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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apothekenreform als Existenzrisiko, Versorgung als Auftrag, Führung als Schutzschild

Die geplante Reform verschiebt Risiken, verstärkt den Druck auf Betriebe und macht strategische Führungsentscheidungen zur Überlebensfrage vor Ort.

Stand: Sonntag, 16. November 2025, um 18:45 Uhr

Apotheken-News: Bericht von heute

Die Apothekenreform, die das Bundesgesundheitsministerium seit Mitte September in Form eines Eckpunktepapieres verfolgt, setzt offiziell auf das Ziel, ein flächendeckendes Netz zu erhalten, Kompetenzen zu erweitern und Bürokratie abzubauen. Hinter der politischen Erzählung verbirgt sich jedoch eine hochriskante Ausgangslage: Ende des Jahres zweitausendvierundzwanzig existierten nur noch siebzehntausendeinundvierzig Apotheken vor Ort, ein Jahr zuvor waren es noch siebzehntausendfünfhunderteinundsiebzig, und bis zum dritten Quartal zweitausendfünfundzwanzig sank die Zahl weiter auf sechzehntausendsiebenhundertzweiunddreißig. Die Koalition hatte ursprünglich eine Erhöhung des Fixums auf neun Euro fünfzig zugesagt, verschiebt diese Zusage jetzt aber mindestens in das Jahr zweitausendsechsundzwanzig, während gleichzeitig eine Verhandlungslösung zwischen Deutschem Apothekerverband und GKV-Spitzenverband etabliert werden soll. Zugleich kündigt die Politik an, handelsübliche Skonti wieder zuzulassen, Landapotheken mit Zuschlägen zu flankieren, Notdienste besser zu vergüten, neue Präventions- und Impfleistungen zu etablieren und die Abgabe bei bekannten Dauermedikationen zu erleichtern. Für Apothekenbetreiber bedeutet das: Sie müssen Szenarien rechnen, in denen zusätzliche Aufgaben und Haftungsrisiken früher kommen als zusätzliche Einnahmen, während das Apothekensterben ungebremst weiterläuft. Wer seine wirtschaftliche Resilienz, seine Personalstrategie, seine Leistungsprofile und seine regionale Vernetzung nicht frühzeitig an diese Entwicklung anpasst, wird die Reform nicht als Chance, sondern als Beschleuniger eines ohnehin laufenden Erosionsprozesses erleben.

Die Apothekenreform trifft auf ein System, das bereits vor ihrer endgültigen Umsetzung deutlich an Stabilität verloren hat. In vielen Regionen haben sich Schließungen kleiner Betriebe über Jahre kumuliert, sodass heute ganze Landstriche mit nur wenigen verbliebenen Standorten auskommen müssen, während in Ballungsräumen einzelne Quartiere eine Überlappung von Wettbewerbern erleben, die wirtschaftlich kaum nachhaltig ist. Gleichzeitig haben sich Arbeitsanforderungen und Kostenstrukturen verändert: Tarifabschlüsse, Fachkräftemangel, steigende Energiepreise und wachsende Anforderungen an Digitalisierung und Dokumentation belasten Betriebe, deren Grundhonorar in weiten Teilen seit Jahren nicht Schritt hält. Vor diesem Hintergrund formuliert die Reform das Ziel, die Versorgung wohnortnah zu sichern, die Aufgabenprofile zu modernisieren und die Vergütung stärker an Leistung und Bedarf auszurichten. Für Apothekenbetreiber ist entscheidend, hinter die Schlagworte zu blicken und sich anzuschauen, wie die geplanten Umstellungen im eigenen Betrieb wirken würden.

Ein Kernstück der Reform ist die veränderte Logik der Vergütungsfindung. Während bisher zentrale Elemente der Honorierung durch politische Entscheidungen vorgegeben wurden, sollen künftig Verhandlungen zwischen Vertretern der Apothekerschaft und der gesetzlichen Krankenversicherung eine größere Rolle spielen. Viele Details sind noch in der Diskussion, doch absehbar ist, dass Indexmodelle, Bezugsgrößen und Evaluationszeiträume darüber entscheiden werden, wie schnell und in welchem Umfang wirtschaftliche Veränderungen in der Praxis ankommen. Für Inhaberinnen und Inhaber bedeutet das, sich nicht mit allgemeinen Aussagen zu begnügen, sondern die eigenen Zahlen so aufzubereiten, dass sie verschiedene Szenarien durchspielen können. Wie entwickelt sich das Betriebsergebnis, wenn die Grundvergütung über mehrere Jahre nur geringfügig steigt, während Personal- und Sachkosten mit höherer Dynamik zulegen. Welche Rolle spielen mögliche Zuschläge für spezielle Leistungen oder standortbezogene Förderungen in diesem Gesamtbild. Erst wenn diese Fragen in betriebswirtschaftliche Modelle übersetzt sind, wird deutlich, ob der eigene Betrieb im geplanten System ausreichend Puffer hat oder ob strukturelle Anpassungen notwendig werden.

