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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten von heute: Versorgung braucht Tragfähigkeit, Politik braucht Ernsthaftigkeit, Verantwortung braucht Führung

 

Wie Apotheken unter wirtschaftlichem Mindestmaß leiden, Subventionen nicht ankommen und Führungskräfte ihre Strategien der Realität anpassen müssen

Die Bundesregierung spricht von einem wirtschaftlichen Sofortprogramm, doch in Apotheken kommt davon bislang nichts an – während Investitionen andernorts gefördert werden, fehlen hier die Grundlagen für betriebliche Planungssicherheit, die demografische Entwicklung verschärft den Druck zusätzlich, denn schrumpfende Bevölkerungszahlen, eine alternde Patientenstruktur und fehlende Nachwuchskräfte bringen das System ins Wanken, Apotheken sind nicht nur Betroffene dieser Entwicklung, sondern systemrelevante Ankerpunkte, deren wirtschaftliches Überleben von realen Roherträgen, belastbaren Versicherungsstrategien und rechtssicheren Führungsentscheidungen abhängt, insbesondere dann, wenn Berufsunfähigkeitsschutz fehlt oder falsch eingeschätzt wird, steuerliche Detailfragen über Motivation und Haftungsrisiken entscheiden und die politische Bühne weiter Vertrauen fordert, aber kein Kapital liefert – was bleibt, ist die Realität vor Ort, und die lässt sich nicht vertagen

 

Subvention weckt Hoffnung, Umsetzung braucht Druck, Einladung ersetzt kein Geld

Wie das Sofortprogramm der Bundesregierung Erwartungen schürt, Apotheken nach realer Hilfe verlangen und politischer Besuch den Kassensturz nicht ersetzt

Der wirtschaftspolitische Kurs der Bundesregierung erhält eine neue Tonlage, seitdem das Wort „Sofortprogramm“ wieder fester Bestandteil der Haushalts- und Investitionsrhetorik geworden ist. Kanzler Scholz will Vertrauen schaffen, Habeck Investitionsanreize setzen, Lindner steuerliche Entlastung signalisieren – doch bei Apotheken bleibt von all dem bislang kaum mehr als eine strukturelle Leerstelle. Zwar ist es ein begrüßenswerter Anfang, dass auch Heilberufler formal im Maßnahmenpaket der Bundesregierung erwähnt werden, doch was unter dem Schlagwort „wirtschaftlicher Turbo“ in anderen Branchen zu spürbaren Liquiditäts- und Investitionszuwächsen führt, ist in Apothekenbetrieben bisher nicht angekommen. Auch nicht im Ansatz. Die Debatte darüber, ob die Arzneimittelversorgung systemrelevant sei, wird mit jedem Tag, den Apothekerinnen und Apotheker auf konkrete Maßnahmen warten, absurder.

Während Vertreter des Großhandels und der Pharmaproduktion bereits mit ersten Förderkomponenten planen, bleibt der Apothekenbereich in einem Wartemodus, der zunehmend existenzgefährdend wird. Der BAK-Vorsitzende Armin Hofmann sprach in Meran zwar betont zuversichtlich vom „richtigen Signal“ im Koalitionsvertrag und warb um Geduld – aber: Geduld ist keine Währung, mit der Mieten bezahlt, Löhne ausgezahlt oder Investitionen realisiert werden können. Die Realität in vielen Apothekenbetrieben sieht düsterer aus als die diplomatische Inszenierung politischer Gespräche. Denn weder das angekündigte steuerliche Sofortpaket noch ein Investitionsfonds, wie er etwa für Pflegeeinrichtungen und Bildungseinrichtungen diskutiert wird, enthält spezifische Maßnahmen für Apotheken, geschweige denn strukturwirksame Entlastung.

Insbesondere die kleinen und mittleren Apotheken im ländlichen Raum sind auf konkrete Zuwendungen angewiesen – nicht auf steuerliche Sonderabschreibungen in ferner Zukunft oder auf ein vages „Wachstumschancengesetz“, das mit Stichtagsregelungen und Formulierungshilfe auf juristischer wie ökonomischer Ebene kaum adressierbar ist. Was gebraucht wird, ist eine Wirtschaftshilfe mit direktem Bezug zum Betriebsalltag: Fördermittel für Digitalisierung und Sicherheitsausstattung, Zuschüsse zur Ausbildung und Fortbildung pharmazeutischen Personals, Rücklagenbefreiung für Nacht- und Notdienste, Aufhebung systemischer Abgabenüberlastung durch Regress- und Retaxregime. Kurzum: Es braucht eine Liquiditätsspritze, nicht eine weitere Einladungsrunde im Bundestag.

Der Vorschlag, möglichst viele Abgeordnete in Apotheken einzuladen, um Einsicht in die wirtschaftliche Realität zu schaffen, ist an sich klug – doch er ersetzt keine Strukturentscheidung. Der Vertrauensvorschuss, den Berufsverbände der Politik in den vergangenen Monaten gewährt haben, steht auf dem Prüfstand. Denn so engagiert die ABDA, der BAK und zahlreiche Einzelpersonen derzeit in Gesprächsformaten auftreten – ohne gesetzlich geregelte Umsetzungshilfen verliert jede Einladung ihren strategischen Wert. Auch die zuletzt geäußerte Hoffnung auf Investitionszulagen für Umbaumaßnahmen (z. B. zur Barrierefreiheit oder Lageroptimierung) wirkt wie ein Tropfen auf den heißen Stein, solange nicht klar ist, wer die Refinanzierung übernimmt und welche Förderquoten realistisch abrufbar sind.

Gerade Apotheken mit hohen Fixkosten und niedrigen Margen benötigen einen anderen Fördermechanismus als exportstarke Industriezweige oder IT-Unternehmen mit hohem Skalierungspotenzial. Die Rücklagenbildung ist in inhabergeführten Apotheken vielfach durch Steuerlast und gesetzliche Pflichtabgaben strukturell limitiert. Auch das macht deutlich: Steuererleichterungen alleine sind kein geeigneter Hebel. Sie wirken nur bei Unternehmen, die überhaupt nennenswerte Gewinne erwirtschaften. Doch viele Apotheken befinden sich derzeit an der Schwelle zur Nullrendite oder im operativen Verlust.

Hinzu kommt ein weiteres strukturelles Problem: Die derzeit diskutierten Maßnahmen greifen allesamt auf das Narrativ einer konjunkturellen Delle zurück – als wäre der wirtschaftliche Druck auf Apotheken ein temporäres Phänomen. Doch in Wahrheit liegt ein tiefgreifender Systemfehler vor: Die Preisbindung, die Abgabehoheit, das Rabattregime und die Fixvergütung aus der GKV bewirken keine ausreichende Reaktionsfähigkeit auf steigende Betriebskosten, Lohnsteigerungen oder Risiken wie Rezeptbetrug, Lieferausfälle und Cyberangriffe. Wer also ernsthaft von wirtschaftlicher Stärkung des Gesundheitswesens sprechen will, muss den Apotheken eine eigene ökonomische Zielkategorie zuweisen – und darf sie nicht bloß als Nebenschauplatz eines industriepolitischen Programms mitführen.

Die Einladungspolitik an Bundestagsabgeordnete ist damit nicht sinnlos – aber sie ist taktisch überfordert. Es braucht jetzt keine weiteren Gespräche, sondern gesetzgeberisch klar abgebildete Unterstützungspakete. Die strategische Botschaft sollte lauten: Wer das Gesundheitswesen strukturell sichern will, muss Apotheken finanzielle Beweglichkeit garantieren – und zwar nicht auf Umwegen, sondern direkt.

 

Demografie schafft Realität, Ökonomie braucht Basis, Apotheken sichern Versorgung

Warum das Überleben unseres Gesundheitssystems von der Bevölkerungspyramide abhängt, welche Rolle Apotheken im Strukturwandel spielen und wie betriebliche Strategien auf das demografische Erdbeben reagieren müssen

Bill Clintons berühmte Devise „It’s the economy, stupid“ ist zum geflügelten Wort geworden, doch wer die Fundamente der Wirtschaft verstehen will, muss tiefer ansetzen: Es ist die Demografie. Sie bildet das eigentliche Fundament aller ökonomischen Systeme – als Taktgeber für Nachfrage, Fachkräfteangebot, Steuerbasis, Innovationskraft und Sozialstabilität. Bevölkerungsentwicklung ist kein Nebenfaktor der Politik, sondern der Rahmen, in dem sich alles andere bewegt. Für Apothekenbetreiber ist das kein abstraktes Phänomen, sondern eine tägliche Realität, die sich auf Personal, Patientenstruktur, Standortsicherheit, Leistungsschwerpunkte und betriebswirtschaftliche Überlebensfähigkeit auswirkt. Der demografische Wandel ist kein fernes Zukunftsszenario mehr – er ist Gegenwart. Und er ist nicht linear, sondern disruptiv.

Deutschland altert, schrumpft und verliert in vielen Regionen bereits heute seine versorgungstragende Mitte. Die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter geht drastisch zurück, während der Anteil älterer, chronisch kranker und multimorbider Menschen steigt. Diese Schere erzeugt ein doppeltes Druckszenario: Die Nachfrage nach pharmazeutischer Betreuung, Medikationsanalysen, Hausbesuchen, pDL und Pflegehilfsmitteln steigt – doch gleichzeitig fehlen die Mitarbeitenden, die diese Leistungen erbringen könnten. Der Wettbewerb um pharmazeutisches Personal verschärft sich in dem Maße, wie sich die Bevölkerung in ländlichen Regionen ausdünnt. Apotheken geraten hier in eine strategische Zwangslage: Sie müssen mehr leisten, obwohl die Ressourcen schrumpfen.

