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Apotheken-News: Coaching in Apotheken braucht klare Grenzen

Wie fehlende Standards und falsche Erwartungen zum Risiko für Teams und Führung werden

Immer mehr Apotheken setzen auf Coaching, um Führung zu stärken, Teamkonflikte zu entschärfen oder mit der zunehmenden Belastung im Alltag umzugehen. Doch in einem unregulierten Markt mit uneinheitlichen Standards wird aus gut gemeinter Unterstützung schnell ein Risiko. Wo Coaching ohne klare Zielsetzung, fachliche Kontrolle und ethische Abgrenzung eingesetzt wird, drohen Vertrauensverlust, neue Spannungen und eine gefährliche Verschiebung von Verantwortung. Wer führen will, muss auch die richtigen Fragen stellen – bevor externe Impulse mehr Schaden als Nutzen anrichten.

Coaching hat sich in den vergangenen Jahren auch im Apothekenwesen als viel genutztes Instrument etabliert. In einer Branche, die zunehmend von Personalengpässen, ökonomischem Druck, Regulierungsflut und wachsender gesellschaftlicher Verantwortung geprägt ist, erscheint Coaching vielen Apothekenleitungen als hilfreiche Maßnahme zur Konfliktlösung, Teamentwicklung oder Führungskräfteunterstützung. Dabei wächst nicht nur die Nachfrage, sondern auch die Bandbreite der Angebote – von Einzelcoachings für Apothekeninhaberinnen und -inhaber über Teamprozesse bis hin zu Kommunikationstrainings und Achtsamkeitsworkshops für das gesamte Personal. Doch hinter dem wachsenden Angebot verbirgt sich ein kritisches Spannungsfeld: Coaching wird in einem weitgehend unregulierten Markt angeboten, dessen Risiken oft unterschätzt werden – insbesondere im arbeitsintensiven Umfeld öffentlicher Apotheken.

Die zentrale Herausforderung besteht darin, dass der Begriff „Coach“ nicht gesetzlich geschützt ist. Weder existiert ein einheitliches Berufsbild, noch eine staatlich anerkannte Qualifikation oder verpflichtende Qualitätsstandards. Dadurch kann sich prinzipiell jeder als Coach bezeichnen und Dienstleistungen anbieten – unabhängig von fachlicher Eignung, Erfahrung oder methodischer Ausbildung. Für Apothekenleitungen, die auf der Suche nach professioneller Unterstützung sind, stellt dies ein kaum kalkulierbares Risiko dar. In einem Umfeld, das auf Verlässlichkeit, Diskretion und Verantwortung angewiesen ist, treffen potenziell unerfahrene Anbieter auf hochsensible Themenbereiche.

In der Praxis zeigt sich, dass Coaching in Apotheken häufig dann zum Einsatz kommt, wenn die innere Balance des Betriebs gestört ist. Konflikte im Team, sinkende Motivation, hohe Krankenstände oder eine zunehmende Überforderung der Leitung sind typische Anlässe für externe Unterstützung. Oft wird Coaching dabei mit der Hoffnung verbunden, strukturelle Probleme kurzfristig kompensieren zu können – etwa durch verbesserte Kommunikation, gesteigerte Eigenverantwortung oder emotionales Stressmanagement. Doch genau hier liegt das Problem: Wird Coaching als Mittel gegen Symptome eingesetzt, ohne die Ursachen anzupacken, bleibt die Wirkung oberflächlich. Die Gefahr besteht darin, dass das System stabilisiert wird, ohne dass sich etwas Grundlegendes verändert.

Hinzu kommt die zunehmend unscharfe Abgrenzung zur psychologischen Betreuung. Immer mehr Coaching-Angebote greifen tief in persönliche Prozesse ein – etwa bei Themen wie Erschöpfung, Selbstwert, Angst, innerer Blockade oder belastender Dynamik innerhalb des Teams. Dabei wird oft suggeriert, solche Probleme ließen sich durch gezielte Interventionen im Coaching beheben. Doch viele Coaches verfügen weder über die therapeutische Ausbildung noch über die rechtliche Absicherung, um in solchen Fällen professionell und verantwortlich handeln zu können. In der Konsequenz droht eine gefährliche Grenzüberschreitung: Mitarbeitende werden emotional exponiert, ohne dass ein geschützter Rahmen besteht – mit potenziell gravierenden Folgen für Vertrauen, psychische Gesundheit und das Betriebsklima.

