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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Wirtschaft ohne Reserve, Wachstum ohne Alternative, Apotheken im Grenzbereich

Warum 2,5 Millionen Euro Umsatz zur betriebswirtschaftlichen Überlebenslinie werden, wie systemische Fehlkalkulationen Kleinbetriebe zermürben und welche Zukunft nur noch Skalierung erlaubt

Wer heute eine Apotheke wirtschaftlich stabil führen will, muss nicht nur fachlich exzellent und strukturell flexibel sein, sondern vor allem eine klare betriebswirtschaftliche Schwelle überschreiten: Der Mindestumsatz von 2,5 Millionen Euro pro Jahr hat sich als operative Existenzgrenze etabliert – empirisch belegbar, rechnerisch zwingend und systemisch unterschätzt. In einem Markt, der zunehmend durch Regulierung, Fachkräftemangel, Digitalisierungspflichten und Margenverschiebungen geprägt ist, geraten kleinere Betriebe ohne Skalenvorteile in eine permanente Defensive. Die Analyse zeigt, dass Apotheken unterhalb dieser Schwelle keine belastbaren Rücklagen bilden, Personalentwicklung kaum noch leisten und notwendige Investitionen nur mit Risiko bewältigen können. Gleichzeitig befeuert das System diese Erosion, indem es neue Aufgaben auf alte Strukturen lädt und dabei die finanzielle Tragkraft vernachlässigt. Die Folge ist ein schleichender Verlust wirtschaftlicher Selbstständigkeit und die Entstehung eines unsichtbaren Zwangs zur Filialisierung. Wer unterhalb der Grenze bleibt, kämpft täglich gegen Kosten, Komplexität und chronische Unterdeckung – und steht oft kurz vor der Aufgabe. Nur wer skaliert, bleibt. Das ist nicht gerecht, aber es ist die Realität. Und sie verlangt nach politischer Antwort, betrieblicher Strategie und gesellschaftlicher Ehrlichkeit.

Es ist nicht mehr bloß ein Trend, nicht länger eine stille Bewegung am Rand der Fachöffentlichkeit – sondern die betriebswirtschaftliche Konsequenz eines Gesundheitssystems im Ungleichgewicht: Apotheken, die weniger als 2,5 Millionen Euro Jahresumsatz erzielen, geraten systematisch unter wirtschaftlichen Druck. Nicht, weil sie schlecht arbeiten oder mangelhaft beraten würden – sondern weil die Struktur, in der sie agieren, keine realen Puffer mehr kennt. Die klassische Einzelapotheke, auf lokaler Vertrauensbasis aufgebaut, mit unter zwei Millionen Euro Jahresumsatz, ist in ihrer heutigen Form zu einem betriebswirtschaftlichen Hochrisikomodell geworden. Wer darunter liegt, hat keine Reserven, keine Skaleneffekte, keine strategische Atmung. Wer darüber hinauswächst, bewegt sich in einem begrenzten Korridor wirtschaftlicher Handlungsfreiheit. Dazwischen liegt eine systemische Grauzone, in der betriebliche Realität und politische Fiktion zunehmend auseinanderfallen.

Die Debatte um die „kritische Größe“ ist alt, aber sie ist durch neue empirische Daten und betriebswirtschaftliche Modellrechnungen in eine neue Phase getreten. Eine aktuelle Analyse bringt Theorie und Umsatzstatistik in Einklang – mit einem Ergebnis, das ebenso nüchtern wie verstörend ist: Apotheken, die weniger als 2,5 Millionen Euro Umsatz erzielen, können dauerhaft keine ausreichenden Rücklagen bilden, ihre Teams nicht tarifgerecht bezahlen, technische Anforderungen nicht durchgängig erfüllen und neue gesetzliche Aufgaben nur noch mit Überlastung stemmen. Diese Schwelle ist keine symbolische Größe mehr – sie ist eine ökonomisch messbare Untergrenze. Wer darunter liegt, ist nicht unterdurchschnittlich, sondern strukturell gefährdet.

Die Ursachen liegen in der entgrenzten Lastenverteilung der letzten zehn Jahre: Digitale Infrastruktur muss angeschafft und gewartet werden, ohne dass ihre Betriebskosten vergütet werden. Personalkosten steigen inflationsgetrieben und tariflich dynamisiert, ohne dass die Vergütung mithält. Die Einführung pharmazeutischer Dienstleistungen bedeutet einen Mehraufwand, der nicht nur zeitlich, sondern auch organisatorisch wirkt. Fortbildungspflichten, Rezeptfehlerhaftung, Lieferengpässe, Retaxationsrisiken – alles wurde erhöht, aber nichts wurde wirtschaftlich abgefedert. Der wirtschaftliche Ertrag hingegen stagniert – und das auf einer Basis, die ohnehin nie für diesen Umfang gedacht war.