Dabei ist es ein weit verbreiteter Irrtum, dass nur der ländliche Raum betroffen sei. Auch urbane Zentren stehen unter Druck – nur anders. In Großstädten fragmentiert sich die Bevölkerung zunehmend in Alters- und Herkunftskohorten, was neue Anforderungen an Beratungskompetenz, Sprachmittlung und Präventionsprogramme stellt. Der Gesundheitsbedarf wächst an den Rändern – bei sozial Schwachen, Hochaltrigen, Menschen mit Migrationshintergrund, mentaler Belastung oder Pflegeabhängigkeit. Der Apothekenbesuch wird hier nicht weniger wichtig, sondern essenziell – allerdings anspruchsvoller.

Die demografische Transformation ist deshalb kein Naturereignis, das Apotheken passiv erdulden, sondern ein Steuerungsimpuls, der zu betrieblicher Anpassung zwingt. Wer heute eine Apotheke betreibt, muss sich fragen: Wie entwickle ich mein Leistungsportfolio weiter? Welche Rolle spielt Prävention im Portfolio? Wie sichere ich mein Team dauerhaft personell ab – und wie bleibe ich auch für junge Fachkräfte attraktiv? Welche digitalen Brücken muss ich bauen, um mit einer alternden Bevölkerung kommunikativ Schritt zu halten? Und welche regionale Versorgungslogik – Pendlerströme, Arztverteilung, Pflegeeinrichtungen, Mobilität – bestimme ich als Grundlage meines Standortmodells?

Die Antworten darauf sind individuell, doch der Rahmen ist eindeutig: Demografie verändert alles. Das GKV-System wird in den nächsten 10 Jahren in seiner Finanzlogik neu justiert werden müssen, weil die Beitragszahlerbasis schrumpft, während die Versorgungsausgaben gleichzeitig steigen. Die Pflegekosten explodieren, die Zahl der Multimorbiden nimmt zu, die Komplexität der Medikationsregime wächst. Apotheken, die sich strategisch auf diese Gemengelage einstellen, können dabei eine Schlüsselrolle spielen – nicht nur als Arzneimittelabgabestelle, sondern als Lebensbegleiter in der chronischen Versorgung.

Hinzu kommt ein strategisch oft unterschätzter Aspekt: Die demografische Verschiebung betrifft nicht nur die Patienten, sondern auch die Unternehmergeneration selbst. Inhaberinnen und Inhaber nähern sich in großer Zahl dem Rentenalter – ohne dass eine ausreichende Nachfolgegeneration bereitsteht. Die demografische Lücke ist also doppelt gefährlich: Sie erodiert sowohl die Nachfragebasis als auch das Angebotsnetz der Apotheken. Wer heute eine Apotheke führt, muss sich deshalb nicht nur um Personalrekrutierung, sondern auch um Zukunftsfähigkeit, Übergabestrategie, betriebswirtschaftliche Resilienz und regionale Einbindung kümmern. Standortanalysen müssen nicht nur kaufkraft- und wettbewerbsgetrieben sein, sondern auch altersstrukturell, bildungssoziologisch und migrationsdynamisch dimensioniert werden.

Dabei ist Demografie kein Schicksal, sondern ein Entscheidungsspielraum. Die Politik steht in der Pflicht, strukturelle Fehlentwicklungen nicht nur zu beklagen, sondern steuernd zu begleiten. Dazu gehört ein verlässlicher Ordnungsrahmen für die Apothekenfinanzierung ebenso wie eine Neuausrichtung von Versorgungsmodellen in der Fläche. Wenn der Fachkräftemangel die letzte Meile in der Versorgung zu kappen droht, sind Apotheken der entscheidende Puffer – aber nur, wenn sie personell, technisch und ökonomisch in die Lage versetzt werden, diese Rolle auch auszufüllen.

Führungskräfte im Apothekenbereich müssen deshalb lernen, wie man unter Unsicherheit langfristige Entscheidungen trifft. Sie müssen demografische Daten in ihre Geschäftsplanung integrieren, Szenarien entwickeln, neue Kooperationen eingehen und frühzeitig Weichen stellen. Die klassische Betriebsführung mit rückwärtsgewandten Planzahlen reicht nicht mehr aus. Wer sich demografiefest aufstellen will, braucht ein Radar für gesellschaftliche Entwicklungen, ein Konzept für digitale Entlastung und ein Netzwerk für multiprofessionelle Integration.

Am Ende entscheidet nicht die Struktur über den Erfolg, sondern der Umgang mit ihr. Es sind nicht nur die Zahlen, die zählen – sondern der Wille, sich ihnen zu stellen. Für Apotheken ist der demografische Wandel kein Damoklesschwert, sondern ein Kompass. Wer ihn zu lesen versteht, kann den Sturm überstehen – und inmitten der Verwerfung neue Stabilität stiften.

 

Körper fällt aus, Betrieb steht still, Verantwortung bleibt bestehen

Warum Apothekenleiter ihre eigene Funktionsfähigkeit wie eine Schlüsselressource behandeln müssen – und welche Rolle die Grundfähigkeitsversicherung dabei realistisch spielen kann

Wenn der Körper nicht mehr funktioniert, funktioniert der Betrieb nicht mehr. Für Apothekeninhaber ist diese Erkenntnis keine Floskel, sondern eine strukturelle Realität. Die persönliche Arbeitsfähigkeit bildet das Herzstück jeder inhabergeführten Apotheke – operativ, wirtschaftlich, organisatorisch. Und doch bleibt sie häufig der am schlechtesten abgesicherte Teil des gesamten Systems. Während Inventar, Technik, Rezeptur, Kühlsysteme und sogar Lieferfahrzeuge umfassend gegen Risiken versichert sind, bleibt die wichtigste Ressource – die eigene Person – erstaunlich oft ungeschützt. Spätestens dann, wenn eine klassische Berufsunfähigkeitsversicherung (BU) aus medizinischen, finanziellen oder vertraglichen Gründen keine Option mehr ist, beginnt die strategische Verantwortung. Nicht im Sinne eines Versicherungsvergleichs, sondern als nüchternes Nachdenken über Systemrisiken.

Apothekeninhaber befinden sich in einer paradoxen Lage: Sie tragen eine doppelte Verantwortung – gegenüber sich selbst und gegenüber dem Betrieb. Wer plötzlich durch Krankheit oder Verlust kognitiver oder körperlicher Fähigkeiten ausfällt, stellt nicht nur seine eigene Existenz in Frage, sondern gefährdet automatisch das Fortbestehen des Betriebs. Arbeitsausfall bedeutet nicht nur Einkommensverlust, sondern Verlust an Steuerungsfähigkeit, Führungspräsenz und Vertrauen im Team. Ein solcher Fall muss nicht einmal als „Berufsunfähigkeit“ im engeren Sinne gelten. Schon der Verlust zentraler Fähigkeiten – wie klar zu sprechen, sich zu konzentrieren, sicher zu stehen, zu sehen oder zu verstehen – kann im Apothekenalltag das Aus bedeuten. Und genau deshalb braucht es eine Denkweise, die nicht bei der BU endet.

Die Grundfähigkeitsversicherung (GF) mag ein sperriger Begriff sein. Doch aus Sicht des Apothekers ist sie im Kern nichts anderes als eine wirtschaftliche Betriebserlaubnis für den Fall der Funktionsunfähigkeit. Sie sichert nicht den Beruf, sondern definierte menschliche Grundfähigkeiten – unabhängig von Berufstitel oder formaler Berufsausübung. Die Frage ist also nicht, ob ein Produkt „besser“ oder „günstiger“ ist, sondern ob man im Ernstfall über eine strukturierte Leistung verfügt, um Zeit zu gewinnen, Entscheidungen zu treffen, den Betrieb zu retten oder zu übergeben. Die GF-Police ist kein Ersatz für die BU, aber sie ist oft die letzte realistische Option, wenn der klassische Weg nicht offensteht.

Genau hier setzt unternehmerische Weitsicht an. Der Schutz der eigenen Arbeitskraft ist keine Privatangelegenheit, sondern Teil der betriebswirtschaftlichen Gesamtverantwortung. Wer eine Apotheke führt, trägt Risiken auf mehreren Ebenen: Er haftet für Prozesse, für Personal, für Versorgung und für wirtschaftliche Kontinuität. Wenn man diese Ebenen ernst nimmt, darf der eigene Körper nicht als selbstverständlich gelten. Eine Verletzung, ein neurologisches Ereignis, eine schwere Erkrankung – all das kann schneller kommen als eine Brandschadensmeldung oder ein Einbruchsalarm. Der Unterschied: Der Mensch ist nicht ersetzbar.

Es geht also nicht um Policen. Es geht um Führung. Ein verantwortlicher Apothekeninhaber muss sich selbst wie eine betriebliche Schlüsselkomponente betrachten – vergleichbar mit einem zentralen Server oder einem unersetzlichen Laborgerät. Fällt diese Komponente aus, gerät das System ins Wanken. Und während sich IT-Systeme redundant absichern lassen, gilt das für die eigene Funktionsfähigkeit nicht. Wer heute gesund ist, hat morgen keinen Anspruch darauf – das gilt für körperliche wie psychische Belastbarkeit.

