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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Politik öffnet Chancen, Tarifdruck steigt, Digitalisierung entscheidet

Wie der neue Koalitionsvertrag Spielräume schafft, Lohnkosten ab 2026 zum Belastungstest werden und die Vor-Ort-Apotheke ihre Rolle im digitalen Ökosystem behaupten muss

Während der Koalitionsvertrag 2025 mit Fixumanhebung, Skontiwiedereinführung und Nullretax-Abschaffung neue Perspektiven eröffnet, sind die Spielräume enger denn je – denn die tariflich festgelegte dritte Lohnstufe ab 2026, die Reduktion der Arbeitszeit und zusätzliche Urlaubstage erzeugen eine strukturelle Last, die nur durch konsequente betriebswirtschaftliche Planung und strategische Differenzierung zu bewältigen ist, wobei digitale Prozesse, pharmazeutische Dienstleistungen und eine hybride Kundenbindung über das E-Rezept zur entscheidenden Stellschraube avancieren, um wirtschaftlichen Druck abzufedern, Ertragspotenziale systematisch zu realisieren und in einem zunehmend verdichteten Wettbewerb – nicht zuletzt durch die dm-Apotheke im tschechischen Grenzgebiet – auch künftig Sichtbarkeit, Funktionalität und Rentabilität der Vor-Ort-Apotheke aufrechtzuerhalten.

Nach dem analytischen Zahlenfundament im ersten Teil des Betriebsvergleichs stellt sich die Anschlussfrage: Welche ökonomischen Entwicklungen stehen für Apotheken nun an – und welche strategischen Schlüsse lassen sich daraus ziehen? Die politische Lage signalisiert zunächst Aufwind: Der Koalitionsvertrag vom 09. April 2025 zwischen CDU und SPD enthält zahlreiche Maßnahmen zur strukturellen Stabilisierung des Apothekensystems. Im Zentrum steht die einmalige Erhöhung des Rx-Fixums auf 9,50 €, in unterversorgten ländlichen Gebieten sogar auf 11,00 €. Für eine durchschnittliche Apotheke mit etwa 47.000 abgegebenen Rx-Packungen jährlich ergibt sich ein kalkulatorisches Rohgewinnplus von bis zu 54.000 €, das spürbar zur Ertragsstärkung beitragen kann. Wird die vorgesehene Wiederzulassung von Großhandels-Skonti tatsächlich umgesetzt, summiert sich das zusätzliche Ertragspotenzial auf 10.000 bis 15.000 € – vorausgesetzt, es gelingt den Apotheken, entsprechende Zahlungsziele durch optimiertes Liquiditätsmanagement zu erfüllen.

Doch den potenziellen Mehreinnahmen stehen steigende Belastungen gegenüber. Der Kassenabschlag, seit 2015 gesetzlich fixiert bei 1,77 € pro Rx-Packung, war mit dem GKV-Finanzstabilisierungsgesetz 2022 auf 2,00 € erhöht worden – befristet bis zum 31.01.2025. Die Rückführung auf das Ursprungsniveau bedeutet für die Apothekerschaft ab Februar 2025 zwar eine Entlastung, die im Schnitt etwa 7.000 € pro Betrieb jährlich ausmacht. Gleichzeitig entfällt damit ein temporärer Belastungsfaktor – ohne jedoch die übrigen Kostentreiber auszugleichen, allen voran die tariflich fixierten Lohnerhöhungen.

Zum 01.07.2024 wurde der neue Gehaltstarifvertrag zwischen dem Arbeitgeberverband Deutscher Apotheken (ADA) und der Apothekengewerkschaft ADEXA eingeführt. Bereits mit Stufe 1 kam es zu pauschalen Gehaltserhöhungen um 100 € bzw. 150 € pro Monat. Zum 01.08.2024 folgte Stufe 2 mit der Wochenarbeitszeitverkürzung von 40 auf 39 Stunden und einem zusätzlichen Urlaubstag. Den Abschluss bildet Stufe 3 ab dem 01.01.2026 – eine lineare Anhebung aller Gehälter um 3 %. Was wie eine moderat gestaffelte Maßnahme erscheint, ist bei Vollauswirkung ein erheblicher Eingriff in die Betriebswirtschaft: Je nach Betriebsgröße summieren sich die Personalmehrkosten auf 30.000 bis 35.000 € jährlich – bei großen, personalstarken Apotheken können sogar bis zu 80.000 € erreicht werden.

Besonders kritisch ist, dass durch die verkürzte Arbeitszeit vielerorts personelle Mehrbedarfe entstehen, die nicht ohne weiteres intern kompensiert werden können. Wo keine freiwilligen Mehrarbeitsmodelle oder Aufstockungsoptionen bestehen, muss zusätzliches Personal rekrutiert werden – ein Unterfangen, das angesichts des angespannten Arbeitsmarkts und wachsender Qualifikationsanforderungen nicht nur teuer, sondern zunehmend unrealistisch ist. Die Folge ist ein doppelter Druck: monetär durch steigende Lohnkosten, organisatorisch durch knappe Ressourcen.

