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ApoRisk® Nachrichten - FINANZEN:

FINANZEN | Medienspiegel & Presse |

Liquidität als Steuerungsinstrument verstehen, finanzielle Frühwarnsignale erkennen, Apothekenbetriebe mit Kennzahlen krisenfest führen

Die Auswertung zeigt, wie Finanzmittel, Net Working Capital und Liquiditätskennzahlen zusammen ein verlässliches Frühwarnsystem für unternehmerische Entscheidungen bilden.

Stand: Mittwoch, 19. November 2025, um 07:55 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Kennzahlen zu Liquidität und Finanzmitteln sind weit mehr als ein betriebswirtschaftisches Beiwerk, sie entscheiden im Ernstfall darüber, ob ein Betrieb zahlungsfähig bleibt oder in eine gefährliche Schieflage gerät. Wer systematisch erfasst, welche Finanzmittel kurzfristig verfügbar sind, wie sich Forderungen und Verbindlichkeiten zueinander verhalten und welcher Betrag tatsächlich als Verfügungsbetrag übrig bleibt, erhält ein klares Bild über die tatsächliche Bewegungsfreiheit auf den Geschäftskonten. Auf dieser Grundlage lässt sich das Net Working Capital bestimmen, das als „Kapitalbild“ des Unternehmens zeigt, wie viel Substanz in Lager, Forderungen und liquiden Mitteln steckt und in welchem Umfang kurzfristige Verpflichtungen dagegenstehen. Aus diesen Größen entstehen Liquiditätskennzahlen, die deutlich feinere Signale senden als ein flüchtiger Blick auf den Kontostand und bereits frühzeitig anzeigen, wenn sich die Verhältnisse zu verschieben beginnen. Gerade in Zeiten hochpreisiger Ware, wachsender Lagerwerte und steigender Tilgungsverpflichtungen gilt deshalb mehr denn je: Wer Liquidität aktiv steuert, statt sie dem Zufall zu überlassen, schützt die eigene Handlungsfähigkeit und gewinnt Zeit, auf Veränderungen im Umfeld kontrolliert zu reagieren.

Die Ausgangsfrage vieler Inhaber lautet, was am Ende eines Jahres tatsächlich „hinten herauskommt“ und auf dem Konto bleibt. Ausgangspunkt einer Geldverwendungsrechnung ist deshalb nicht nur der Gewinn laut betriebswirtschaftlicher Auswertung, sondern die Frage, wie viel davon als liquider Überschuss zur Verfügung steht. Abschreibungen werden wieder hinzugerechnet, weil sie nicht zahlungswirksam sind, während Tilgungen für Darlehen den Cashflow spürbar belasten und als echte Abflüsse zu berücksichtigen sind. Einen wesentlichen Posten stellen darüber hinaus die Privatentnahmen dar, die in der Praxis meist das Inhabergehalt ersetzen und in der BWA nicht als Aufwand auftauchen. Erst wenn Gewinn, Abschreibungen, Tilgungen und Entnahmen zusammengedacht werden, lässt sich erkennen, wie groß der Spielraum wirklich ist, der auf den Geschäftskonten und in der Kasse übrigbleibt. Diese Betrachtung macht sichtbar, dass ein formal ordentlicher Gewinn mit einer angespannten Liquidität einhergehen kann, wenn Auszahlungen und Entnahmen im Verhältnis zu den erwirtschafteten Mitteln zu hoch ausfallen.

Von zentraler Bedeutung ist daher die Höhe der kurzfristig verfügbaren Finanzmittel auf Konten und in der Kasse. Als Ausgangspunkt dient die Summe der Geschäftskonten plus Kassenbestand, also der Betrag, der tatsächlich zur Verfügung steht, um laufende Zahlungsverpflichtungen zu bedienen, Hochpreiser vorzufinanzieren oder unerwartete Ausgaben aufzufangen. Als Faustregel hat sich herausgebildet, dass rund 50.000 Euro an frei verfügbarer Deckung als Mindestpuffer für einen durchschnittlichen Betrieb gelten können, wobei dieser Wert bei einem hohen Anteil an hochpreisiger Ware deutlich nach oben rutschen sollte. Wer regelmäßig geprüft feststellt, dass der verfügbare Puffer unter diese Schwelle sinkt, sollte die Entwicklung der Zahlungsströme und Entnahmen genauer analysieren. Gerade bei steigenden Beschaffungskosten und wachsender Unsicherheit über Zahlungseingänge aus Retaxationen oder Verzögerungen in der Abrechnung ist ein stabiler Liquiditätspuffer ein entscheidender Schutzschild gegen kurzfristige Schocks.