Die Grundfähigkeitsversicherung erlaubt es, diese Überlegung in ein rechtlich und wirtschaftlich fassbares Konzept zu gießen – nicht als „Versicherungsprodukt“, sondern als Stabilitätsreserve. Dabei ist nicht entscheidend, wie der Markt das Produkt nennt oder welche Varianten existieren. Entscheidend ist: Die Police zahlt dann, wenn bestimmte elementare Fähigkeiten verloren gehen – und damit auch die Fähigkeit, die Apotheke selbstverantwortlich zu führen. Wer heute im HV steht, Lieferprobleme managt, betriebliche Entscheidungen trifft und Mitarbeitende führt, weiß, wie schnell schon kleinere Einschränkungen diesen Alltag unmöglich machen. Und wie schwer es ist, in einer solchen Situation sofort Lösungen zu organisieren – vor allem ohne finanziellen Puffer.

Besonders kritisch: Viele Apothekeninhaber verlassen sich auf den Fortbestand ihrer Selbstständigkeit – als sei diese immun gegen persönliche Ausfälle. Doch das ist sie nicht. Inhaber können nicht einfach durch Angestellte ersetzt werden. Die Leitung, die Verantwortungsübernahme, die wirtschaftliche Haftung – all das lässt sich nicht über Nacht delegieren. Wenn also die eigene Fähigkeit zur Wahrnehmung dieser Aufgaben verloren geht, braucht es eine klare Struktur für den Übergang: Liquidität, Handlungsspielraum, Entlastung. Die GF-Versicherung ist dafür keine Wunderwaffe, aber sie kann genau das liefern: Eine zeitlich begrenzte Stabilität, die andere Systeme absichert, bevor sie kollabieren.

Was müssen Apothekeninhaber also tun? Erstens: Das persönliche Ausfallrisiko nicht verdrängen. Zweitens: Sich nicht an Idealbedingungen wie BU-Verträgen aufhängen, wenn diese nicht erreichbar sind. Drittens: Die eigene Absicherung wie einen Baustein der Betriebssicherheit begreifen – nicht als Luxus, sondern als Pflicht. Denn wer nicht mehr entscheiden kann, braucht vorher entschieden zu haben. Wer nicht mehr führen kann, braucht vorher dafür gesorgt zu haben, dass der Betrieb nicht abstürzt. Es geht nicht um „Versichern oder nicht“, sondern um „Verantwortung oder Ignoranz“.

Am Ende zählt nicht die Produktlogik, sondern die Führungslogik. Die eigene Gesundheit ist unplanbar. Die Folgen ihres Ausfalls sind es nicht.

 

Klare Antwortpflicht, begrenzte Offenbarung, juristischer Schutz

Wie das OLG Hamm den Interpretationsspielraum bei BU-Gesundheitsfragen einhegt, Versicherer auf formale Korrektheit verpflichtet und Versicherte auf Rechtssicherheit zählen können

Die Berufsunfähigkeitsversicherung (BU) ist ein zentrales Element der persönlichen Risikoabsicherung – nicht nur für Menschen in hochspezialisierten Berufen, sondern gerade für Selbstständige, wie Apothekerinnen und Apotheker, die auf ihre Arbeitskraft als Geschäftsgrundlage angewiesen sind. Umso größer ist die Verunsicherung, wenn Versicherer im Leistungsfall plötzlich den Rückzug antreten, sich auf verschwiegene Vorerkrankungen berufen und über Rücktritt oder gar Anfechtung den Vertrag nachträglich aufheben wollen. Doch ein Urteil des Oberlandesgerichts (OLG) Hamm vom 4. April 2025 bringt in einem zentralen Punkt nun Klarheit – und eine klare Stärkung für die Position von Versicherten: Gesundheitsfragen müssen exakt im Wortlaut beantwortet werden. Nicht mehr, nicht weniger.

Damit setzt das Gericht ein rechtsdogmatisches Zeichen gegen die oft geübte Praxis der rückwirkenden Risikorekonstruktion durch Versicherer, die sich auf vage Formulierungen oder eigene Interpretationen von Antragsantworten berufen, um Leistungsansprüche abzuwehren. Wer, so das OLG, den genauen Wortlaut der Gesundheitsfragen beachtet und innerhalb der abgefragten Zeiträume keine entsprechenden Diagnosen oder Behandlungen erlebt hat, kann nicht dafür haftbar gemacht werden, dass der Versicherer sich rückblickend andere Informationen gewünscht hätte. Dieses Prinzip, so simpel es klingt, ist in der Praxis ein Befreiungsschlag – auch für Apotheker, die sich im Dickicht der Versicherungsmaterie oft auf ihren Versicherungsvermittler verlassen müssen, aber im Streitfall dann allein gegen die Auslegungsmacht großer Versicherer stehen.

Der verhandelte Fall ist in seiner Konstellation exemplarisch für die Asymmetrie, mit der viele Versicherungsnehmer konfrontiert sind. Der Kläger hatte im BU-Antrag zwei konkrete Gesundheitsfragen mit „nein“ beantwortet: Zum einen ging es um Erkrankungen der Atmungsorgane – „z. B. wiederholte oder chronische Bronchitis, Asthma“ –, zum anderen um Beschwerden des Bewegungsapparats – „z. B. Rückenerkrankungen, Arthrose, Rheuma“. Der Versicherer wollte ihm daraus einen Strick drehen, da es Jahre zuvor eine akute Bronchitis gegeben hatte sowie in einem alten Röntgenbefund aus 2006 eine leichte Skoliose dokumentiert war. Doch das Gericht folgte dieser Argumentation ausdrücklich nicht: Der Zusatz „wiederholte oder chronische“ sei klar wörtlich zu verstehen, eine einmalige akute Bronchitis falle nicht darunter. Und der Hinweis auf die Skoliose sei schlicht irrelevant – weil weder eine Beratung, noch eine Behandlung erfolgt sei, und weil die Feststellung außerhalb des Fünf-Jahres-Zeitraums lag, den die Frage abdeckte.

Entscheidend ist dabei die Trennung zwischen medizinischer Gesamthistorie und rechtlich relevanter Anzeigepflicht im Versicherungsantrag. Es ist ein weit verbreitetes Missverständnis – von beiden Seiten: Während Versicherungsnehmer oft glauben, sie müssten „alles irgendwie Erwähnenswerte“ angeben, erwarten Versicherer im Zweifel eine rückhaltlose Offenlegung auch jener Informationen, die gar nicht abgefragt wurden. Genau hier zieht das Urteil des OLG eine klare Grenze. Und das ist nicht nur juristisch bedeutsam, sondern in seiner Wirkung auch systemisch wichtig – denn es verhindert, dass Verträge mit stillen Widerrufsklauseln aufgeladen werden, die bei Bedarf einfach aktiviert werden können.

Noch brisanter wird das Urteil durch seine zweite Feststellung: Auch Rücktritt oder Anfechtung durch den Versicherer sind nur wirksam, wenn sie formgerecht, fristgerecht und konkret erfolgen. Das bedeutet: Die versuchte nachträgliche Ausweitung des Vorwurfs, der Kläger habe frühere BU-Anträge bei anderen Versicherern nicht angegeben, scheiterte daran, dass der Versicherer diesen Punkt erst im gerichtlichen Verfahren einbrachte – zu spät. Laut § 124 BGB gilt für Anfechtungen wegen arglistiger Täuschung eine Frist von einem Jahr ab Kenntnis. Und diese war im vorliegenden Fall überschritten. Das Gericht betont: Pauschale Hinweise auf „irgendwelche Arztberichte“ oder nebulöse Verdachtsmomente reichen nicht. Es braucht eine klare Erklärung, ein konkretes Anfechtungsverhalten – und vor allem: rechtzeitig.

Für Apothekeninhaber ist dieses Urteil in mehrfacher Hinsicht relevant. Zum einen schafft es eine Rechtssicherheit in der persönlichen Absicherung, die bislang durch das Damoklesschwert einer nachträglichen Risikobewertung gefährdet war. Zum anderen zeigt es, dass Form und Fristlichkeit mehr zählen als gefühlte Wahrheiten oder moralische Vorhaltungen im Streitfall. Gerade in einer Branche, in der viele selbstständig tätig sind, Arbeitskraft und Verantwortung in Personalunion tragen und keine alternative Einnahmequelle haben, ist ein klarer Versicherungsschutz existenziell. Das Urteil schützt damit nicht nur den Einzelfall, sondern stabilisiert ein System, das auf Verlässlichkeit angewiesen ist.

Gleichzeitig sollten Versicherte – und das gilt ausdrücklich auch für Apothekeninhaber – ihre Verantwortung nicht falsch verstehen: Das Urteil ist kein Freibrief für trickreiche Verschleierung. Wer lügt oder arglistig verschweigt, bleibt auch nach dieser Rechtsprechung angreifbar. Aber wer ehrlich antwortet, darf sich auf das geschriebene Wort verlassen. Das gilt sowohl inhaltlich als auch zeitlich. Im Umkehrschluss bedeutet das: Wer sich bei der Antragstellung nicht sicher ist, sollte professionelle Beratung in Anspruch nehmen – juristisch, medizinisch, versicherungstechnisch. Nicht, um sich abzusichern gegen Fragen, die niemand stellt, sondern um sicherzugehen, dass man keine stellt, die einen später zu Fall bringen können.

Fazit: Das OLG Hamm hat klargestellt, dass BU-Versicherungen nicht auf einer Wundertüte nachträglicher Deutung beruhen dürfen. Gesundheitsfragen gelten im exakten Wortlaut, nicht nach Auslegung. Rücktritt und Anfechtung erfordern klare Form, klare Begründung und strikte Fristen. Versicherer, die sich daran nicht halten, verlieren. Und Versicherungsnehmer, die präzise antworten, gewinnen – auch vor Gericht. Wer die Regeln kennt, kann sich auf sie berufen. Und das ist die vielleicht wichtigste Botschaft dieses Urteils.