Ein weiteres Problem liegt in der intransparenten Zielsetzung vieler Maßnahmen. Häufig bleibt unklar, wofür das Coaching konkret eingesetzt werden soll, wie Erfolg gemessen wird oder welche Verantwortung Leitung und Coach jeweils übernehmen. Die Folge sind unklare Erwartungen, enttäuschte Hoffnungen und ein wachsendes Misstrauen im Team. Vor allem wenn Coaching top-down verordnet wird, ohne Einbindung der Betroffenen, kann dies als kontrollierende Maßnahme wahrgenommen werden – und damit genau das Gegenteil dessen bewirken, was ursprünglich beabsichtigt war: neue Spannungen, innere Kündigung, Rückzug.

Dabei wäre Coaching in Apotheken unter bestimmten Voraussetzungen ein sinnvoller Impuls. Professionell begleitet, strategisch eingebettet und ethisch sauber umgesetzt, kann es helfen, Selbstreflexion zu fördern, Führungsverhalten zu hinterfragen oder Teamdynamiken zu klären. Doch dafür braucht es klare Kriterien bei der Auswahl: eine nachgewiesene Qualifikation, methodische Transparenz, Abgrenzung zur Therapie, klare Zielvereinbarungen und die Bereitschaft zur Evaluation. Entscheidend ist außerdem, dass Coaching nicht isoliert, sondern eingebettet in eine kontinuierliche Führungs- und Organisationsentwicklung erfolgt. Nur dann kann es seine Wirkung entfalten – als Ergänzung, nicht als Ersatz für Führung.

Apothekenleitungen tragen in diesem Kontext eine doppelte Verantwortung: gegenüber dem Team, das geschützt und gestärkt werden soll, und gegenüber dem eigenen Anspruch, professionell zu führen. Wer Coaching einsetzt, muss bereit sein, auch die eigene Rolle zu reflektieren. Denn Coaching beginnt nicht beim Coach – sondern bei der Entscheidung, Entwicklung ernsthaft zu ermöglichen.

 
Kommentar:

Coaching in Apotheken ist ein hochsensibles Thema – gerade weil es auf den ersten Blick so harmlos wirkt. Ein Gespräch hier, ein Workshop dort, ein paar Impulse für bessere Zusammenarbeit oder mehr Achtsamkeit im Alltag. Doch hinter dieser scheinbaren Einfachheit verbirgt sich ein komplexer Prozess, der professioneller Steuerung bedarf. In einem System wie der öffentlichen Apotheke, das auf verlässliche Strukturen, Hierarchien und Verantwortung angewiesen ist, kann Coaching entweder entlastend oder destruktiv wirken – je nachdem, wie es eingesetzt wird.

Das größte Missverständnis besteht darin, Coaching als schnelle Lösung für strukturelle Überforderung zu betrachten. Wer hofft, mit wenigen Sitzungen Konflikte zu lösen oder Führung zu delegieren, unterschätzt sowohl die Tiefe der Probleme als auch die Anforderungen an ein wirksames Coaching. Denn Coaching ist kein Werkzeug zur kurzfristigen Effizienzsteigerung – es ist ein Prozess, der Offenheit, Reflexion und professionelle Rahmung erfordert. Fehlt diese, wird Coaching zur kosmetischen Maßnahme, zur Bühne für Selbstoptimierung oder zur Scheinlösung in einer Umgebung, die eigentlich systemische Entlastung braucht.

Besonders gefährlich ist der Einsatz ungeprüfter Anbieter. Der Coaching-Markt ist in Teilen ein Feld der Beliebigkeit. Was zählt, sind persönliche Ausstrahlung, Marketinggeschick und rhetorisches Talent – nicht unbedingt methodische Kompetenz oder ethische Verantwortung. Wenn Apothekenleitungen in diesem Umfeld Angebote buchen, ohne Qualifikation, Hintergrund oder Haltung der Coaches zu prüfen, riskieren sie mehr als Geld: Sie gefährden das Vertrauen im Team, beschädigen die Unternehmenskultur und setzen ihre Führungsrolle aufs Spiel.

Doch Coaching muss nicht schlecht sein – im Gegenteil. Es kann wertvoll, klärend und motivierend wirken, wenn es unter den richtigen Bedingungen eingesetzt wird. Dazu braucht es aber den Mut, sich nicht nur auf das Außen zu verlassen, sondern auch auf die eigene Verantwortung zu schauen. Was will ich als Führungskraft wirklich erreichen? Welche Probleme lassen sich durch Coaching begleiten – und welche muss ich selbst lösen? Wer diese Fragen stellt, ist dem Ziel schon näher als jeder fremde Impuls.

Die Stärke des Coachings liegt nicht in der Methode, sondern in der Haltung. Und genau diese Haltung entscheidet, ob Coaching in der Apotheke ein Gewinn wird – oder eine riskante Illusion.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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