Das betriebswirtschaftliche Modell einer typischen Einzelapotheke basierte lange auf einem Gleichgewicht: Beratung gegen Marge, Versorgung gegen Vertrauen, Betrieb gegen Bestand. Heute ist dieses Gleichgewicht dauerhaft gestört. Apotheken müssen im Monat oft sechsstellig Umsatz machen, nur um Fixkosten und Grundgehälter zu decken – ohne dass Gewinn erwirtschaftet wird. Erst ab einem Rohertrag von etwa 500.000 Euro lassen sich nachhaltige Investitionen, betriebliche Rücklagen und zukunftsgerichtete Maßnahmen seriös finanzieren. Dieser Wert korrespondiert – je nach Struktur – mit einem Jahresumsatz zwischen 2,3 und 2,7 Millionen Euro. Die Marke 2,5 Millionen ist damit keine Spekulation, sondern der rechnerische Median, der zwischen Preisdruck, Fixkosten und Leistungsaufwand vermittelt.

Die empirischen Daten belegen das: Apotheken unterhalb dieser Schwelle sind überproportional stark von Geschäftsaufgaben betroffen. Sie schließen nicht aus Unlust, sondern aus Mangel. Mangel an finanziellen Reserven, an Nachfolgern, an Investitionsoptionen. Inhaberinnen und Inhaber berichten von einer Verdichtung der Abläufe, einer schleichenden Erosion der Liquidität, einer zunehmenden Unmöglichkeit, aus eigener Kraft zu modernisieren. Der Ertrag schrumpft, die Aufgaben wachsen – und die Luft wird dünner. Genau das ist es, was die Analyse sichtbar macht: Kein dramatischer Einbruch, sondern ein gleichförmiges Absinken, das unterhalb der 2,5-Millionen-Marke zur tödlichen Routine wird.

Noch prekärer wird es in strukturschwachen Regionen. Dort, wo geringere Kaufkraft auf sinkende Rezeptmengen trifft, lassen sich selbst mit maximaler Effizienz kaum noch Umsätze in dieser Größenordnung erzielen. Apotheken, die dort überleben wollen, müssten entweder überproportionale Fachleistung bieten oder auf regionale Quersubventionen hoffen – beides ist systemisch nicht vorgesehen. Die Gleichbehandlung über das einheitliche Apothekenhonorar verkennt die strukturelle Realität: In der Fläche ist 2,5 Millionen Umsatz oft nur mit Heimversorgung, Sonderverträgen oder hohem OTC-Anteil erreichbar. Diese Betriebe hängen in einer Grauzone aus Aufwand und Unsicherheit – und werden von der offiziellen Politik häufig als „notwendige Ausnahmen“ gesehen, dabei sind sie längst die Regel.

Das führt zu einer neuen Logik: Nur wer wachsen kann, überlebt. Filialisierung, Verbundsysteme, Spezialisierung auf Dienstleistungen – all das sind Versuche, die strukturelle Unterfinanzierung durch betriebswirtschaftliche Innovation zu kompensieren. Doch was dabei verloren geht, ist nicht nur die wohnortnahe Apotheke – sondern auch die Versorgungslogik, die auf Beziehung, Beratung und Wiedererkennung basiert. Die ökonomische Erosion frisst sich ins Versorgungsmodell – langsam, aber unumkehrbar. Aus der Beratung wird Abfertigung, aus der Stabilität wird Improvisation. Und aus der Apotheke ein Durchlauferhitzer für Arzneimittel, aber kein Ort der medizinischen Vertrauensarbeit mehr.

Die politische Dimension ist klar – und trotzdem bleibt sie unbeantwortet. Es gibt kein klares Bekenntnis zur wirtschaftlich tragfähigen Mindestgröße. Es gibt keine Förderstruktur, die gezielt unterhalb dieser Grenze absichert. Es gibt keine verlässliche Investitionsförderung für kleine Betriebe. Stattdessen wird mit pauschalen Zuschüssen, unklaren Reformversprechen und punktuellen Maßnahmen agiert, die das Problem lediglich verschieben. Die Apothekenreform, wie sie derzeit diskutiert wird, ignoriert die betriebswirtschaftliche Dimension weitgehend. Es ist, als wolle man die Versorgung reformieren, ohne ihren finanziellen Träger überhaupt zu betrachten.

Doch die Zeit der Illusionen läuft ab. Die nächsten zwei Jahre werden zeigen, ob sich die Tendenz zu weiteren Schließungen, niedrigem Gründungsinteresse und zunehmender Filialisierung beschleunigt. Schon jetzt sinkt die Zahl inhabergeführter Einzelbetriebe, während größere Apothekenverbünde Marktanteile gewinnen. Das ist keine konspirative Bewegung, sondern die logische Reaktion auf wirtschaftliche Realitäten. Wer stabil wirtschaften will, braucht Volumen. Wer innovativ sein will, braucht Kapital. Und wer dauerhaft bestehen will, braucht Strukturen, die mehr ermöglichen als bloße Reaktion.

2,5 Millionen Euro Jahresumsatz – das ist kein Wunschwert, sondern die Schwelle zwischen betrieblicher Stabilität und strukturellem Risiko. Sie ist nicht für alle erreichbar, aber für alle verbindlich. Wer unterhalb dieser Grenze wirtschaftet, muss entweder massiv subventioniert werden oder neue Wege gehen. Wer darüber liegt, kann planen, gestalten und investieren. Der Markt hat diese Schwelle längst erkannt – nun muss auch die Politik reagieren. Und zwar nicht mit Symbolik, sondern mit Systematik.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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