 

Realität entlarvt Formalität, Vorsicht schlägt Dokument, Urteil zeigt Vertrauensgrenzen

Wie das LG Frankenthal die Prüfpflicht über das Papier stellt, Kontrollprozesse zur Führungsaufgabe macht – und Apothekeninhaber dokumentengestützte Transaktionen als strategisches Risiko neu bewerten müssen

Er war da, der Fahrzeugbrief. Er sah echt aus, war es vermutlich auch. Und doch verlor ein Käufer nicht nur sein Auto, sondern auch 35.000 Euro in bar – auf einem Krankenhausparkplatz irgendwo in Frankreich. Das aktuelle Urteil des Landgerichts Frankenthal rüttelt an einer verbreiteten Annahme: Dass man mit der richtigen Urkunde schon auf der sicheren Seite ist. Doch wenn sich ein rechtlicher Schein trügerisch mit faktischer Fahrlässigkeit paart, bleibt vom Besitzschutz nicht viel übrig. Das Urteil ist nicht nur ein Warnsignal für Gebrauchtwagenkäufer, sondern auch ein Weckruf für all jene, die sich auf augenscheinliche Sicherheiten verlassen – Apothekeninhaber eingeschlossen. Denn auch in der Betriebsführung, Vertragsprüfung und Risikovorsorge zeigt sich: Vertrauen ist keine Währung, wenn es an Prüfpflicht fehlt.

Der Fall beginnt online – dort, wo längst ein großer Teil des Automarkts stattfindet. Ein deutscher Käufer stößt auf ein Angebot für einen gebrauchten, hochwertigen Pkw. Die Kommunikation läuft schriftlich, die Absprache konkret: Treffen in Dillingen/Saar, der Verkäufer soll aus Frankenthal stammen. Die erste Irritation beginnt mit einer abrupten Änderung: Statt in Deutschland findet die Übergabe plötzlich auf einem Parkplatz in Frankreich statt, angeblich, weil das Kind des Verkäufers schwer verletzt sei. Die Argumentation emotional – der Ort dubios. Dennoch fährt der Käufer hin, bringt das Geld in bar mit, lässt sich belgische Papiere zeigen, prüft einen echten Fahrzeugbrief. Der Deal kommt zustande – doch das Auto gehört jemand anderem. Kurz darauf wird es von der Polizei sichergestellt. Der Käufer klagt – und verliert.

Das Landgericht Frankenthal hat in seinem Urteil unmissverständlich klargestellt: Es gibt Situationen, in denen selbst ein echter Kfz-Brief keinen Vertrauensschutz mehr vermittelt. Der Grund liegt nicht im Dokument selbst, sondern in der Art und Weise, wie das Geschäft zustande kam. Die Richter erkennen „eine Vielzahl grober Verdachtsmomente“: Ein belgischer Aufenthaltstitel bei deutschem Wohnsitz, ein auf Deutschland zugelassenes Fahrzeug mit Übergabe im Ausland, die emotionale Notlage als Legitimation für eine spontane Ortsverlagerung, Barzahlung in großem Umfang – all das habe einen durchschnittlich vorsichtigen Käufer zwingend alarmieren müssen. Wer dennoch kauft, handelt grob fahrlässig – und verliert sein Recht auf Eigentum. Der wahre Eigentümer durfte sein Fahrzeug behalten, der Betrugsopfer-Käufer geht leer aus.

Der richterliche Tenor ist ein markanter Einschnitt in die juristische Realität des Alltags: Nicht der äußere Anschein zählt, sondern das Zusammenspiel von Indizien, die einen Zweifel an der Rechtmäßigkeit begründen. Dabei geht es nicht um die theoretische Möglichkeit von Betrug, sondern um die konkrete Zumutbarkeit einer Prüfung. Und das ist mehr als ein juristischer Fußnotenstreit – es ist ein Realitätsabgleich für alle Marktteilnehmer, die glauben, mit Dokumenten allein auf der sicheren Seite zu sein. Auch Apothekeninhaber, die beispielsweise neue Geräte, Fahrzeuge oder Betriebsinventar kaufen, sind nicht vor der Illusion gefeit, dass Formulare gleich Sicherheit bedeuten. Wer auf Messen, Onlineplattformen oder über Drittanbieter investiert, sollte genau prüfen, wer wirklich verkauft – und warum.

Dabei entfaltet das Urteil eine überraschende Nähe zur wirtschaftlichen Realität vieler Apotheken: Denn auch sie sehen sich zunehmend mit Lieferanten- oder Vertragsangeboten konfrontiert, die formal korrekt erscheinen, in der Praxis jedoch Risiken bergen. In Zeiten von Cyberbetrug, Identitätsdiebstahl und ausländischen Strohverkäufern reicht eine scheinbar korrekte Rechnung oder ein zertifiziertes Produktdokument nicht mehr aus, um Sicherheit zu garantieren. Die Pflicht zur Plausibilitätsprüfung verlagert sich zunehmend auf den Käufer – und macht aus jedem Geschäftsabschluss eine kleine Due-Diligence-Prüfung. Wer diese verweigert, trägt nicht nur das Risiko, sondern auch die rechtliche Verantwortung.

Das Urteil ist noch nicht rechtskräftig, der Fall liegt in zweiter Instanz beim Pfälzischen Oberlandesgericht Zweibrücken. Doch selbst wenn das OLG den Sachverhalt differenzierter bewertet, bleibt die Botschaft bestehen: Dokumente sind kein Ersatz für Sorgfalt. Und wer in Zeiten zunehmender Marktfragmentierung und digitaler Entgrenzung auf augenscheinliche Echtheit vertraut, steht juristisch auf dünnem Eis.

Für Apotheken, insbesondere solche in der Umbruchphase – etwa bei Inhaberwechsel, Expansion oder größerer Inventarinvestition – stellt sich die strategische Frage neu: Wie sichern wir die Legalität und Echtheit von Transaktionen ab? Welche internen Prozesse prüfen Verträge, technische Eigentumsnachweise oder digitale Signaturen? Und wie bereiten sich Teams auf potenziell betrügerische Interaktionen vor? Die Antwort kann nicht in blindem Vertrauen auf Unterlagen bestehen, sondern muss in strukturierter Kontrolle, Absicherung und Kommunikation liegen. Die Lehre aus Frankenthal: Wer mehr als ein Formular prüft, handelt weniger fahrlässig – und im besten Fall zukunftssicher.

 

Hoffnung braucht Klarheit, Wandel braucht Mut, Zukunft braucht Führung

Warum der Ernst der Lage kein Weltuntergang ist, sondern ein Weckruf – und wie Europa zwischen Sicherheitskrise, Wirtschaftsumbau und Demografieschock nicht nur überleben, sondern sich neu erfinden kann

Die großen Fragen unserer Zeit wirken auf den ersten Blick überwältigend: Wie begegnen wir militärischen Bedrohungen an den Außengrenzen Europas, wie reagieren wir auf die wirtschaftliche Umordnung der Welt, und wie sichern wir unseren gesellschaftlichen Zusammenhalt angesichts schrumpfender Bevölkerungszahlen und wachsender Versorgungslücken? Doch wer das als Untergangsszenario liest, verkennt die historische Stärke Europas: Resilienz entsteht nicht aus Komfort, sondern aus Konfrontation mit der Wirklichkeit. Hoffnung ist dabei kein Gefühl, sondern ein Entschluss.

Der Blick auf die Weltlage offenbart eine beunruhigende Gleichzeitigkeit: Der russische Angriffskrieg in der Ukraine dauert an, der Nahe Osten gleicht einem Pulverfass, Afrika leidet unter wirtschaftlicher Stagnation, Migrationsdruck und klimatischen Extremen. Europa steht dazwischen – nicht als Zuschauer, sondern als Akteur, der sich neu positionieren muss. Sicherheitspolitisch bedeutet das: Investition in Verteidigungsfähigkeit, Abschied von sicherheitspolitischer Naivität und Aufbau kooperativer Strukturen, die mehr sind als symbolische Bündnisse. Es geht um konkrete, belastbare Reaktionsfähigkeit.

Gleichzeitig steckt die europäische Wirtschaft in einer Transformationszange. Klimapolitik, digitale Revolution, globale Konkurrenz und Innovationslücken treffen auf eine Infrastruktur, die vielerorts sanierungsbedürftig ist. Die Jahre der billigen Energie, der verlässlichen Märkte und der globalen Verflechtung ohne Rückkopplung sind vorbei. Der Umbau zur klimaneutralen, digitalisierten und resilienten Volkswirtschaft ist kein abstrakter Plan, sondern eine reale Notwendigkeit. Doch während die Herausforderungen technologisch lösbar sind – CO₂ als Rohstoff, KI als Effizienzmotor, regionale Produktion als Antwort auf geopolitische Abhängigkeiten – fehlt oft die politische Entschlossenheit, Ideologie durch Pragmatismus zu ersetzen.

Hinzu kommt der demografische Strukturbruch. Osteuropa droht in den kommenden Jahrzehnten bis zur Hälfte seiner Bevölkerung zu verlieren – mit dramatischen Folgen für Arbeitsmärkte, Sozialsysteme und regionale Stabilität. Westeuropa altert rapide, während die Geburtenzahlen stagnieren und die Einwanderung unzureichend integriert ist. Diese Entwicklung ist nicht einfach zu stoppen, aber gestaltbar – durch Bildung, gezielte Zuwanderung, eine neue Kultur der Verantwortung und ein Umdenken in Fragen von Arbeit, Familie und Pflege.

