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Apotheken-News: Bauchgefühl ist kein Verfahren, Fragensammlungen sind kein System, Apotheken brauchen Struktur

Wie ungeprüfte Interviewtipps in die Irre führen, strukturierte Leitfäden die Auswahl verbessern und Inhaber Sicherheit gewinnen

Viele Apothekeninhaber sind keine Personalprofis – und genau hier beginnt das Problem bei der Personalauswahl: Statt auf strukturierte Verfahren zu setzen, wird oft auf improvisierte Fragenkataloge aus dem Netz vertraut, die mehr Schein als Nutzen bieten. Doch wer Verantwortung trägt, braucht ein belastbares System, das die relevanten Kompetenzen prüft, Bewerber vergleichbar macht und rechtssicher dokumentierbar bleibt. Ein strukturierter Interviewleitfaden ist kein bürokratischer Mehraufwand, sondern eine Führungsgrundlage, mit der sich Auswahlprozesse präzise, nachvollziehbar und effektiv gestalten lassen – von der ersten Kontaktaufnahme über die Gesprächsführung bis zur Probezeitbewertung. Der neue Leitfaden unterstützt Apothekeninhaber dabei, typische Fehler zu vermeiden, gezielte Fragen zu stellen, Bewertungsraster zu nutzen und die Rolle des Gesprächs als Teil der Gesamtführungskultur zu verstehen. So entstehen Entscheidungen, die tragen – und Teams, die langfristig funktionieren.

Wer sich als Apothekenleiter mit der Aufgabe konfrontiert sieht, ein Einstellungsgespräch zu führen, aber weder HR-Expertise noch systematische Interviewerfahrung besitzt, greift nicht selten auf das zurück, was das Internet bietet: Listen mit scheinbar bewährten Fragen, Checklisten für „clevere Gesprächsführung“, neuerdings auch KI-generierte Fragebögen. Der praktische Wert solcher Ratgeber bleibt jedoch oft gering – nicht weil Fragen per se nutzlos wären, sondern weil sie fast nie in einem methodisch belastbaren Auswahlkontext stehen. Der entscheidende Unterschied zwischen improvisierter Freundlichkeit und professioneller Auswahl liegt nicht in der Menge der Fragen, sondern in der Struktur des Verfahrens. Genau hier setzt der Leitfaden für strukturierte Interviews an, den wir für Apothekeninhaber entwickelt haben – als Werkzeug, um Personalentscheidungen nachvollziehbar, vergleichbar und treffsicher zu machen.

Denn wer auf Internet-Tipps setzt, folgt häufig einer trügerischen Logik: Wenn ich nur viele Fragen stelle, bekomme ich ein klares Bild. Doch diese Vorstellung scheitert an der Realität der Gesprächsdynamik. Ohne System entstehen Monologe, Themenverwirrungen, Suggestivantworten oder irrelevante Anekdoten. Es entsteht ein Eindruck – aber keine evidenzbasierte Grundlage für eine Entscheidung. Die Kandidatin, die sich eloquent ausdrücken kann, bleibt im Kopf. Der Bewerber mit den besseren Fachkenntnissen, aber geringerer rhetorischer Präsenz, wird womöglich unterschätzt. Dabei hängt der berufliche Erfolg in der Apotheke nicht an Schlagfertigkeit, sondern an konkretem Handeln in definierten Situationen – und genau das lässt sich gezielt abfragen.

Strukturierte Interviews sind das Gegenmodell zur Improvisation. Sie bestehen aus systematisch entwickelten, standardisierten Fragen, die an die Anforderungen der Stelle angepasst sind. Sie prüfen nicht, wie charmant jemand auf eine Frage reagiert, sondern wie kompetent er oder sie sich in einem realistischen Szenario verhält. Wer etwa wissen will, wie teamfähig eine Bewerberin ist, fragt nicht nach einem Selbstbild („Wie gut können Sie mit anderen zusammenarbeiten?“), sondern nach einem Erfahrungsbeispiel („Schildern Sie bitte eine konkrete Situation, in der ein Konflikt mit einer Kollegin gelöst werden musste – was genau haben Sie getan, und wie ist es ausgegangen?“). Nur solche Fragen, die nach dem Verhalten in konkreten Situationen verlangen, erlauben Rückschlüsse auf das, was auch in Zukunft zu erwarten ist.

Für Apothekeninhaber, die keine HR-Profis sind, entsteht daraus ein doppelter Nutzen: Erstens gewinnen sie Sicherheit im Gesprächsverlauf, weil sie sich nicht auf spontane Eingebungen verlassen müssen. Zweitens erhalten sie durch standardisierte Fragen eine solide Vergleichsbasis – jeder Bewerber wird mit demselben Raster beurteilt. Das Ergebnis: Mehr Objektivität, mehr Fairness, weniger Bauchentscheidungen. Besonders in kleinen Teams, wo jede Einstellung unmittelbare Auswirkungen auf das Klima, die Leistung und die Belastung der bestehenden Kräfte hat, ist das ein nicht zu unterschätzender Faktor. Die falsche Person einzustellen ist nicht nur ein menschlicher Rückschlag, sondern auch betriebswirtschaftlich riskant.

