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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

APOTHEKE | Leitartikel |

Fachkräftemangel fordert Anpassung, Standortwahl sichert Chancen, Risikoabsicherung stärkt Zukunft

Ausgabe Nr. 29 | Wie Apotheken unter Druck expandieren, in Kauflagen neue Potenziale heben und Versicherungen zum strategischen Schutzschild machen

Leitartikel von heute

Leitartikel von Seyfettin Günder zu den heutigen Apotheken-Nachrichten über die strategische Verzahnung von Standortwahl, Fachkräftesicherung und branchenspezifischer Risikoabsicherung, über die betriebswirtschaftlichen und organisatorischen Herausforderungen bei Expansion sowie über den gezielten Einsatz von Apothekenversicherung, Cyberpolice, Vertrauensschaden- und Rechtsschutzlösung als Fundament nachhaltiger Unternehmensentwicklung.

Wer heute eine Apotheke erweitert, baut nicht an Quadratmetern, sondern an Widerstandskraft. Expansion ist in dieser Branche längst kein Synonym für einfache Skalierung mehr, sondern ein Test auf Führungsqualität: Kann ein Inhaber ökologische Lagenlogik, demografische Realitäten, Fachkräfteknappheit, digitale Verwundbarkeit und finanzielle Tragfähigkeit so miteinander verzahnen, dass aus einer guten Adresse ein belastbares Geschäftsmodell entsteht? Die Antwort entscheidet darüber, ob die neue Filiale zur Stütze des Verbunds wird – oder zum Sollbruchpunkt.

Der Blick auf die Karte verführt. Einkaufszentren versprechen Frequenz, Ärztehäuser Nähe zur Verordnung, Knotenpunkte Sichtbarkeit. Aber jedes Versprechen hat eine Gegenbedingung. Wo die Kundenströme von Ankermietern abhängen, reicht ein Betreiberwechsel, eine Umbauphase oder eine veränderte Verkehrsführung, um die Rechnung kippen zu lassen. In Randlagen funktioniert Bindung, aber sie altert mit der Bevölkerung; sinkt die Zahl der Einwohner, sinkt die Zahl der Verordnungen – zuerst unmerklich, dann spürbar. Standortpolitik in Apotheken ist deshalb kein Momentfoto. Sie ist die Disziplin, Gegenwart und Zeithorizont gemeinsam zu lesen: fünf bis zehn Jahre Mindestperspektive – mit Szenarien für Mieterstrukturen, ärztliche Versorgung, Neubauflächen, Erreichbarkeit, Parkdruck, konkurrierende Gesundheitsanbieter und veränderte Patientenwege.

Parallel wächst mit jedem Schlüssel, den man umdreht, die Angriffsfläche. Das beginnt banal bei der Technik. Ein Kühlaggregat, das unbemerkt ausfällt, vernichtet nicht nur Ware, es beschädigt Vertrauen. Eine fehlkonfigurierte Gebäudeleittechnik schafft Wärmeinseln, die erst der Warenwirtschaft auffallen, wenn es zu spät ist. Eine neue IT-Schnittstelle, die eigentlich Effizienz bringen sollte, bildet plötzlich die Brücke für Ransomware in ein bislang stabiles Netz. Und weil nicht jeder Schritt im Alltag dokumentiert und geprobt ist, verlängert sich die Reaktionszeit – die einzige Größe, die im Schadenfall wirklich zählt.

Darum gehört die Versicherungsarchitektur nicht ans Ende eines Businessplans, sondern auf die erste Seite. Branchenspezifische Apothekenpolicen sind mehr als hübsche Wortkombinationen aus Feuer, Leitungswasser und Einbruch. Sie müssen das erfassen, was diesen Betrieb ausmacht: temperaturempfindliche Arzneimittel, Betäubungsmittelverwaltung, Rezepturen mit Einzelwerten jenseits normaler Handelsware, Botendienste mit Transitrisiko, Lagerzonen mit unterschiedlichen Klimaprofilen. Entscheidend ist, ob Betriebsunterbrechung realistisch bewertet ist und ob sie bei Teilschäden genauso greift wie beim Totalausfall. Noch entscheidender ist, ob die Police mitwächst, wenn die Filialstruktur wächst. Viele Verträge scheitern nicht an der Erstberatung, sondern an der Pflege: Neue Geräte, neue Dienstleistungen, neue Öffnungszeiten – all das muss in Deckungen gespiegelt werden, bevor ein Schaden die Lücke aufdeckt.

Digitale Risiken sind kein Sonderfall, sie sind Normalität. Seit das E-Rezept den Arbeitsfluss bestimmt, ist die Apotheke ein IT-Betrieb mit pharmazeutischem Auftrag. Cyberversicherung ist deshalb kein „nice to have“, sondern betriebliche Existenzsicherung. Sie muss nicht nur die Wiederherstellung von Systemen finanzieren, sondern Incident-Response-Leistung bereitstellen, Forensik, Krisenkommunikation und – besonders häufig übersehen – Ertragsausfall bei IT-bedingter Betriebsunterbrechung. Wer annimmt, die eigene Apotheke sei zu klein für Angriffe, irrt. Professionalisiert agierende Täter suchen keine Berühmtheit, sondern planbare Erlöse. Gesundheitsdaten, Zahlungsströme, Schnittstellen zur Abrechnung: Das ist ein Markt.

