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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Vor Ort Apotheken unter Effizienzdruck, Versorgung als Kernauftrag, Berufsstand zwischen Standesrecht und Marktordnung

Die künftige Apotheke muss Nähe, digitale Geschwindigkeit und wirtschaftliche Stabilität zugleich sichern, wenn sie ihre Rolle in der Versorgung behalten will.

Stand: Sonntag, 16. November 2025, um 17:15 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Die Vor Ort Apotheke war über Jahrzehnte Inbegriff verlässlicher Versorgung: Ein Rezept, ein kurzer Weg, eine persönliche Ansprache, in vielen Fällen innerhalb weniger Stunden. Mit dem Aufstieg großer Versandplattformen, wachsendem Preisdruck der Kostenträger und einer Kundschaft, die mit Echtzeittracking aus anderen Branchen sozialisiert ist, wird diese Rolle nun in die Logik der Effizienz hineingezogen. Die Frage lautet nicht mehr nur, wer versorgt, sondern wer am günstigsten und schnellsten versorgt, während zugleich chronisch Kranke, Multimorbide und pflegende Angehörige nach kontinuierlicher, empathischer Begleitung suchen. Die künftige Apotheke muss beides bedienen: den schnellen Klick für die unkomplizierte Selbstmedikation und die intensive Begleitung bei komplexer Dauermedikation, ohne dass eines vom anderen erdrückt wird. Hinzu kommt der politische Druck, Strukturen zu straffen, Kosten zu senken und gleichzeitig neue Leistungen wie pharmazeutische Dienstleistungen, telemedizinische Anbindung und Beiträge zur Pflegeintegration zu entwickeln. In dieser Situation entscheidet sich für Apothekenbetreiber, ob sie ihr Geschäftsmodell konsequent auf Prozessqualität, digitale Erreichbarkeit und klar positionierte Beratung ausrichten, oder ob sie im Spannungsfeld zwischen alten Standesbildern und neuer Marktordnung zerrieben werden.

Die gewachsene Rolle der Vor Ort Apotheke lässt sich noch immer an Erinnerungen festmachen, in denen die Versorgung als weitgehend geräuschlos funktionierendes System erlebt wurde. In den frühen zweitausender Jahren lag die Zahl der Apotheken deutlich über neunzehntausend, und in vielen Städten waren mehrere Standorte in fußläufiger Entfernung erreichbar. Die Patientinnen und Patienten fragten selten nach Kostenunterschieden von wenigen Euro, solange das benötigte Arzneimittel noch am selben Tag verfügbar war und jemand Zeit für ein kurzes Gespräch über Wechselwirkungen oder Einnahmefehler hatte. Mit der Zeit begannen Versandapotheken, Rabatte zu bewerben, Boni in zweistelliger Höhe zu versprechen und Lieferzeiten zu kommunizieren, die sich an den ein bis zwei Tagen orientierten, die aus dem Onlinehandel bekannt waren. Parallel dazu sanken die Apothekenzahlen in einem Zeitraum von rund zehn Jahren um mehrere tausend Standorte, während die Zahl chronisch Erkrankter, multimorbider Patienten und pflegebedürftiger Menschen kontinuierlich zunahm. In dieser Verschiebung wurde aus der vormaligen Selbstverständlichkeit der Präsenzversorgung ein knapper werdendes Gut, das sich gegen Skaleneffekte großer Plattformen behaupten muss.

Der Begriff Amazonisierung steht sinnbildlich für eine Erwartungshaltung, die inzwischen weit über den Handel hinausreicht. Wer bei einem Onlineanbieter sehen kann, ob ein Paket innerhalb von vierundzwanzig Stunden kommt, und bei Bedarf per Mausklick die günstigere Variante wählt, trägt dieses Denkmuster auch in andere Lebensbereiche. Für Apotheken bedeutet das, dass Geschwindigkeit, Vergleichbarkeit und Preisbewusstsein stärker in den Vordergrund rücken, selbst wenn es um sensible Produkte geht, bei denen Beratung und Sicherheit entscheidend sind. Gleichzeitig sind Kostenträger darauf ausgerichtet, Ausgaben zu begrenzen und Effizienzreserven zu heben, was Rabattverträge, Ausschreibungen und immer engere Margen zur Folge hatte. Die Logik, nach der am günstigsten und schnellsten versorgt werden soll, bleibt jedoch blind für Situationen, in denen Versorgung im wörtlichen Sinn eine Frage der Stunden ist, etwa bei Akutmedikation, Schmerztherapie oder dringenden Antibiotikaverordnungen. Vor Ort Apotheken müssen in diesem Umfeld beweisen, dass sie nicht nur auf Schnelligkeit reagieren, sondern Prozessqualität liefern, die Fehler vermeidet, Risiken reduziert und für besonders vulnerable Gruppen stabilisierend wirkt.