All diese Krisen sind ernst – aber nicht aussichtslos. Was fehlt, ist kein Lösungswissen, sondern die konsequente Umsetzung. Der Weg liegt vor uns, aber er wird zu oft von einem Verwaltungsverständnis begleitet, das eher bewahrt als verändert. Der Ausbau von Kontrollstrukturen, Subventionssystemen und Nicht-Produktivitätsstellen erzeugt ein Klima, in dem Innovation abgewürgt, nicht gefördert wird. Der Gesundheitssektor ist exemplarisch: unterfinanziert bei Sachinvestitionen, überreguliert im Personalmanagement, ineffizient in den digitalen Potenzialen. Was fehlt, ist eine mutige Systemreform – weniger Blockade, mehr Handlung.

Der Rückzug in scheinbare Sicherheit ist eine Selbsttäuschung. Weder das Konservieren des Status quo noch das Festhalten an einst bewährten Mechanismen wird die Zukunft sichern. Gefordert ist ein neues Denken: Nicht die Abkehr von staatlicher Verantwortung, sondern ihre strategische Neuausrichtung. Staatliche Stärke bemisst sich nicht an ihrer Größe, sondern an ihrer Wirkung. Das gilt in der Wirtschaft ebenso wie in der Sozialpolitik oder der Verteidigung.

Die gute Nachricht ist: Europa ist nicht schwach. Es ist technologisch führend, gesellschaftlich stabil, historisch widerstandsfähig. Was fehlt, ist nicht Potenzial, sondern Mut – Mut zur Wirklichkeit, Mut zur Differenzierung, Mut zur Führung. Seneca hat recht: Hoffnung ohne Verzweiflung – und Verzweiflung nie ohne Hoffnung. Diese Haltung braucht Europa jetzt mehr denn je.

 

Versorgung braucht Tragfähigkeit, Unternehmertum braucht Fairness, Politik braucht belastbare Realitäten

Warum Apotheken unter 550.000 € Rohertrag nicht überleben, was Mindestkalkulationen über Standortchancen verraten und wie politische Honorarmodelle neu justiert werden müssten

Wenn man sich heute die Frage stellt, unter welchen Bedingungen eine Apotheke noch wirtschaftlich tragfähig betrieben werden kann, dann geht es um mehr als bloße Zahlen. Es geht um ein Stück Daseinsvorsorge, um einen Dienst an der Gesellschaft, der längst kein Selbstläufer mehr ist. Denn während der Anspruch an die Vor-Ort-Apotheke als verlässliche Gesundheitsinstanz weiter steigt, sinkt vielerorts die ökonomische Basis unter die kritische Schwelle – lautlos, schleichend, aber folgenschwer. Die Debatte über Apothekenschließungen, Nachwuchsmangel und Standortflucht ist deshalb keine Alarmrhetorik, sondern Ausdruck eines systemisch vernachlässigten Problems: Die Roherträge reichen nicht mehr aus, um faire Gehälter, sinnvolle Öffnungszeiten und eine stabile Versorgung zu gewährleisten. Was man braucht, ist ein Mindestmaß an wirtschaftlicher Vernunft – definiert nicht durch Wunschdenken, sondern durch belastbare Modellrechnungen. Und genau hier beginnt die Analyse.

Das Fundament der Rechnung bildet ein Prinzip, das in jeder Branche gilt, aber im Gesundheitswesen mit seinen strukturellen Verzerrungen oft ignoriert wird: Wer Personal beschäftigt, ein Unternehmen führt und Kapital riskiert, muss dafür eine faire Entlohnung erwarten können. Doch in vielen Apotheken ist das längst nicht mehr gegeben. Der Unterschied zwischen Selbstausbeutung und unternehmerischer Wertschöpfung lässt sich dabei präzise fassen: Wer dauerhaft unter einem Rohertrag von 550.000 Euro operiert, wirtschaftet nicht mehr zukunftsfähig, sondern zehrt an Reserven – mental, finanziell, strukturell.

Was zunächst nach einer abstrakten Zahl klingt, ist in Wahrheit das Ergebnis nüchterner Kalkulation. Ausgangspunkt ist ein fiktiver, aber realitätsnaher Modellbetrieb mit einem Versorgungsauftrag auf Mindestniveau: 2.000 Öffnungsstunden jährlich, Grundbesetzung mit einem angestellten Approbierten, einer PTA, einer teilzeitbeschäftigten PKA, flankiert durch Reinigungskräfte und Boten. Allein dieser Personalblock schlägt mit rund 254.000 Euro zu Buche – und dabei ist der Inhaber noch gar nicht eingerechnet. Dieser wiederum hat Anspruch auf ein Gehalt, das zumindest dem entspricht, was ein Akademiker im öffentlichen Dienst in leitender Funktion verdient – also E15 oder A16. Wenn man hier – inklusive Unternehmerzuschlag und Nebenkosten – rund 141.000 Euro ansetzt, ist das kein Luxus, sondern nur Ausdruck ökonomischer Angemessenheit. Hinzu kommt eine Mindestrendite auf das eingesetzte Kapital: 25.000 Euro bei einer Gesamtinvestition von 500.000 Euro – ebenfalls konservativ gerechnet. Mit weiteren 100.000 Euro für Betriebskosten, Marketing, Technik und Beratung ergibt sich der kritische Schwellenwert: Ohne 550.000 Euro Rohertrag ist keine Apotheke tragfähig zu führen.

Diese Zahl hat Konsequenzen – nicht nur für Apotheker, sondern auch für die Politik. Denn sie definiert die Mindestanforderung an das Ertragssystem, das wiederum eng mit der Honorierung und damit mit politischen Steuerungsmechanismen verbunden ist. Wer Versorgung will, muss sie finanzieren. Oder anders: Wenn man eine wohnortnahe Apothekenlandschaft erhalten möchte, braucht es Honorarsysteme, die genau diese kritische Marke mindestens ermöglichen. Bleiben sie darunter, bedeutet das: Entweder steigt die Eigenleistung der Inhaber ins Unerträgliche – oder die Apotheke verschwindet.

Noch aufschlussreicher wird die Betrachtung, wenn man den Mindestertrag rückrechnet: 550.000 Euro bei 14 Euro Ertrag pro Kunde bedeuten rund 39.000 Kundenkontakte jährlich – also mehr als 100 am Tag, bei 6-Tage-Betrieb und Urlaubszeiten. Alternativ: ein durchschnittlicher Rohertrag von 150 Euro pro Stammkunde im Jahr setzt rund 3.700 Kunden voraus – realistisch in urbanen Lagen, aber kaum mehr darstellbar in kleinen Gemeinden mit unter 4.000 Einwohnern. Das bedeutet im Klartext: Alles unterhalb dieser Schwelle kann ohne Zuschüsse, Filialstruktur oder extreme persönliche Entbehrung nicht überleben. Und genau deshalb ist der Rohertrag kein reines Betriebsdetail, sondern ein Indikator für Systemversagen.

Die politische Dimension dieser Kalkulation liegt in der Definition dessen, was eine Gesellschaft bereit ist, für Grundversorgung zu zahlen. Wenn die Apotheke als Gesundheitsknotenpunkt gewünscht ist – für Beratung, Impfungen, Rezeptprüfung, Notdienst –, dann braucht sie auch die finanzielle Grundlage dafür. Derzeit ist diese Basis in vielen Regionen gefährdet – und damit nicht nur der Betrieb, sondern auch das Vertrauen in die öffentliche Daseinsvorsorge. Wer die Existenzgrenze ignoriert, torpediert ungewollt auch gleich die Versorgungsstruktur.

In dieser Perspektive wird auch das Verhältnis zwischen angestellter Tätigkeit und Unternehmertum brisant: Warum sollte jemand Verantwortung, Investitionsrisiko und Arbeitslast tragen, wenn er im öffentlichen Dienst mit deutlich geringerer Belastung ähnliche oder bessere Gehälter erzielen kann? Das ist nicht nur eine rhetorische Frage, sondern Ausdruck einer fatalen Fehlsteuerung. Die Apotheke lebt vom Unternehmertum – aber nur, wenn dieses auch eine Zukunft hat. Sonst siegt der Rückzug in sichere Anstellung oder der Verkauf an anonyme Kettenstrukturen.

Kurzum: Die ökonomische Untergrenze ist keine technische Rechengröße, sondern eine Systemschwelle. Wer darunter operiert, opfert entweder sich selbst oder den Anspruch auf flächendeckende Versorgung. Die Mindestgrenze von 550.000 Euro Rohertrag muss als harte Grenze in jede politische Diskussion einfließen – als Marker für die wirtschaftliche Existenzfähigkeit von Vor-Ort-Apotheken. Alles darunter ist nicht betriebswirtschaftlich, sondern politisch – und braucht auch politische Lösungen.

 

Motivation finanzieren, Vorteile absichern, Fehler vermeiden

Wie Apothekeninhaber Betriebsfeiern steuerlich nutzen, rechtssicher gestalten und finanzielle Fallstricke umgehen können

Es ist einer dieser unterschätzten Hebel der Mitarbeitermotivation: die betrieblich organisierte Feier – sei es ein Grillabend, ein Theaterbesuch oder das Sommerfest im Stadtpark. Was nach harmonischem Miteinander klingt, ist in Wahrheit oft ein steuerrechtlicher Drahtseilakt. Denn obwohl Betriebsfeiern nachgewiesenermaßen die Bindung im Team stärken, ist ihr Nutzen für Apothekeninhaber wirtschaftlich nur dann optimal, wenn die Kosten korrekt steuerlich verankert werden. Der Grat zwischen lohnsteuerpflichtiger Zuwendung und lohnsteuerfreier Anerkennung ist dabei ebenso schmal wie tückisch. Wer als Arbeitgeber seinen Mitarbeitern steuerfrei etwas Gutes tun will, muss präzise kalkulieren, Fristen einhalten, gesetzliche Definitionen kennen – und sich den 110-Euro-Grenzbetrag als goldene Regel einprägen.

