunehmend unter Druck steht. Der akute Fachkräftemangel zwingt viele Inhaber zum Umdenken, und ein sauber konstruiertes Bonusmodell kann genau das richtige Signal sein – sowohl nach innen ins Team als auch nach außen in den Arbeitsmarkt. Voraussetzung ist allerdings ein Höchstmaß an Klarheit: transparente Zieldefinitionen, rechtssichere Vereinbarungen, strukturierte Feedbackprozesse und eine Balance zwischen Einzel- und Teamzielen. Besonders in Kombination mit innovativen Dienstleistungen wie der pDL oder der strukturierten Retaxvermeidung zeigt sich, dass Leistung nicht nur messbar, sondern auch entwickelbar ist. Variable Vergütung wird so zur Führungsstrategie – nicht als Ersatz für tari

In vielen Branchen ist die leistungsbezogene Vergütung längst gelebte Praxis. Ob im Vertrieb, in projektbasierten Dienstleistungsfeldern oder in der Industrie – variable Gehaltsbestandteile gelten als wirksames Instrument zur Motivation, Steuerung und Differenzierung von Leistung. Doch was im Maschinenbau oder bei Softwarevertrieblern funktioniert, scheint im pharmazeutischen Alltag der öffentlichen Apotheke auf den ersten Blick schwer übertragbar. Schließlich ist der Beruf durch gesetzliche Verpflichtungen, ethische Anforderungen und ein besonders sensibles Vertrauensverhältnis zu Patienten geprägt. Und dennoch zeigt sich: Gerade unter den Bedingungen eines dramatischen Fachkräftemangels, stagnierender Tarifstrukturen und wachsender betrieblicher Herausforderungen könnte ein klug eingeführtes Bonussystem zum entscheidenden Hebel für Motivation, Bindung und unternehmerisches Denken werden.

Dabei ist der Weg zur variablen Vergütung kein einfacher – aber ein möglicher. Wer ihn gehen will, braucht Struktur, Mut zur Differenzierung und die Fähigkeit, Teaminteressen und unternehmerische Ziele in Einklang zu bringen. Denn die Apotheke ist weder reines Gesundheitszentrum noch klassischer Einzelhandel – sondern beides zugleich. Diese doppelte Identität erfordert ein sensibles Gehaltssystem, das nicht nur wirtschaftliche Anreize schafft, sondern auch die pharmazeutische Sorgfalt, das ethische Bewusstsein und die kollektive Verantwortung des Berufsbilds respektiert.

Zentral ist dabei die Frage: Welche Leistungen in der Apotheke lassen sich objektiv messen, individuell beeinflussen und fair honorieren? Hier öffnet sich ein breites Spektrum, das weit über den klassischen Zusatzverkauf hinausreicht. Sichtwahlprodukte, Rezeptkontrollen, Retaxvermeidung, pharmazeutische Dienstleistungen wie Blutdruckmessung oder Inhalatorschulung – all das sind Tätigkeiten, deren Ergebnisqualität, Häufigkeit oder Umsetzung messbar und gestaltbar ist. Wer beispielsweise eine pDL zuverlässig dokumentiert und abrechnet, erbringt eine überprüfbare Zusatzleistung. Wer Retaxationen konsequent verhindert, trägt konkret zur Wirtschaftlichkeit der Apotheke bei. Und wer in Fortbildungen Kompetenzen ausbaut, erweitert das Leistungsspektrum des gesamten Betriebs.

Variable Vergütung bedeutet jedoch nicht Beliebigkeit, sondern Verbindlichkeit. Voraussetzung für jede Form der erfolgsabhängigen Entlohnung sind klare, schriftliche Zielvereinbarungen – individuell oder teambezogen, spezifisch und messbar. Die etablierten SMART-Kriterien (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert) liefern hier den methodischen Rahmen. Ein Beispiel: „Steigerung der Zusatzverkaufsquote im Sichtwahlbereich um 10 Prozent bis Quartalsende“ erfüllt alle Voraussetzungen für ein zielorientiertes Bonussystem. Doch ebenso kann der Besuch von mindestens vier zertifizierten Fortbildungen oder die Erstellung von zehn qualitätsgesicherten Social-Media-Beiträgen im Quartal als Zielgröße fungieren – je nach Rolle, Neigung und strategischer Ausrichtung.

Wichtig ist dabei: Ein Bonus darf nicht nur auf einem Ziel basieren. Denn Monoziele fördern Schieflagen – fachlich wie sozial. Wer nur für jede abgerechnete Inhalatorschulung einen Bonus bekommt, könnte sich darauf konzentrieren, möglichst viele Atemwegspatienten zu bedienen – und andere, weniger „lukrative“ Patienten zu meiden. Das führt schnell zu interner Konkurrenz, Ungleichverteilung und Unmut. Die Lösung liegt in einer gezielten Zielkombination, bei der verschiedene Leistungsindikatoren miteinander verzahnt sind – etwa pDL-Steigerung, durchschnittliche Kundenfrequenz pro Tag und Rückgang von Retourenquoten. So entsteht ein Gleichgewicht zwischen Qualität, Quantität und Teamdynamik.