Die Apotheke der Zukunft wird deshalb nicht nur an der Zahl ihrer abgegebenen Packungen gemessen, sondern an der Fähigkeit, unterschiedliche Erwartungsmuster zu bedienen. Für einen Teil der Kundschaft steht der schnelle OTC-Kauf im Vordergrund, am liebsten nach einem kurzen Preisvergleich und möglichst ohne Wartezeit. Hier kann eine hochwertige Onlinepräsenz mit transparenten Beständen, Click-and-Collect-Angeboten und verlässlicher Zustellung innerhalb von ein bis zwei Tagen entscheidend sein. Ein anderer Teil der Patientinnen und Patienten lebt mit chronischen Erkrankungen, nimmt fünf oder mehr Wirkstoffe pro Tag ein und benötigt wiederkehrende Gespräche, Anpassungen und ein Gefühl von Sicherheit, das sich nicht durch automatisierte Mails ersetzen lässt. In dieser Gruppe entscheidet sich häufig, ob eine Apotheke als bloßer Durchlaufposten oder als langfristiger Begleiter wahrgenommen wird. Betriebe, die ihre Prozesse so ausrichten, dass sowohl der spontane Bedarf als auch die kontinuierliche Begleitung strukturiert abgebildet werden, nutzen den Hybridcharakter ihres Geschäftsmodells, statt in einem unauflösbaren Spannungsverhältnis zwischen Lifestyle-Erwartungen und Versorgungsauftrag stecken zu bleiben.

Mit der zunehmenden Digitalisierung des Gesundheitswesens verschiebt sich zudem die technische Infrastruktur, auf der Versorgung organisiert wird. Elektronische Verordnungen, digitale Patientenakten und telemedizinische Angebote schaffen eine Umgebung, in der Informationen in Sekunden zwischen Praxen, Kliniken und Apotheken ausgetauscht werden können. Wer hier nicht nur als passiver Empfänger, sondern als aktiver Knotenpunkt auftreten will, benötigt stabile Schnittstellen, verlässliche Systeme zur Identifikation und eine auf Cyberrisiken sensibilisierte Organisation. Gleichzeitig besteht die Gefahr, dass zentrale Plattformen in kurzer Zeit Marktmacht aufbauen, wenn sie Rezepte, Beratung und Logistik in der Hand weniger Akteure bündeln. Vor Ort Apotheken, die sich auf diese Entwicklung nicht vorbereiten, laufen Gefahr, auf eine Rolle als reine Ausgabestellen reduziert zu werden, während andere die digitale Kundenschnittstelle besetzen. Betriebe, die frühzeitig in strukturierte Prozesse, sichere Anbindung und klare digitale Angebote investieren, schaffen dagegen eine Grundlage, auf der sie auch im Jahr zweitausenddreißig noch sichtbar bleiben, selbst wenn der Anteil elektronischer Verordnungen deutlich über die Hälfte hinausgewachsen ist.

Wirtschaftlich betrachtet verschärft der Effizienzdruck die Notwendigkeit, das Geschäftsmodell auf belastbare Kennzahlen zu stützen. In vielen Apotheken liegt der Anteil der Personalkosten an den Gesamtausgaben bei deutlich über fünfzig Prozent, während Fixkosten für Miete, Energie und Technik in den vergangenen fünf Jahren spürbar gestiegen sind. Honoraranpassungen, die nur punktuell oder zeitverzögert wirken, können diese Dynamik nicht vollständig ausgleichen. Das bedeutet, dass jeder zusätzliche Prozessschritt, der nicht zu besserer Vergütung oder spürbar höherer Kundenbindung führt, die wirtschaftliche Basis schwächt. Gleichzeitig entsteht durch neue pharmazeutische Dienstleistungen oder telemedizinische Kooperationsmodelle die Chance, Wertschöpfung jenseits der reinen Packungslogik zu generieren. Betriebe, die ihre Zahlen kennen, Trends über mindestens drei Geschäftsjahre analysieren und Szenarien durchspielen, wie sich Veränderungen bei Lohnquote, Packungshonoraren und Dienstleistungserlösen auswirken, treffen fundiertere Entscheidungen darüber, welche Geschäftsfelder sie ausbauen und welche sie bewusst zurückfahren.

Berufspolitisch zeigt der Konflikt zwischen traditioneller Standesordnung und neuer Marktordnung besonders deutlich, wie sehr das Selbstverständnis der Profession unter Druck geraten ist. Das Festhalten am Fremdbesitzverbot und an der Präsenzpflicht wird von vielen als Schutzschild gegen rein kapitalgetriebene Kettenmodelle verstanden, während Marktakteure und Teile der Politik auf mehr Liberalisierung und Wettbewerb drängen. Die Herausforderung besteht darin, diese Schutzmechanismen nicht als starre Symbole einer vergangenen Epoche zu verteidigen, sondern sie mit inhaltlichen Konzepten zu unterlegen, die ihre Funktion für Versorgungssicherheit und Qualität plausibel machen. Wenn die Berufspolitik es nicht schafft, die Interessen von rund siebzehntausend sehr unterschiedlichen Apotheken in ein zukunftsfähiges Modell zu übersetzen, wächst der Eindruck, sie verteidige Strukturen um ihrer selbst willen, statt Versorgung für die nächsten zehn bis fünfzehn Jahre mitzudenken. Wo dagegen klar formuliert wird, wie pharmazeutische Dienstleistungen, digital vernetzte Beratung, Pflegeintegration und regionale Netzwerke konkret aussehen können, entsteht ein Bild, das auch gegenüber Kostenträgern und Öffentlichkeit Bestand haben kann.

