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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Führung erfordert Haltung, Umsatz verlangt Weitblick, Mindestlohn setzt Kostenkaskade in Gang

Warum Apotheken neue Führungswege finden, toxische Zusatzerlöse erkennen und sich auf steigende Löhne strategisch vorbereiten müssen

Apotheken-News: Bericht von heute

Steigende Mindestlöhne, stagnierende Erträge und ein wachsender Anspruch an Führung und Verantwortung setzen Apothekeninhaber zunehmend unter Druck. Die wirtschaftlichen Zuwächse vieler Betriebe entpuppen sich bei genauerer Betrachtung als trügerisch – denn was nominal wächst, zerfällt oft in Aufwand, Regellast und toxische Zusatzarbeit. Parallel dazu geraten Führungskräfte in eine doppelte Falle: Sie sollen motivieren, obwohl sie selbst demotiviert sind, und ihr Team durch Wandel führen, ohne selbst Orientierung zu haben. Doch genau in dieser Krise liegt die Chance zur Neuorientierung: Wer nicht nur reagiert, sondern gestaltet, kann die Apotheke von morgen neu definieren – als Ort von Haltung, Versorgungsethik und betrieblicher Klarheit. Der Mindestlohn wird steigen, die Anforderungen ebenfalls – entscheidend ist, ob die innere Struktur mitwächst. Dieser Bericht zeigt, warum es heute mehr denn je auf Führungsstärke, strategische Weitsicht und systemisches Denken ankommt.

Die Einführung höherer Mindestlöhne wirkt wie ein wirtschaftlicher Seismograf: Sie zeigt nicht nur Veränderungen im politischen Willen, sondern offenbart auch strukturelle Bruchlinien in jenen Betrieben, deren Geschäftsmodelle auf dünnem Ertragsspielraum ruhen. Für die deutschen Apotheken ist die für 2026 vorgesehene Erhöhung auf 13,90 Euro und die perspektivische Steigerung auf 14,60 Euro ab 2027 mehr als nur eine tarifpolitische Zahl – sie ist ein Signal, das in den Kern des betriebswirtschaftlichen Gleichgewichts eingreift. Was oberflächlich nach sozialer Gerechtigkeit klingt, bedeutet in der Praxis steigende Lohnnebenkosten, wachsenden Druck auf Personalstrukturen und ein verschärftes Dilemma: Wie lässt sich betriebliche Verantwortung mit unternehmerischer Tragfähigkeit in Einklang bringen?

Die Antwort darauf ist komplex – und sie reicht weit über das Thema „Lohnkosten“ hinaus. Schon seit Jahren beobachten Branchenanalysten ein wachsendes Missverhältnis zwischen Umsatzdynamik und Ergebnisstabilität in Apothekenbetrieben. Trotz teils signifikanter Bruttoumsatzsteigerungen gelingt es den wenigsten Apotheken, diese Zuwächse in Gewinn umzuwandeln. Der Grund: Die Erlösquellen selbst sind in vielen Fällen „toxisch“ – das heißt, sie erzeugen betrieblichen Aufwand, ohne proportional Ertrag zu generieren. Besonders auffällig ist dies in Bereichen wie pharmazeutische Dienstleistungen, Impfen, Rezepturen oder Dokumentationspflichten bei BtM- und T-Rezepten. Hier wachsen Aufwand und Personalbindung schneller als die Vergütung – und das bei zunehmender regulatorischer Detailtiefe.

Zudem drängt sich die Frage auf, ob Apotheken ihre Angebotsstruktur strategisch oder reaktiv gestalten. Vielfach werden neue Leistungen eingeführt, weil sie politisch gefordert oder öffentlich diskutiert werden – nicht jedoch, weil sie in das spezifische betriebliche Konzept passen. So entsteht eine toxische Wachstumslogik, die die Betriebe zunehmend überfordert: mehr Aufgaben, mehr Verantwortung, mehr Risiko – aber nicht zwingend mehr Stabilität. Wer hier nicht gegensteuert, riskiert die betriebliche Substanz.