Parallel zur Honorardebatte erweitert die Reform die Aufgaben, die Apotheken übernehmen sollen. Dazu gehören verstärkte Impfleistungen, zusätzliche Präventionsangebote, niedrigschwellige Checks bei bestimmten Risikogruppen und ein vereinfachter Zugang zu Folgeverordnungen bei bekannten Dauermedikationen. Viele dieser Leistungen passen fachlich gut zum Kompetenzprofil des Teams, erfordern aber zeitliche Ressourcen, Fortbildungen, Dokumentationswege und in einigen Fällen bauliche Anpassungen. Impfungen und vertrauliche Beratung zu Präventionsthemen setzen einen räumlich geschützten Rahmen voraus, der in manchen Betrieben nur durch Umstrukturierung oder Investitionen in zusätzliche Kabinen geschaffen werden kann. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie solche Leistungen in den Schichtbetrieb integriert werden: Werden feste Impf- oder Präventionszeiten eingeführt, die planbar sind, oder sollen diese Angebote in den ohnehin dichten Alltag der Offizin integriert werden. Je unklarer diese Fragen im Vorfeld beantwortet werden, desto größer ist das Risiko, dass neue Leistungen zwar beworben werden, aber im Alltag nur lückenhaft und unter hoher Zusatzbelastung des Teams erbracht werden können.

Ein weiterer Fokus liegt auf der differenzierten Förderung bestimmter Standorttypen. Landapotheken sollen stärker unterstützt werden, weil Wege zu ärztlicher Versorgung dort oft länger sind und einzelne Betriebe eine zentrale Rolle für ganze Gemeinden übernehmen. Geplante Zuschläge und verbesserte Notdienstvergütungen können hier kurzfristig Entlastung bringen, ändern aber nichts daran, dass die strukturelle Nachfolgefrage ungelöst bleibt. Gleichzeitig fühlen sich urbane Standorte häufig benachteiligt, wenn sie trotz hoher Kundendichte, komplexer Patientenstrukturen und großem Personalbedarf nur eingeschränkt von Zuschlägen profitieren. Apothekenbetreiber müssen in diesem Spannungsfeld prüfen, wie sich ihr Standortprofil in die geplanten Kriterien einfügt. Wer eine Landapotheke führt, sollte genau berechnen, welchen Beitrag Zuschläge zur Stabilisierung des Betriebsergebnisses leisten können und wie sie mit den besonderen Belastungen durch Notdienste, saisonale Spitzen und knappe Personalreserven zusammenspielen. Wer mehrere städtische Filialen betreibt, sollte überlegen, welche Standorte langfristig tragfähig sind, wo Kooperationen mit anderen Leistungserbringern sinnvoll sind und wo eine Straffung des Verbundes betriebswirtschaftlich unvermeidbar werden könnte.

Rechtlich und haftungsbezogen bringt die Reform zusätzliche Anforderungen, die nicht unterschätzt werden dürfen. Neue Aufgaben bedeuten zusätzliche Schnittstellen zu Ärzten, Pflegeeinrichtungen, Krankenkassen und gegebenenfalls Kommunen. Absprachen über Impfangebote, Präventionsaktionen oder wiederkehrende Versorgungsleistungen bei chronisch Erkrankten müssen so gestaltet sein, dass Verantwortlichkeiten klar sind und Informationswege funktionieren. Jede neue Tätigkeit erweitert faktisch das Risikoportfolio des Betriebs, etwa im Hinblick auf Medikationsfehler, Dokumentationslücken oder strittige Abrechnungen. Apothekenbetreiber sollten deshalb prüfen, ob ihre bestehenden Haftpflicht- und Vermögensschadenversicherungen die neuen Aufgaben ausreichend abdecken, wie Prozesse gestaltet werden müssen, um Fehlerquellen zu reduzieren, und ob interne Checklisten, Vier-Augen-Prinzipien oder digitale Unterstützung geeignet sind, die zusätzliche Komplexität beherrschbar zu machen. Der Reflex, neue Leistungen aus wirtschaftlichen Gründen möglichst schnell zu implementieren, sollte daher immer durch einen Blick auf die Haftungs- und Prozessseite ergänzt werden.