In einem weiteren Schritt rückt das Verhältnis von Forderungen und Verbindlichkeiten in den Fokus. Forderungen entstehen in der Regel vor allem gegenüber Rezeptabrechnern und weiteren Vertragspartnern, während Verbindlichkeiten schwerpunktmäßig gegenüber dem Großhandel, Dienstleistern und Kreditinstituten bestehen. In vielen Betrieben liegen die Verbindlichkeiten niedriger als die Forderungen, weil Großhändler mehrfach im Monat abrechnen und ein Teil der Schulden bereits beglichen ist, während Forderungen aus Abrechnungen noch nicht vollständig eingegangen sind. Als Orientierungsgröße gilt, dass die Verbindlichkeiten auf Dauer nicht größer sein sollten als die Summe aus Bankguthaben, Kassenbestand und Forderungen, da dies ein Hinweis auf eine kritisch angespannte Finanzierung der laufenden Tätigkeit wäre. Wenn Verbindlichkeiten deutlich über den Forderungen liegen, verschiebt sich die Finanzierungslast immer stärker zu Lasten der kurzfristigen Liquidität, und selbst kleinere Störungen bei Zahlungseingängen können zu Engpässen führen.

Addiert man die Finanzmittel zu dem Saldo aus Forderungen und Verbindlichkeiten und berücksichtigt zusätzlich den Warenlagerbestand, ergibt sich das Net Working Capital als zentrale Kennzahl der Innenfinanzierungskraft. In der Praxis wird dieser Wert häufig als wirtschaftlicher Buchwert des Betriebs interpretiert, wenn kein weiterer Ertragswert aus zukünftiger Geschäftstätigkeit unterstellt wird. Ein positives Net Working Capital signalisiert, dass kurzfristige Verbindlichkeiten aus Umlaufvermögen gedeckt werden können, während ein dauerhaft niedriger oder negativer Wert darauf hindeutet, dass ein Betrieb strukturell auf dünnem Eis unterwegs ist. Besonders aussagekräftig wird die Betrachtung, wenn das Net Working Capital in Relation zum Jahresumsatz gesetzt wird, woraus sich die Working Capital Quote ergibt. In der Praxis haben sich Quoten von unter zehn Prozent bewährt, weil sie anzeigen, dass nicht zu viel Kapital dauerhaft im Umlaufvermögen gebunden ist und Mittel für Reserven sowie Zukunftsinvestitionen verfügbar bleiben.

Auf Basis derselben Daten lassen sich Liquiditätskennzahlen bilden, die für ein belastbares Frühwarnsystem unverzichtbar sind. Eine gebräuchliche Kennzahl besteht darin, Bankguthaben und Kassenbestand zusammen mit den Forderungen ins Verhältnis zu den Verbindlichkeiten zu setzen, um zu ermitteln, wie solide die kurzfristige Zahlungsfähigkeit aufgestellt ist. Die genannten Größen sollten sich in einer Schwelle bewegen, bei der Verbindlichkeiten nicht höher sind als die Summe aus Bank, Kasse und Forderungen, da ansonsten die Gefahr wächst, dass laufende Zahlungsströme nicht ausreichen, um Verpflichtungen fristgerecht zu bedienen. Ergänzend dazu zeigt eine Betrachtung des Verfügungsbetrags, wie viel nach Abzug aller fixen Ausgaben tatsächlich frei bleibt, um unvorhergesehene Belastungen abzufangen oder Investitionen zu stemmen. Wird der Verfügungsbetrag negativ, ist dies ein deutliches Zeichen dafür, dass das aktuelle Ausgabenniveau durch den Cashflow nicht mehr getragen wird und eine Kurskorrektur notwendig ist.

Eine besonders wichtige Rolle spielt der Verschuldungsgrad, der das Verhältnis zwischen Darlehenssumme und Cashflow der letzten zwölf Monate beschreibt. Wird der Verschuldungsgrad als Quotient aus Darlehen und Zwölfmonats-Cashflow vor Gewerbesteuer berechnet, gilt ein Wert von bis zu 350 Prozent als noch vertretbarer Rahmen. Steigt der Verschuldungsgrad darüber, wächst der Anteil des Cashflows, der bereits durch Zins- und Tilgungsleistungen gebunden ist, deutlich an, und der finanzielle Spielraum für unvorhergesehene Entwicklungen schrumpft. Spätestens jenseits der Marke von 400 Prozent sollten alle Warnlampen angehen, weil Tilgungsbelastungen und weitere Verpflichtungen dann so stark drücken können, dass selbst moderate Einbrüche in der Ertragslage kaum noch aufgefangen werden. In Kombination mit einem negativen Verfügungsbetrag und Verbindlichkeiten, die Bank, Kasse und Forderungen übersteigen, markieren solche Verschuldungsgrade einen Punkt, an dem die wirtschaftliche Stabilität des Betriebs ernsthaft gefährdet ist.

Neben den Liquiditäts- und Verschuldungskennzahlen liefern Working Capital Quote und Lagerintensität wertvolle Hinweise auf die Produktivität des gebundenen Kapitals. Setzt man das Net Working Capital und den Warenlagerbestand jeweils mit ihrem Zwölfmonatsdurchschnitt in Relation zum Umsatz, lassen sich die beiden Kennzahlen Working Capital Quote und Lagerintensität ermitteln. In der Praxis haben sich eine Working Capital Quote von unter zehn Prozent und eine Lagerintensität von unter vier Prozent als tragfähige Richtwerte etabliert. Aus der Lagerintensität lässt sich zudem die Lagerumschlagshäufigkeit ableiten, die bei einer Lagerintensität von vier Prozent etwa fünfundzwanzig beträgt. Werte im nur zweistelligen Bereich, die früher häufig als ausreichend galten, sind unter den heutigen Rahmenbedingungen nicht mehr zwingend ein gutes Zeichen. Eine zu niedrige Umschlagshäufigkeit deutet darauf hin, dass Kapital zu lange im Warenlager gebunden ist und damit die Liquidität belastet.