Zunächst zur grundsätzlichen Frage: Wann liegt überhaupt eine Betriebsveranstaltung im Sinne des Steuerrechts vor? Laut § 19 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1a EStG muss es sich um eine Veranstaltung handeln, die vom Arbeitgeber für seine Belegschaft durchgeführt wird und der Verbesserung des Betriebsklimas dient. Die Veranstaltung muss allen Mitarbeitern offenstehen und darf nicht primär auf Führungskräfte, ausgewählte Berufsgruppen oder bestimmte Apothekenstandorte beschränkt sein. Entscheidend ist, dass mehr als 50 Prozent der Teilnehmer eigene Beschäftigte sind – Begleitpersonen werden dem jeweiligen Mitarbeiter zugerechnet. Ist diese Quote nicht erfüllt, verliert die Veranstaltung den Status einer Betriebsveranstaltung und wird zur „sonstigen Veranstaltung“, was sowohl lohn- als auch umsatzsteuerlich schwerwiegende Konsequenzen haben kann.

Im positiven Fall – also bei Erfüllung der Voraussetzungen – sind sämtliche Aufwendungen für den Arbeitgeber als Betriebsausgaben steuerlich absetzbar. Das umfasst nicht nur Speisen, Getränke und Musik, sondern auch Raumkosten, Honorare für externe Dienstleister wie Eventplaner, Transportkosten oder Eintrittskarten. Für den Arbeitnehmer wiederum gelten andere Maßstäbe: Für ihn stellt die Zuwendung grundsätzlich einen geldwerten Vorteil dar, der als Arbeitslohn versteuert werden müsste. Um diese Konsequenz zu vermeiden, wurde der Freibetrag von 110 Euro pro Mitarbeiter eingeführt – allerdings nur für maximal zwei Veranstaltungen pro Jahr. Und Achtung: Die 110 Euro gelten pro Veranstaltung und pro teilnehmendem Mitarbeiter, nicht etwa pro Einladung oder Kalenderjahr. Der Betrag schließt sämtliche Kosten inklusive Umsatzsteuer ein.

Übersteigen die Kosten diesen Freibetrag, wird der übersteigende Teil steuer- und beitragspflichtig. Eine Übertragung des Restbetrags auf eine zweite Veranstaltung ist ausgeschlossen. Noch gravierender ist, dass jede weitere Betriebsveranstaltung – also die dritte und jede folgende – unabhängig vom Kostenvolumen voll steuerpflichtig ist. Apothekeninhaber müssen daher nicht nur kreativ planen, sondern auch diszipliniert zählen. Vor allem dann, wenn die Grenzen nicht durch Verschwendung, sondern durch äußere Faktoren wie inflationäre Preisentwicklungen oder unerwartet hohe Teilnehmerzahlen gesprengt werden.

Denn ein weiterer Stolperstein sind die sogenannten No-Show-Kosten: Wenn Mitarbeiter eine Veranstaltung kurzfristig absagen oder nicht erscheinen, dürfen deren kalkulierte Anteile nicht aus der Gesamtsumme herausgerechnet werden. Diese Beträge müssen auf die verbleibenden Gäste umgelegt werden – was in der Praxis schnell dazu führt, dass der Freibetrag auch bei sorgfältiger Planung überschritten wird. Im Klartext: Ein einziger fehlender Teilnehmer kann die Steuerfreiheit für alle anderen kippen.

Auch externe Gäste – etwa befreundete Ärzte, Vertreter, Angehörige ohne direkte Mitarbeit oder Kunden – stellen ein besonderes Risiko dar. Für sie dürfen keine Freibeträge angesetzt werden, und ihre Kostenanteile müssen aus der steuerlichen Betrachtung für Mitarbeiter isoliert werden. Nimmt etwa eine größere Zahl solcher Externer teil, droht zusätzlich der Verlust der Anerkennung als Betriebsveranstaltung – mit entsprechend gravierenden steuerlichen Folgen. Ein Blick in die Rechtsprechung zeigt: Wird der Anteil externer Gäste zu groß, verschiebt sich der Fokus der Veranstaltung vom mitarbeiterorientierten Zweck hin zu einem eigenbetrieblichen Interesse, etwa im Sinne von Werbung, Außendarstellung oder Kundenpflege. Dann entfällt die Möglichkeit, gegenüber dem Finanzamt steuerlich privilegiert zu agieren – und das gilt sowohl einkommen- als auch umsatzsteuerlich.

Und damit zum zweiten Komplex: die Umsatzsteuer. Auch hier gelten die 110 Euro – diesmal jedoch als Freigrenze, nicht als Freibetrag. Das heißt: Überschreitet der auf den einzelnen Mitarbeiter entfallende Anteil diesen Betrag, entfällt der Vorsteuerabzug vollständig. Damit droht ein doppelter steuerlicher Nachteil – keine Umsatzsteuererstattung, aber möglicherweise dennoch Lohnsteuerpflicht. Gerade für Apotheken mit mehreren Standorten oder Mitarbeitergruppen lohnt sich daher eine differenzierte Vorkalkulation. Wer klug plant, kann über zwei kleinere, aber sauber kalkulierte Veranstaltungen mehr erreichen als mit einem großen, teuren Event.

Wenn eine Betriebsveranstaltung steuerpflichtig wird – sei es durch Überschreitung der Freibeträge oder durch formale Fehler –, bleibt als Rettungsanker die Pauschalversteuerung. Der Arbeitgeber kann in diesem Fall den geldwerten Vorteil mit 25 Prozent pauschal versteuern und zusätzlich den Solidaritätszuschlag und ggf. die Kirchensteuer übernehmen. Wird diese Pauschsteuer ordnungsgemäß im selben Lohnabrechnungszeitraum abgeführt, entfällt die Sozialversicherungspflicht. Das ist allerdings nur dann der Fall, wenn die Anmeldung fristgerecht erfolgt – spätestens bis Ende Februar des Folgejahres. Wird dieser Stichtag verpasst, verlieren Arbeitgeber das Privileg der Sozialversicherungsfreiheit. Das Bundessozialgericht hat dies in einem Grundsatzurteil vom 23. April 2024 nochmals bestätigt: Nachträgliche Pauschalversteuerungen führen zur vollständigen Beitragspflicht – rückwirkend und inklusive Arbeitnehmeranteil.

Auch für Feiern, die gar keine klassischen Betriebsveranstaltungen sind, gelten steuerlich eigene Spielregeln. Ein „Tag der offenen Tür“ oder ein Fest zur Apothekeneröffnung, bei dem auch Laufkundschaft willkommen ist, zählt nicht zu den begünstigten Anlässen – selbst wenn Mitarbeiter mitwirken. Der Vorteil: Für die teilnehmenden Mitarbeiter entsteht in diesen Fällen kein geldwerter Vorteil – mangels Zuordnung zum Arbeitsverhältnis. Der Nachteil: Der Arbeitgeber kann keine Freibeträge nutzen, und die Ausgaben gelten nur eingeschränkt als Betriebsausgaben. Noch offen ist derzeit die steuerliche Behandlung interner Jubiläumsfeiern. Hier läuft ein Revisionsverfahren beim Bundesfinanzhof, das Klarheit darüber schaffen soll, ob auch bei solchen Anlässen eine steuerliche Freigrenze greift. Bis dahin gilt: Sicherheit geht vor. Wer auf Nummer sicher gehen will, plant seine Feiern so, dass sie den Anforderungen an klassische Betriebsveranstaltungen genügen – offen für alle, betrieblich motiviert, mit klar kalkulierbaren Kosten.

Fazit: Eine Betriebsfeier mag auf den ersten Blick ein Akt der Anerkennung sein – tatsächlich ist sie ein komplexes steuerliches Konstrukt mit zahlreichen Fallstricken. Apothekeninhaber, die das Beste für ihre Teams herausholen wollen, sollten nicht nur einladend denken, sondern auch rechnerisch präzise handeln. Nur so wird aus dem Fest auch ein finanzieller Gewinn – für beide Seiten.

 

Wachstum braucht Substanz, Struktur braucht Ergebnis, Führung braucht ökonomische Verantwortung

Warum steigende Umsätze allein Apotheken nicht retten, wie strukturelle Defizite den Rohertrag aushöhlen und welche Führungsentscheidungen jetzt über wirtschaftliche Tragfähigkeit entscheiden

Während die deutschen Apotheken auch im Jahr 2024 ein deutliches Umsatzwachstum verzeichnen, zeigt ein genauerer Blick, dass dieser Anstieg zunehmend zum Pyrrhussieg gerät – denn dem wachsenden Außenumsatz stehen sinkende prozentuale Roherträge, stagnierende Betriebsergebnisse und eine strukturell zunehmende wirtschaftliche Verwundbarkeit gegenüber. Die eigentliche betriebswirtschaftliche Wahrheit liegt nicht im Umsatz, sondern in der Kombination aus Substanzkraft, kalkulierbarer Marge, Liquiditätsreserve und Anpassungsfähigkeit. Wer in diesem Umfeld weiterhin nur auf Mengenexpansion oder rezeptgetriebene Frequenz setzt, riskiert den betriebswirtschaftlichen Absturz unter steigender Last. Es ist Zeit für ein realistisches Lagebild – und für eine Führungsentscheidung auf Augenhöhe mit der ökonomischen Realität.