Wenig glamourös, aber in Filialverbünden zwingend, ist die Absicherung gegen interne Delikte. Vertrauensschadenversicherungen sind keine Misstrauenserklärungen, sondern ein realistischer Blick auf Prozesse, die mit wachsender Organisation komplexer werden. Bargeldwege, Rezeptabrechnung, Bestellvollmachten, Zugänge zur Warenwirtschaft, Rechteprofile an Kassenplätzen – es sind die kleinen Unschärfen, die über Monate große Löcher reißen. Eine Police ersetzt nicht Kontrolle, aber sie verhindert, dass ein einzelner Vorfall die Liquidität zerstört.

Der juristische Untergrund entscheidet mit. Wer in Kauflagen investiert, verhandelt nicht nur Mieten, sondern Nutzungsrechte, Nebenkostenlogik, Brandschutzauflagen, Lüftungskonzepte, Werberechte im Center und Haftungsverteilungen bei technischen Störungen. Wer Dienstleistungen ausbaut, bewegt sich schneller in Wettbewerbs- und Heilmittelwerberechtszonen, die streitbar sind. Wer mehrere Teams führt, braucht einen klaren Kompass im Arbeitsrecht. Eine spezialisierte Rechtsschutzversicherung ist deshalb die stille Produktionsstätte für Handlungssicherheit: Sie übersetzt „Wir sollten mal“ in „Wir können und wir tun“ – nicht, weil der Streit gesucht wird, sondern weil er manchmal kommt, und dann zählt, wer vorbereitet ist.

Das alles reicht noch immer nicht, wenn die Organisation nicht atmet. Personalpolitik ist in diesem Jahrzehnt Risikopolitik. Arbeitgeberattraktivität ist kein Poster an der Wand, sondern das tägliche Versprechen, dass Planbarkeit, Fortbildung, verlässliche Führung und eine faire Dienstgestaltung zusammenpassen. Wer neue Öffnungszeiten ausruft, muss Schichtmodelle bieten, die nicht ausbrennen. Wer neue Leistungen an den HV bringt, muss Qualifizierung bezahlen, bevor er sie erwartet. Wer Digitalisierung vorantreibt, muss Sicherheit trainieren, bevor er Passwörter erneuert. Es ist kein Zufall, dass erfolgreiche Expansionen mit einer Kultur beginnen, die Fehler als Lernmomente begreift und Notfälle probt, solange kein Notfall ist.

Finanziell trägt eine Expansion nur, wenn die Kapitalkaskade stimmt. Investitionskosten sind sichtbar. Unsichtbar sind oft die sekundären Effekte: Sicherheitsreserven für Inbetriebnahmen, verlängerte Zahlungsziele in der Anlaufphase, Parallelkosten für Übergangsmiete während Umbauten, Nachrüstungen, weil der Bestand anders ist als die Pläne. Wer Cash-flow-Szenarien nicht konservativ rechnet, riskiert, dass eine eigentlich tragfähige Lage an einer einzigen Verzögerung scheitert. Versicherungen sind hier nicht nur Kostenblöcke, sondern Hebel in der Finanzierung: Banken und Vermieter werten professionell abgesicherte Projekte anders als mutige, aber nackte Pläne.

Es bleibt die Frage der Reihenfolge, und sie ist keine akademische. In der Praxis zeigt sich: Zuerst müssen die existenziellen Risiken unter Kontrolle sein, also jene, die Betrieb, Waren und Infrastruktur unmittelbar bedrohen. Danach folgen die digitalen und internen Verwundbarkeiten, weil sie schnell, leise und teuer zuschlagen. Den Abschluss bildet die juristische Verteidigungsfähigkeit, die erst sicht- und wirksam wird, wenn es knirscht, dann aber über das Ergebnis entscheidet. Wer diese Logik umkehrt, baut ein Dach ohne tragfähiges Fundament.

Die skeptische Gegenfrage ist erlaubt: Wird hier nicht überversichert? Die ehrliche Antwort lautet: Überversicherung ist selten das Problem dieser Branche. Unterversicherung ist es. Nicht in der Summe, sondern in den Schnittstellen. Da fehlt die Klausel zur Mitversicherung von Waren im Transit, dort der Baustein zur Unterbrechung bei Teilschäden, anderswo die Aktualisierung des Inventars nach einem Umbau. Es sind die Leerstellen, die teuer werden, nicht die Police an sich.

Am Ende verteidigt eine Apotheke ihren Versorgungsauftrag nicht allein am HV, sondern im Maschinenraum. Wer heute eine Filiale eröffnet, sendet nicht nur ein Signal nach außen, sondern auch eines nach innen: Wir können Komplexität. Wir beherrschen Risiko. Wir investieren mit Sinn und Schutz. Dieser Satz ist ein Wettbewerbsvorteil, den man nicht drucken kann – man muss ihn beweisen.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wird, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht. Ein System, das seine eigenen Regeln nicht schützt, verliert nicht nur Glaubwürdigkeit, sondern auch Steuerungsfähigkeit – und genau darin liegt die stille Botschaft, die den Anfang dieses Leitartikels spiegelt: Ohne gelebte Regeln, geprobte Notfälle und vorausschauende Absicherung bleiben selbst die besten Kauflagen bloße Kulissen.

SG
Prokurist | Publizist | Verantwortungsträger im Versorgungsdiskurs
Kontakt: sg@aporisk.de

Wer glaubt, Vertrauen sei eine Ressource, die sich nach Bedarf abrufen lässt, hat nie erlebt, was es bedeutet, den eigenen Ruf zu verlieren. Vertrauen entsteht nicht durch Titel oder Positionen, sondern durch Haltung – sichtbar, wiederholbar, verlässlich. Und wo Haltung systematisch beschädigt wird, braucht es nicht nur Schutz, sondern auch eine Stimme, die bleibt, wenn andere längst verstummt sind.

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