Auch im Inneren der Betriebe werden sich Rollenbilder verändern. Wenn Apotheken verstärkt als Anlaufstellen für Impfungen, Prävention und Langzeitbetreuung von chronisch Kranken auftreten, verschiebt sich der Schwerpunkt von der klassischen Abgabe einzelner Arzneimittel hin zu langfristig orientierten Beratungs- und Betreuungsbeziehungen. Für das Team bedeutet das, sich intensiver mit Gesprächsführung, Motivationsstrategien und der Begleitung von Verhaltensänderungen zu befassen. Nicht jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter möchte diese Rolle in gleichem Umfang übernehmen. Inhaberinnen und Inhaber stehen damit vor der Aufgabe, Stärken und Interessen im Team zu identifizieren und Aufgaben so zu verteilen, dass fachliche Kompetenz, Motivation und Belastbarkeit zusammenpassen. Das kann bedeuten, bestimmte Mitarbeitende gezielt zu Fortbildungen zu schicken und ihnen dafür im Gegenzug mehr Gestaltungsspielraum in den neuen Leistungsbereichen zu geben, während andere stärker in der Organisation oder im Backoffice eingesetzt werden. Entscheidend ist, dass diese Neujustierung nicht als zusätzliche Last, sondern als Entwicklungsperspektive kommuniziert und gelebt wird.

Aus strategischer Sicht ist es schließlich unerlässlich, die Reform nicht nur als Belastung, sondern auch als Anlass für eine grundlegende Standortbestimmung zu nutzen. Apothekenbetreiber sollten sich fragen, welche Rolle ihr Betrieb in drei bis fünf Jahren im regionalen Gesundheitsgefüge spielen soll. Geht es primär darum, eine stabile Grundversorgung mit verlässlichen Öffnungszeiten und solider Beratung zu bieten. Sollen bestimmte Schwerpunkte gesetzt werden, etwa in der Versorgung chronisch Erkrankter, in der Prävention oder in der Zusammenarbeit mit Pflegeeinrichtungen. Welche digitalen Angebote sollen integriert werden, um etwa Wiederholungsrezepte, Medikationsanalysen oder einfache Rückfragen effizient abzuwickeln. Die Reform schafft Rahmenbedingungen, in denen solche Entscheidungen nicht beliebig sind, aber sie nimmt ihnen nicht den Charakter eigener Verantwortung. Wer die jetzige Phase nutzt, um ein klares Profil zu entwickeln, sich regional zu vernetzen und die internen Strukturen daran auszurichten, erhöht die Chance, dass der eigene Betrieb nicht Objekt einer Strukturreform bleibt, sondern aktiver Gestalter eines veränderten Versorgungsalltags wird.

Reformen im Gesundheitswesen werden nicht an Überschriften gemessen, sondern daran, wie sie in der täglichen Arbeit ankommen. Die Apothekenreform entsteht in einem Moment, in dem die Zahl der Betriebe seit Jahren kontinuierlich sinkt, Personalknappheit und Arbeitsverdichtung zunehmen und zugleich Erwartungen an Beratung, Prävention und Digitalisierung steigen. In dieser Lage entfalten selbst kleine Verschiebungen bei Vergütung, Aufgaben oder rechtlichen Pflichten eine enorme Hebelwirkung auf die betriebliche Realität. Politische Verheißungen, die von Entlastung, neuer Handlungsfreiheit und Stärkung der Vor-Ort-Versorgung sprechen, treffen auf Zahlen, in denen jedes Quartal netto weitere Betriebe vom Markt verschwinden. Zwischen diesen Polen müssen Inhaberinnen und Inhaber entscheiden, ob ihre Betriebe die Reform als Chance nutzen können oder ob sie Gefahr laufen, in einer neuen Welle von Schließungen mitzuschwimmen. Genau deshalb ist es entscheidend, die Reform nicht als abstraktes Gesetzesprojekt zu betrachten, sondern als konkretes Bündel von Veränderungen, das Geschäftsmodell, Risikoprofil und Führungsaufgaben in den nächsten Jahren neu justiert.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt. Die Apothekenreform markiert eine Linie, an der sich entscheidet, ob sich das Netz der wohnortnahen Versorgung stabilisiert oder weiter ausdünnt. Wer die Eckpunkte nüchtern betrachtet, erkennt: Zusätzliche Leistungen, neue Zuständigkeiten und ein anderes Vergütungsmodell kommen in einer Situation, in der die wirtschaftliche Basis vieler Betriebe ohnehin angegriffen ist. Eine Reform, die unter diesen Bedingungen vor allem auf mittelfristige Verhandlungslösungen und selektive Zuschläge setzt, zwingt Inhaber dazu, ihr eigenes Haus zuerst in Ordnung zu bringen, statt auf einen großen politischen Befreiungsschlag zu warten. Die eigentliche Antwort auf die Reform entsteht damit nicht im Gesetzblatt, sondern in den Entscheidungen, die jeder Betrieb in den kommenden Monaten trifft: Welche Leistungen werden ausgebaut, welche Strukturen verschlankt, welche Risiken abgesichert, welche Kooperationen gesucht. Betriebe, die diese Fragen offensiv angehen, erhöhen ihre Chance, im neuen Rahmen nicht nur zu bestehen, sondern ihren Platz in der Versorgung zu festigen. Wer abwartet, bis alle Details endgültig umgesetzt sind, wird feststellen, dass die Spielräume dann deutlich kleiner geworden sind.

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