Der Apothekenwirtschaftsbericht 2024 bestätigt einen Umsatzsprung von rund 7,4 Prozent gegenüber dem Vorjahr – ein vermeintlich positives Signal, das jedoch in seiner Tiefe trügt. Denn während die nominalen Einnahmen steigen, verzeichnet die Branche erneut einen Rückgang bei der prozentualen Rohgewinnmarge. Lag diese im Durchschnitt der Vorjahre stabil bei knapp über 20 Prozent, so sinkt sie inzwischen in vielen Betrieben unter die Schwelle von 18 Prozent. Diese Verschiebung ist kein Nebeneffekt, sondern Folge einer strategischen Schieflage: Die Fixhonorare und Erstattungsmodelle sind zu starr, die realen Einkaufskonditionen sinken, parallel steigen Fixkosten und Personalaufwand, sodass jeder zusätzliche Euro Umsatz zunehmend weniger zur Deckung der betrieblichen Gesamtkosten beiträgt.

Noch deutlicher wird dies beim Betriebsergebnis, das je nach Apothekentyp inzwischen wieder auf dem Niveau der späten Nullerjahre liegt – ein Fakt, der sich durch die statistische Durchschnittsbildung vielfach verschleiert. Insbesondere ländliche Apotheken, Filialstrukturen ohne vertikale Integration und Standorte mit überdurchschnittlichem Beratungsaufwand stehen mit dem Rücken zur Wand. Die Auswertung der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zeigt: Selbst Apotheken mit deutlich überdurchschnittlichem Umsatzniveau erreichen nicht mehr automatisch ein adäquates Betriebsergebnis – es braucht ein aktives Kostenmanagement, strukturierte Personalführung, digitale Effizienz und eine strategisch ausgewogene Kundenbindung, die nicht auf Rabattfrequenz, sondern auf Wertschöpfung basiert.

Ein kritischer Faktor in diesem Gefüge ist der zunehmende Druck auf die Einzelrohspanne, die vor allem durch Verschiebungen bei den Rabattverträgen, verschlechterte Einkaufskonditionen und die sinkende Verhandlungsposition kleiner Apotheken verursacht wird. Besonders betroffen sind dabei apothekenpflichtige OTC-Produkte mit hohem Lagerdruck und niedrigem Durchsatz, sowie verschreibungspflichtige Arzneimittel mit gefrorenen Margen. Die zunehmende Zahl von Direktverträgen und Exklusivvereinbarungen zwischen Herstellern und Kettenstrukturen verschärft die Position der Einzelapotheken zusätzlich – und untergräbt mittelfristig den gleichmäßigen Marktzugang.

Gleichzeitig sind viele Apotheken in eine operative Reaktionshaltung geraten, die symptomatisch ist für wirtschaftlich bedrängte Unternehmen: Statt aktiv zu gestalten, wird passiv verteidigt – mit Kurzzeitaktionen, Rabattangeboten, einer teils gefährlichen Personalreduktion und der Verschiebung notwendiger Investitionen in Technik, Weiterbildung oder digitale Infrastruktur. Doch gerade diese Verschiebung untergräbt die Resilienz: Wer die Modernisierung seiner Warenwirtschaft, seiner Rezeptabrechnung oder seines Kassensystems hinauszögert, zahlt mittelfristig mit Zeitverlust, Umsatzlecks und höherer Fehlerquote.

Hinzu kommt eine neue Schwäche in der Finanzierungsfähigkeit: Der Rückgang des Betriebsergebnisses führt zu einer Erosion der Liquiditätsreserven – in vielen Fällen mit dramatischen Folgen für die Bonität und Investitionsfähigkeit. Apotheken, die in den letzten Jahren Investitionen über Betriebskredite oder private Vorfinanzierung gestemmt haben, geraten nun in eine riskante Verschuldungsspirale. Dabei fehlt es oft nicht am Willen, sondern an bankseitiger Bereitschaft zur flexiblen Kreditbewertung – ein Punkt, den viele Inhaber in Gesprächen mit Banken zunehmend kritisch erleben.

Besonders heikel wird die Lage, wenn mehrere Stressoren kumulieren: gestiegene Miet- und Energiekosten, Personalengpässe, ein Rückgang bei Privatverordnungen, aggressive Konkurrenz durch Online-Anbieter oder temporäre Ausfälle in der Rezeptabrechnung. In solchen Situationen droht der wirtschaftliche Kollaps binnen weniger Monate – und es ist kein Zufall, dass 2024 erneut mehr als 300 Apotheken endgültig geschlossen wurden. Das durchschnittliche Alter der Inhaber steigt weiter, die Bereitschaft zur Übergabe sinkt, Nachfolger finden sich kaum – und wenn, dann nur zu wirtschaftlich reduzierten Konditionen. Hier rächt sich, dass Apotheken über Jahre hinweg als formal gesichert galten, ohne die betriebliche Substanz zu prüfen.

Dabei wäre es möglich, gegenzusteuern – aber das verlangt eine Führungsentscheidung, keine Kosmetik. Eine echte Wirtschaftlichkeitswende beginnt mit einem Kassensturz: Wo stehen wir beim Rohertrag pro Produktgruppe? Welche Sortimente binden Kapital, ohne Marge zu liefern? Welche Prozesse kosten Personalzeit, ohne Wertschöpfung zu generieren? Wo sind ungenutzte Synergien in Einkauf, Marketing, Personalführung oder digitalem Workflow? Und welche Rolle spielt der Inhaber noch als aktiver Gestalter – oder lediglich als dauerüberlasteter Selbstverteidiger?

Wer auf diese Fragen keine präzisen Antworten hat, läuft Gefahr, in der Illusion operativer Routine unterzugehen. Denn nur wer seine Zahlen kennt, kann steuern. Und nur wer steuert, überlebt. Die wirtschaftliche Lage der Apotheken im Jahr 2024 ist kein lineares Ergebnis schlechter Rahmenbedingungen, sondern das Ergebnis struktureller Inkonsequenz und strategischer Lähmung. Die Umsatzkurve mag steigen – aber wenn das Fundament bröckelt, bringt auch ein höheres Stockwerk keinen Gewinn.

Die Apothekenführung der Zukunft braucht daher weniger Betriebsamkeit und mehr betriebswirtschaftliche Präzision. Sie braucht eine Kultur der Substanz, nicht der Symptombehandlung. Sie braucht den Mut zur Neuvermessung – nicht auf Basis des Umsatzes, sondern auf Grundlage des tragfähigen Rohertrags und einer strukturell abgesicherten Ertragskurve. Wer jetzt die Führung übernimmt, kann das Ruder noch herumreißen. Wer weiter abwartet, verliert nicht nur Marge – sondern die Apotheke selbst.

 

Erlaubnis als Verantwortung, Produktion als Auslaufmodell, Strategie als Überlebensfrage

Wie eine Apotheke mit Herstelllizenz zum Sonderfall wird, warum Fertigarzneimittel aus eigener Hand rar bleiben und was Betreiber aus dem Beispiel Seelze lernen müssen

Die Lizenz zur Herstellung von Fertigarzneimitteln gehört zu den am strengsten geregelten Privilegien im deutschen Apothekenwesen – und zu den am seltensten vergebenen. Denn die Anforderungen sind hoch, der Aufwand gewaltig und der regulatorische Rahmen oft ein Hindernis, kein Ansporn. In einer Landschaft, in der sich der Apothekenmarkt zunehmend unter Konsolidierungsdruck verformt, sind es nur noch vereinzelte Häuser, die überhaupt über eine gültige Herstellungserlaubnis nach § 13 AMG verfügen – eine davon ist die traditionsreiche Kreuz-Apotheke im niedersächsischen Seelze. Unter der Leitung von Dr. Thomas Meyer, der bis 2024 dem Beirat des Generikaherstellers Stada vorstand, verteidigt der Betrieb nicht nur die Zulassung seiner Eigenprodukte, sondern auch ein Prinzip: Apotheken können mehr sein als Verteilstationen. Doch das ist längst nicht mehr selbstverständlich – und wird für andere Betriebe zur strategischen Mahnung.

Meyers Apotheke produziert jährlich rund 4.000 Packungen eigener Fertigarzneimittel, die sowohl über den Großhandel als auch über andere Apotheken vertrieben werden. Das mag aus Sicht industrieller Hersteller wie ein Tropfen im Ozean wirken – doch für das Modell Apotheke steht mehr auf dem Spiel. Denn die regulatorisch gesicherte Produktion verschafft der Kreuz-Apotheke nicht nur ein Alleinstellungsmerkmal, sondern auch eine vertikale Wertschöpfung, die in Zeiten stagnierender Honorare, wachsender Retaxgefahr und struktureller Unterfinanzierung wie ein Rettungsring wirkt. Dass Meyer – gegen erhebliche rechtliche Widerstände – durchsetzen konnte, dass seine Hauspräparate im Markt bleiben, war kein Zufall, sondern Resultat strategischer Prozessführung und ökonomischer Weitsicht.