Für Apothekenbetreiber wird diese Gemengelage zu einem Prüfstein der eigenen Führungskultur. Unternehmen, die in ihren Teams offen kommunizieren, wo die Reise hingehen soll, welche Rolle digitale Angebote in den kommenden drei Jahren spielen sollen und wie sie ihre Präsenzleistung definieren, schaffen Orientierung in einer Zeit, in der viele Beschäftigte Veränderungen eher als Bedrohung wahrnehmen. Wenn nachvollziehbar ist, warum bestimmte Investitionen in Technik, Prozesse oder Zusatzqualifikationen vorgenommen werden und wie sie die Alltagssituation am HV-Tisch verbessern, wächst die Bereitschaft, neue Wege mitzugehen. Gleichzeitig gilt es, die Grenzen des Machbaren zu erkennen: Nicht jede Apotheke kann alle denkbaren Dienstleistungen und Kooperationsmodelle gleichzeitig aufbauen. Entscheidend ist, dass das gewählte Profil – ob stark beratungsorientiert, besonders digital oder lokal vernetzt mit Pflege- und Hausarztstrukturen – zu Standort, Team und wirtschaftlichen Ressourcen passt. In diesem Rahmen entscheidet sich, ob Betriebe im Sog der Amazonisierung nur versuchen, Schritt zu halten, oder ob sie ein eigenes Narrativ entwickeln, in dem Effizienz, Fürsorge und Verantwortung für die Versorgung zusammen ein stimmiges Zukunftsbild ergeben.

Über Jahrzehnte galt die Vor Ort Apotheke als stiller Garant: Wer ein Rezept in der Hand hatte, bekam sein Arzneimittel im Normalfall noch am selben Tag, ohne Diskussion über Lieferzeit, Versandoption oder Plattformzugang. Mit dem Aufkommen großer Versender, wachsender Plattformökonomie und immer aggressiverem Kostendruck hat sich diese Selbstverständlichkeit schleichend in eine Wettbewerbssituation verwandelt, in der die Frage nach dem günstigsten und schnellsten Anbieter lauter gestellt wird als die nach der besten Beratung. Parallel dazu haben sich in den letzten zehn Jahren die Apothekenzahlen deutlich nach unten bewegt, während die Anforderungen an Dokumentation, Digitalisierung und Personalführung stetig zugenommen haben. In dieser Gemengelage prallen zwei Logiken aufeinander: die fürsorgliche, am Einzelfall orientierte Versorgung einerseits und die auf Effizienz, Skalierung und Prozessoptimierung angelegte Marktordnung andererseits. Die künftige Apotheke steht damit vor der Aufgabe, beides zusammenzubringen – unmittelbare Nähe zum Patienten und eine Arbeitsweise, die digitale Geschwindigkeit, stabile Prozesse und verlässliche Wirtschaftlichkeit integriert, ohne den Kern ihrer vertrauensbasierten Rolle preiszugeben.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Der Wandel von der Standesordnung zur Marktordnung ist kein theoretischer Diskurs, sondern eine tägliche Erfahrung an jedem HV-Tisch: Patienten vergleichen Preise, informieren sich vorab online, erwarten Lieferung in ein bis zwei Tagen und möchten trotzdem im Krisenmoment eine vertraute Ansprechperson vor Ort. Dort, wo Apotheken diese Ambivalenz ernst nehmen und Beratung bewusst als Premiumleistung begreifen, entsteht ein anderes Selbstverständnis als in Betrieben, die nur noch versuchen, jede Packung gegen immer stärkere Skalierungseffekte der Plattformen zu verteidigen. Effizienz wird dann nicht zum Feind der Fürsorge, sondern zu ihrer Voraussetzung, weil sie Ressourcen frei macht für komplexe Fälle, chronische Verläufe und sensible Gespräche. Berufspolitik behält nur dann gesellschaftliche Legitimation, wenn sie diese Realität anerkennt und den Rahmen dafür schafft, dass pharmazeutische Dienstleistungen, Telemedizin, Pflegeintegration und digitale Schnittstellen nicht Ausnahmen für wenige Leuchttürme bleiben, sondern praktische Optionen für viele werden. Apothekenbetreiber bewegen sich damit in einem Feld, in dem Stillstand keine sichere Option mehr ist: Wer die neue Ordnung gestaltend annimmt, kann seine Rolle in einer vernetzten Versorgung behaupten, wer sie nur beklagt, läuft Gefahr, nach und nach aus dem Blickfeld der Patienten und der Politik zu verschwinden.

Journalistischer Kurzhinweis: Themenprioritäten und Bewertung orientieren sich an fachlichen Maßstäben und dokumentierten Prüfwegen, nicht an Vertriebs- oder Verkaufszielen.

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