Ein strukturierter Interviewleitfaden folgt dabei einem klaren Aufbau: Am Anfang steht die Definition zentraler Anforderungsbereiche wie Kundenorientierung, Selbstständigkeit, Teamverhalten oder Umgang mit Stress. Für jeden Bereich werden zwei bis drei konkrete, verhaltensorientierte Fragen formuliert. Zum Beispiel: „Berichten Sie von einem Fall, in dem Sie unter Zeitdruck eine falsche Entscheidung getroffen haben – wie haben Sie das erkannt, wie reagiert?“ Ergänzt wird dieser Fragenkatalog durch ein standardisiertes Bewertungsraster mit Skalenwerten (z. B. von 1: nicht überzeugend bis 5: herausragend), das hilft, Antworten vergleichbar zu machen. Damit entfällt die Gefahr, sich vom Gesamteindruck leiten zu lassen – bewertet wird, was gesagt wurde, nicht wie sympathisch es klang.

Ein weiterer Vorteil ergibt sich nach der Einstellung: Wer strukturierte Interviews führt, kann auf Basis der Interviewnotizen gezielt in die Einarbeitung und spätere Rückmeldung gehen. Die Aussagen aus dem Gespräch dienen als Referenzpunkt – etwa bei einem Probezeitgespräch nach sechs Wochen. Zeigt sich dort ein anderes Verhalten als angekündigt, kann sachlich rückgekoppelt werden. Umgekehrt können Versprechen oder Stärken, die im Interview benannt wurden, auch gezielt gefördert werden. So entsteht ein durchgängiger Führungsprozess – von der Auswahl über die Integration bis zur Entwicklung.

Ein weiterer Aspekt, der in unprofessionellen Interviews oft vernachlässigt wird, ist die rechtliche Absicherung. Wer Fragen stellt, die keine arbeitsplatzrelevanten Informationen liefern oder gar diskriminierend wirken können, setzt sich nicht nur dem Risiko schlechter Entscheidungen, sondern auch möglichen arbeitsrechtlichen Problemen aus. Strukturierte Interviews, insbesondere wenn sie dokumentiert und nachvollziehbar aufgebaut sind, bieten hier ein hohes Maß an Schutz – sowohl bei internen Rückfragen als auch bei potenziellen Beschwerden oder juristischen Klärungen.

Auch in der Apothekenpraxis lassen sich die Leitlinien strukturierter Interviews problemlos umsetzen. Dazu gehört vor allem, vor dem Gespräch ein Anforderungsprofil zu erstellen: Welche Kompetenzen sind entscheidend? Technisches Know-how, Kommunikationsstärke, Verantwortungsbewusstsein? Aus diesen Anforderungen werden Interviewfragen abgeleitet – nicht als starre Liste, sondern als strukturierbarer Gesprächsrahmen. Ergänzt wird dies idealerweise durch eine Bewertungsmatrix, in der das Antwortverhalten des Bewerbers dokumentiert und nach vorher definierten Kriterien eingeschätzt werden kann. So entsteht ein Verfahren, das nicht nur eine fundierte Entscheidung ermöglicht, sondern auch im Rückblick nachvollziehbar bleibt.

Zugleich schützt ein strukturierter Leitfaden vor typischen Verzerrungen. Sympathie, Kleidung, Spontaneität – all das kann, wenn nicht bewusst kontrolliert, zu Beurteilungsfehlern führen. Studien zeigen, dass unstrukturierte Interviews eine geringere Prognosekraft für Berufserfolg besitzen als strukturierte. In einer Apotheke, in der jede Personalentscheidung hohe Wirkung entfaltet, wäre es fahrlässig, sich allein auf Intuition oder vermeintlich erprobte Internetfragen zu verlassen. Ein professioneller Auswahlprozess muss nicht kompliziert sein – er muss nur klar definiert, verlässlich und konsequent durchgeführt werden.

Fazit: Der strukturierte Interviewleitfaden ist kein bürokratischer Stolperstein, sondern eine Investition in Entscheidungssicherheit. Er ersetzt Bauchgefühl nicht durch Kälte, sondern durch Klarheit. Wer sich auf systematische Gesprächsführung einlässt, gewinnt nicht nur bessere Mitarbeiter, sondern auch ein besseres Gefühl für sein eigenes Führungsverhalten. Apotheken brauchen nicht mehr Fragensammlungen – sie brauchen ein Verfahren. Und genau dafür liefert der Leitfaden die richtige Grundlage.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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