Für andere Apotheken ist dieser Weg heute kaum mehr gangbar. Denn während § 13 Abs. 2b AMG die Hürden für Herstellungserlaubnisse bei Apotheken formal offenlässt, sorgen praktische und wirtschaftliche Realitäten für einen Rückzug aus der Produktion. Genehmigungsprozeduren, Inspektionsvorgaben und Qualitätssicherung nach GMP-Standards übersteigen die Ressourcen fast aller Einzelbetriebe. Zugleich fehlt eine politische Strategie zur Stärkung dieser Form der wohnortnahen Arzneimittelsicherheit. Das AMNOG gibt keinerlei Anreiz für kleine Herstellmengen, Krankenkassen honorieren Apothekenproduktion nicht gesondert, und von Seiten der Aufsichtsbehörden wird jeder Sonderweg kritisch beäugt, statt mutig gefördert.

Dabei sind es gerade diese lokalen Fertigungsstätten, die im Krisenfall – etwa bei Lieferengpässen, Ausfällen industrieller Chargen oder spezieller Patientenbedarfe – flexibel und patientennah reagieren könnten. Stattdessen dominieren Großkonzerne und Logistikketten das Arzneimittelsystem, dessen Krisenanfälligkeit zuletzt nicht nur in der Covid-19-Pandemie, sondern auch bei dem anhaltenden Mangel an Antibiotikasäften oder GLP-1-Rezeptoragonisten offenkundig wurde.

Dr. Meyer verkörpert eine Apothekerfigur, wie sie heute kaum noch ausgebildet wird: unternehmerisch denkend, pharmazeutisch fordernd, zugleich institutionell vernetzt und öffentlich positioniert. Seine Rolle im Stada-Beirat ermöglichte strategischen Einfluss auf Lieferketten und Arzneimittelpolitik – eine Brücke, die heute weitgehend fehlt, seit viele Apothekenleitungen sich aus Verbandsarbeit und Industriekooperationen zurückziehen oder durch Überforderung handlungsunfähig geworden sind.

Was lässt sich daraus lernen? Erstens: Apotheken, die über besondere Kompetenzen wie Herstelllizenzen verfügen, müssen diese nicht verstecken, sondern strategisch nutzen. Zweitens: Der Gesetzgeber sollte Fertigarzneimittelproduktion in Apotheken nicht als Problemzone, sondern als Versorgungschance begreifen – etwa durch spezifische Innovationszuschläge oder erleichterte Zulassungsverfahren bei bewährten Rezepturen. Drittens: Der kollektive Rückzug aus der Eigenproduktion ist kein Fortschritt, sondern eine strukturelle Schwächung des Systems.

Die Zukunft der Arzneimittelversorgung wird auch davon abhängen, ob es gelingt, Pioniermodelle wie die Kreuz-Apotheke aus der Nische zu holen – oder ob man sie endgültig als Relikt vergangener Tage behandelt. Die Entscheidung darüber liegt nicht nur bei Behörden oder Kassen, sondern auch bei jenen, die heute Apotheken führen: ob sie sich für die Rolle des passiven Dispensars entscheiden – oder für die des aktiven Arzneimittelgestalters.

 

Hitzekörper trifft Kaltwasser, Übermut trifft Entkräftung, Selbstüberschätzung trifft Strömungskraft

Warum Badeunfälle oft tödlich enden, was erfahrene Retter über unterschätzte Gefahren sagen – und wie sich Apothekenkunden durch Beratung und Prävention schützen lassen

Das Bild vom lauten, planschenden Kind, das untergeht, prägt viele Vorstellungen vom typischen Badeunfall. Doch es ist ein Klischee – und eines, das von den realen Gefahren ablenkt. Denn tatsächlich ist der durchschnittliche Ertrinkungstod in Deutschland laut Statistik männlich, jugendlich bis jung erwachsen, körperlich fit – und oft vermeidbar. Mit 411 Todesfällen durch Ertrinken im Jahr 2024 verzeichnete die Deutsche Lebens-Rettungs-Gesellschaft (DLRG) erneut ein bedrückendes Maß an Badeunfällen, von denen viele nicht etwa auf Nichtschwimmer, sondern auf Überschätzung, Nachlässigkeit und fehlendes Gefahrenbewusstsein zurückzuführen sind.

Die gefährlichsten Situationen spielen sich dabei nicht im Hallenbad, sondern in offenen Gewässern ab: an Seen, in Flüssen, am Meer. Dort lauern Faktoren, die selbst geübte Schwimmer unterschätzen. Strömungen, Temperaturstürze, unberechenbare Uferverläufe, Schiffsverkehr, Sogwirkung – das alles gehört zur Realität von Freigewässern, wo physikalische Kräfte gelten, die in keiner Schwimmschule wirklich erprobt werden. Alexander Paffrath, Einsatzleiter der DLRG, und Andreas Paatz, Bundesleiter der Wasserwacht im DRK, sprechen von einer elementaren Wissenslücke. Und von Verhaltensmustern, die tödlich sein können – wenn man sie nicht rechtzeitig erkennt.

Einer der am meisten unterschätzten Faktoren ist der Temperaturunterschied zwischen Körper und Wasser. An heißen Tagen, wenn die Haut glüht und das Bedürfnis nach Abkühlung übermächtig wird, springen viele unbedacht ins kühle Nass. Doch das abrupte Eintauchen in kaltes Wasser kann zu einem thermischen Schock führen: Blutgefäße verengen sich plötzlich, der Kreislauf kippt, es droht ein Ohnmachtszustand – lautlos, unbemerkt, dramatisch. Für Menschen mit Vorerkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems wird dieser Moment zum Risikofaktor Nummer eins. Gerade am Anfang der Saison, wenn viele Seen noch Eisspeicher in der Tiefe sind, liegt die tödliche Falle oft nur wenige Meter vom Ufer entfernt.

Parallel dazu verzeichnet die DLRG eine auffällige Häufung von Notfällen durch Selbstüberschätzung. Viele Schwimmerinnen und Schwimmer neigen dazu, Entfernungen zu unterschätzen. Die scheinbar greifbare gegenüberliegende Uferlinie wird zur tödlichen Illusion, wenn sich die Strecke als mehrere Hundert Meter herausstellt – ein Unterfangen, das bei Ermüdung, Temperaturabfall oder Krampf schnell in Panik umschlagen kann. In einem akuten Fall der letzten Saison verstarb ein 26-Jähriger, der an einer Talsperre einfach „nur mal rüberschwimmen“ wollte – und nie ankam. Dabei gilt aus rettungstechnischer Sicht eine einfache Regel: Wer die Anforderungen des Schwimmabzeichens in Bronze – 200 Meter in maximal 15 Minuten – nicht sicher erfüllt, zählt nicht zu den „sicheren Schwimmern“.

Hinzu kommen Gewässerbedingungen, die sich rapide ändern können: plötzlicher Wind, Strömungen, vertikale Kaltwasserzonen – oder eben der unsichtbare Sog, den vorbeifahrende Schiffe in Flüssen erzeugen. Wer in der Nähe von Schifffahrtsrouten badet – etwa in Rhein, Elbe oder Mosel –, riskiert, durch die Verdrängungskraft unter Wasser gezogen zu werden. Insbesondere Kinder sind solchen Kräften schutzlos ausgeliefert. Deshalb gilt: Flüsse sind keine Schwimmbäder. Wer außerhalb offizieller Badezonen ins Wasser geht, spielt mit Kräften, die sich weder einschätzen noch kontrollieren lassen.

Nicht zu unterschätzen ist dabei die Rolle von Alkohol und Drogen. Diese verstärken nicht nur Risikobereitschaft und enthemmen, sie führen in Gruppen oft zu toxischen Dynamiken, in denen Mutproben und gegenseitiges Aufstacheln eine gefährliche Eigendynamik entfalten. Die Wasserwacht spricht regelmäßig von Unfällen, bei denen das Opfer eigentlich gar nicht baden wollte, sondern von Freunden „überredet“ wurde. Auch das vermeintlich spaßige „Hineinstoßen“ ins Wasser ist keine harmlose Aktion, wenn der Betroffene gerade einen vollen Magen, eine Kreislaufschwäche oder schlicht die Orientierung verloren hat.

Die Lebensretter setzen daher auf Prävention – auch und gerade über Apotheken, die in ihrer lokalen Reichweite einen wichtigen Beitrag leisten können. Wer an heißen Tagen Kunden zur Einnahme kardiovaskulärer Medikamente berät, sollte ebenso auf Risiken beim Baden hinweisen wie auf Hinweise zur ausreichenden Flüssigkeitszufuhr und Kreislaufstabilität. Ein Aushang mit Baderegeln im Sichtbereich, Hinweise auf gefährliche Kombinationen von Medikamenten und Kälteexposition – das sind niederschwellige, aber potenziell lebensrettende Maßnahmen.

Und für alle, die in eine gefährliche Situation geraten, gibt es ein zentrales Rettungsprinzip: Niemals gegen die Strömung ankämpfen. Wer in Not gerät, sollte sich auf den Rücken legen, ruhig atmen, in Richtung Ufer orientieren und sich mit der Strömung treiben lassen – oft führt sie ohnehin am Ufer entlang. Arme heben, rufen, sich bemerkbar machen – und auf Helfer hoffen. Denn der Körper kämpft in solchen Momenten nicht nur gegen das Wasser, sondern gegen die Zeit.

Die tragischen Ertrinkungstode sind in vielen Fällen kein Schicksal – sie sind das Ergebnis von Fehleinschätzungen, Informationsdefiziten und falschem Stolz. Prävention beginnt mit Wissen – und Wissen kann Leben retten. Gerade deshalb ist es wichtig, nicht nur über Regeln zu reden, sondern sie auch in Alltagssituationen zu verankern. In Schulen, am See, in Familien – und in Apotheken.

Von Engin Günder, Fachjournalist

 

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