Während sich das klassische Apothekenmodell also zwischen struktureller Förderung und tariflicher Belastung neu austarieren muss, kommt die nächste disruptive Variable von außen: Die Drogeriemarktkette dm plant ab der zweiten Jahreshälfte 2025 die Etablierung einer „dm-Apotheke“ mit Sitz im tschechischen Bor u Tachova. Strategisch geschickt angesiedelt im Umfeld des bestehenden Logistikzentrums und nur wenige Kilometer von der deutschen Grenze entfernt, plant der Konzern eine Präsenzapotheke, die als Drittanbieter im dm-Online-Shop auftritt. Während keine Rx-Arzneimittel abgegeben werden sollen, liegt der Fokus auf dem Versand von OTC-Produkten – rechtlich und logistisch so organisiert, dass die Regelungen des deutschen Apothekenrechts gezielt umgangen werden können. In der Folge droht ein weiterer Umsatzverlust im OTC-Bereich – insbesondere in Regionen mit hoher dm-Präsenz und dichter digitaler Kundenbindung.

Damit stellt sich erneut die Frage, wie die Vor-Ort-Apotheke ihre Position im zunehmend hybriden Gesundheitsmarkt behaupten kann. Die Antwort beginnt mit dem, was sie bereits kann: Beratung. Pharmazeutische Dienstleistungen (pDL) bieten die Möglichkeit, erbrachte Leistungen zu dokumentieren, strukturiert abzurechnen und so in Erlösmodelle zu überführen. Die Praxis zeigt jedoch: Vieles wird angeboten, aber nicht fakturiert. Insbesondere die Beratung zu Bluthochdruck, Inhalationstechnik oder bei Polymedikation wird häufig informell durchgeführt – ein verschenkter Wert. Die Lösung liegt in klarer Prozessstruktur: feste pDL-Zeiten, digitale Checklisten, Dokumentation im System und teilweise Homeoffice-fähige Analyse.

Auch das E-Rezept bleibt ein zentrales Zukunftsthema. Die Einführung des Cardlink-Verfahrens ermöglicht es, Rezepte gezielt an die eigene Apotheke zu lenken – sofern die Kunden über die App verfügen und diese aktiv nutzen. Hier liegt eine große Chance für Kundenbindung: Wer Hilfestellung bei der App-Installation bietet, QR-Codes zur Vereinfachung bereitstellt und proaktiv kommuniziert, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Kunden dauerhaft angebunden bleiben. Über die App lassen sich darüber hinaus auch Vorbestellungen, Erinnerungen und Marketingaktionen wie Newsletter und Push-Nachrichten steuern – ein Gesamtsystem, das sowohl digitale wie analoge Stärken verbindet.

Flankiert wird diese Entwicklung durch weitere Maßnahmen im Koalitionsvertrag: So ist neben der Skontiwiedereinführung auch die Abschaffung formeller Nullretaxationen vorgesehen. Diese haben bislang nicht nur wirtschaftliche Einbußen verursacht, sondern auch unnötige Bürokratie und Frust in den Teams ausgelöst. Ihre Abschaffung könnte ein struktureller Entlastungseffekt werden – sofern die Umsetzung wie angekündigt erfolgt. Auch die Gleichstellung von Versand- und Vor-Ort-Apotheken bei Kühlkettenpflichten ist mehr als Symbolpolitik: Sie korrigiert ein lange kritisiertes Wettbewerbsgefälle.

Dennoch bleibt festzuhalten: Der betriebswirtschaftliche Handlungsspielraum der Apotheken wird sich nicht von selbst erweitern. Weder Fixum noch Skonto oder pDL können isoliert betrachtet werden – sie müssen in ein ganzheitliches Steuerungsmodell eingebettet sein, das Beratung, Prozesse, Technik und Personal gleichermaßen berücksichtigt. Wer die strategischen Potenziale nicht nutzt, riskiert, zwischen Tariferhöhung, Digitalisierungsversäumnis und Marktdruck zerrieben zu werden.

Das Gebot der Stunde heißt: konsequente Professionalisierung. Dazu gehört moderne Führung, die Teams motiviert, aber auch klar steuert. Dazu gehört ein Finanzcontrolling, das Zeitwert, Arbeitszeit und Rohertrag ins Verhältnis setzt. Dazu gehört auch der Mut, neue Formate wie Telepharmazie in unterversorgten Regionen einzuführen – und digitale Beratung als Ergänzung, nicht als Widerspruch zur Präsenzleistung zu begreifen.

Die nächsten Jahre werden nicht von spektakulären Zuwächsen geprägt sein, sondern vom klugen Management kleiner Hebel. Wer jede Einnahmenchance nutzt, jede Kostenspirale früh erkennt und seine Stärken systematisch einsetzt, kann bestehen. Aber ohne Strategie, Prozessklarheit und Digitalanschluss wird es schwer, den Vorsprung zu halten. In einem Markt, in dem sogar dm zur Konkurrenz wird, zählt nicht, wer die schönste Offizin hat – sondern wer den effizientesten Zugriff auf den Kunden. Und den bekommt man heute nicht mehr allein durch Lage, sondern durch Verknüpfung: stationär, digital, systematisch.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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