Die Kombination aus Verfügungsbetrag, Liquiditätsgrad, Verschuldungsgrad, Working Capital Quote und Lagerintensität bildet ein engmaschiges Netz an Frühwarnsignalen, das weit über ein „Controlling by Kontostand“ hinausgeht. Solange die wirtschaftliche Lage gut ist, mag der Blick auf den Kontostand ausreichen, um grob einzuschätzen, wie viel Spielraum besteht. Sobald sich jedoch die Ertragslage verschlechtert, Investitionen anstehen oder Tilgungen steigen, reicht dieser schnelle Indikator nicht mehr aus, um Risiken rechtzeitig zu erkennen. Dann ist es entscheidend, Kennzahlen regelmäßig zu berechnen, in ihrer Entwicklung zu verfolgen und interne Schwellenwerte zu definieren, ab denen Maßnahmen ausgelöst werden. Dazu gehört es, Entnahmeverhalten, Bestandsniveau, Zahlungsziele und Investitionspläne an die tatsächliche Finanzkraft anzupassen, bevor Engpässe akut spürbar werden.

Am Ende geht es bei einem konsequenten Liquiditätscontrolling darum, die richtige Balance zwischen Vorsicht und Gestaltungswillen zu finden. Wer jede Investition aus Sorge um Kennzahlen vermeidet, läuft Gefahr, die Zukunftsfähigkeit des Betriebs zu schwächen, weil notwendige Modernisierungen verschoben werden. Umgekehrt führt ein zu großzügiger Umgang mit Investitionen, Entnahmen und Lageraufbau zu einer Belastung der Liquidität, die im Ernstfall nicht mehr durch laufende Erträge abgefedert werden kann. Ein klug angelegtes Kennzahlensystem definiert deshalb nicht nur starre Grenzwerte, sondern arbeitet mit Warnzonen, in denen vorbereitete Maßnahmen aktiviert werden. So entstehen Entscheidungsroutinen, die aus abstrakten Kennziffern eine praxisnahe Orientierungshilfe machen und dafür sorgen, dass aus wirtschaftlichen Turbulenzen keine existenzbedrohenden Krisen werden.

Wer Kennzahlen zu Liquidität, Net Working Capital und Verschuldungsgrad zum ersten Mal geschlossen betrachtet, erkennt schnell, dass sie weit mehr abbilden als nur betriebswirtschaftliche Detailinteressen. In ihnen spiegelt sich, wie solide ein Unternehmen wirklich aufgestellt ist, wenn Umsatz, Kosten und Rahmenbedingungen nicht so verlaufen, wie ursprünglich geplant. Die beschriebenen Richtwerte zu Verfügungsbetrag, Working Capital Quote, Lagerintensität und Verschuldungsgrad erzählen die Geschichte eines Geschäftsmodells, das entweder Reserven aufgebaut oder Spielräume bereits aufgebraucht hat. Deutlich wird auch, dass Schieflagen selten aus einem einzigen Auslöser entstehen, sondern aus einer Kombination aus gestiegenen Belastungen, zu geringen Puffern und verzögerten Reaktionen. Wer diese Zusammenhänge versteht, sieht in Kennzahlen kein abstraktes Kontrollinstrument, sondern ein Werkzeug, das rechtzeitig Orientierung bietet, bevor Probleme sichtbar eskalieren.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Wer Kennzahlen zu Liquidität und Finanzmitteln konsequent nutzt, verändert die Art und Weise, wie wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden, weil Emotionen und Zufall weniger Raum einnehmen. Die Verbindung von Verfügungsbetrag, Net Working Capital, Liquiditätsgrad, Verschuldungsgrad und Produktivitätskennzahlen macht sichtbar, welche Maßnahmen notwendig sind, um Reserven aufzubauen und Risiken zu begrenzen, bevor sie zur Bedrohung werden. Gleichzeitig zeigt sich, dass finanzielle Stabilität nicht durch einzelne spektakuläre Schritte entsteht, sondern durch eine Reihe kleiner, konsequenter Entscheidungen, die alle in dieselbe Richtung zielen. In dieser Kombination aus klarem Blick auf Zahlen und geordnetem Handeln liegt die Chance, auch in einem anspruchsvollen Umfeld wirtschaftlich beweglich zu bleiben und die eigenen Möglichkeiten zu nutzen, statt von äußeren Entwicklungen getrieben zu werden.

Journalistischer Kurzhinweis: Inhaltliche Auswahl, Gewichtung und Formulierungen folgen festgelegten redaktionellen Kriterien; wirtschaftliche Interessen bleiben von der Berichterstattung getrennt.

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