Ein weiterer Aspekt betrifft die Zieladressaten: Neben Einzelzielen bieten sich gerade in Apotheken auch Teamziele an. Das gemeinsame Reduzieren von Retaxationen, die Einführung neuer pDL, die Erhöhung des durchschnittlichen Korbumsatzes – all das kann den kollektiven Zusammenhalt stärken und gleichzeitig individuelle Impulse setzen. Besonders geeignet sind Rollen mit Funktionsverantwortung: Filialleitungen, Bereichsverantwortliche für Heimversorgung, Rezeptur, pDL oder Social Media. Sie stehen nicht nur für operative Umsetzung, sondern auch für Steuerung und Ergebnisverantwortung – ideale Kandidaten für differenzierte Bonusvereinbarungen.

Rechtlich verlangt jede Bonusregelung klare Linien. Besonders für Apotheken, die an den Bundesrahmentarifvertrag (BRTV) gebunden sind, gilt: Die tariflich definierten Mindestgehälter dürfen durch variable Bestandteile nicht unterschritten werden. Bonuszahlungen müssen darüber hinaus stets schriftlich fixiert, mit Freiwilligkeitsvorbehalt versehen und nachvollziehbar ausgestaltet sein. Wer über Jahre hinweg regelmäßig Boni ohne entsprechenden Vorbehalt zahlt, riskiert eine sogenannte betriebliche Übung, aus der ein einklagbarer Anspruch entsteht. Ebenso ist bei Teilzeitkräften, Elternzeit oder langfristigen Erkrankungen eine faire und rechtssichere Lösung zu finden – etwa durch eine anteilige Zielgewichtung oder alternative Bemessungsmodelle.

Auch der Wunsch, krankheitsbedingte Fehlzeiten zu reduzieren, darf nicht tabuisiert, aber auch nicht simplifiziert werden. Zwar gibt es Mitarbeitende mit überdurchschnittlich hohen Fehlzeiten – und einige davon nutzen das System mit fragwürdiger Eigenverantwortung. Hier kann eine sensibel konzipierte Zielvereinbarung, eingebettet in ein größeres Bonussystem, durchaus wirksam sein. Allerdings darf Krankheit niemals zum alleinigen Leistungsindikator werden. Gesundheit ist keine lineare Steuergröße, sondern ein komplexes Zusammenspiel individueller, sozialer und arbeitsorganisatorischer Faktoren.

Doch wie beginnt man konkret? Der sinnvollste Einstieg ist ein Pilotprojekt – beispielsweise beschränkt auf ein Team, einen Leistungsbereich oder eine Dienstleistung wie die pDL. Zielgrößen, Zeitrahmen und Bewertungskriterien werden gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelt – das erhöht die Akzeptanz und fördert das unternehmerische Denken im Team. Regelmäßige Feedbackrunden, idealerweise quartalsweise, sorgen für Rückkopplung, Transparenz und Entwicklungsdynamik. Nach zwölf Monaten folgt eine strukturierte Evaluation: Welche Ziele wurden erreicht? Wo gab es Widerstände? Was lässt sich verbessern oder ausbauen?

Der entscheidende Mehrwert eines solchen Modells liegt nicht nur in der kurzfristigen Leistungssteigerung, sondern in der strategischen Positionierung als moderner, attraktiver Arbeitgeber. In einer Branche, die mit starren Tarifgittern, unflexiblen Arbeitszeiten und begrenzten Entwicklungspfaden assoziiert wird, sendet ein differenziertes Bonussystem ein klares Signal: Leistung wird gesehen – und belohnt. Besonders im übertariflich zahlenden Westen Deutschlands kann ein Teil der Zusatzvergütung bewusst als variable Komponente ausgestaltet werden – ohne die Gesamtvergütung zu schmälern. Wer seine Ziele erreicht, verdient dann mehr als im klassischen System – wer sie nicht erreicht, erhält zumindest das, was als Basis vereinbart wurde.

Abschließend zeigt sich: Variable Vergütung in Apotheken ist weder ein Wagnis noch eine Utopie – sondern eine strategische Führungsentscheidung. Sie erfordert Fingerspitzengefühl, Rechtskenntnis und Teamverstand – aber sie bietet die Chance, Bindung neu zu definieren, Engagement sichtbar zu machen und unternehmerische Verantwortung in die Belegschaft zu tragen. In einer Zeit, in der jede engagierte Fachkraft zählt, kann ein gut gemachtes Bonussystem der entscheidende Unterschied sein – zwischen Fluktuation und Stabilität, zwischen Mitlaufen und Mitgestalten.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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