Die Herausforderung verschärft sich durch die Führungskrise, die sich in vielen Betrieben hinter der Kulisse des Alltags verbirgt. Apothekeninhaber sind selten ausgebildete Führungskräfte – und die Anforderungen an moderne Führung steigen schneller als die individuelle Lernkurve. Wo früher disziplinarische Kontrolle genügte, braucht es heute emotionale Intelligenz, Konfliktsensibilität, Motivationstechniken und vor allem eine klare Werteorientierung. Doch in Zeiten permanenter Unsicherheit – von Lieferengpässen über Bürokratielasten bis hin zu Regressrisiken – verlieren viele Inhaber selbst den inneren Halt. Die Folge: Teams, die sich orientierungslos fühlen, Mitarbeitende, die sich innerlich verabschieden, und Konflikte, die nicht gelöst, sondern verdrängt werden.

Dabei ist Führung keine Kür, sondern Notwendigkeit. Sie entscheidet darüber, ob ein Betrieb im Wandel bestehen kann. Mitarbeitende erwarten heute mehr als klare Anweisungen – sie verlangen Respekt, Perspektive und echte Beteiligung. Die sogenannte „Extrameile“, auf die viele Inhaber hoffen, entsteht nicht durch Druck, sondern durch Sinn. Wer es schafft, ein echtes Teamgefühl aufzubauen, das auf Vertrauen und Verantwortung basiert, kann auch in schwierigen Zeiten auf Loyalität zählen. Wer jedoch durch Druck, Überforderung oder mangelnde Kommunikation das Gegenteil erreicht, steht bald alleine da – vor einem bröckelnden System.

Zugleich verändern sich die Rahmenbedingungen jenseits des Apothekenraums. Der Wettbewerb verlagert sich zunehmend in digitale Plattformen, deren Geschäftsmodell darin besteht, den Versorgungsauftrag auszuhöhlen. Die Apothekerkammer Nordrhein warnt seit Jahren vor Geschäftsmodellen, die ärztliche und pharmazeutische Verantwortung systematisch umgehen. Plattformen, die Rx-Arzneimittel in digital organisierten Abläufen an Patienten liefern, ohne echte Beratung oder Verordnungstiefe, entziehen sich bewusst der Verantwortung und profitieren von regulatorischen Grauzonen. Dass der Bundesgerichtshof (BGH) diese Entwicklung nun juristisch enger fasst, ist ein erster Schritt – aber kein Garant für einen fairen Wettbewerb. Apotheken brauchen klare politische Rückendeckung, nicht nur ein vages Bekenntnis zur Gleichwertigkeit.

Auch auf der steuerlichen Seite steigen die Anforderungen. Wer als Apotheker nebenbei in Immobilien investiert, etwa durch An- und Verkauf von Wohnungen oder Baugrundstücken, sieht sich mit der harten Realität des Steuerrechts konfrontiert. Der Bundesfinanzhof hat in einem aktuellen Urteil erneut bekräftigt: Wer innerhalb von fünf Jahren mehr als drei Objekte verkauft, läuft Gefahr, als gewerblicher Grundstückshändler eingestuft zu werden – mit gravierenden steuerlichen Folgen. Gewerbesteuerpflicht, rückwirkende Erklärungsnotwendigkeiten und hohe Nachzahlungen sind die Folge. Für viele Apothekeninhaber, die auf diesem Weg Altersvorsorge oder Vermögensaufbau betreiben wollten, kann dies zur wirtschaftlichen Falle werden. Auch hier gilt: Strategisches Handeln braucht professionelle Begleitung – und einen Blick auf das große Ganze.

Nicht weniger bedeutsam sind steuerpolitische Urteile zur Familienfreundlichkeit: Die Hoffnung vieler Eltern, dass Kosten für Kinderfreizeiten steuerlich absetzbar sein könnten, wurde durch den Bundesfinanzhof enttäuscht. Nur in sehr eng definierten Fällen – etwa wenn die Maßnahme eng mit schulischer Bildung oder klarer Betreuung verknüpft ist – kann eine steuerliche Anerkennung infrage kommen. Für Apothekenbetriebe, die ihre Mitarbeitenden familienfreundlich unterstützen wollen, bleibt dies ein Stolperstein. Die soziale Realität in Betrieben deckt sich längst nicht mehr mit der steuerlichen Logik – was nicht zuletzt auch die Personalbindung erschwert.

Auf medizinisch-pharmazeutischer Ebene tut sich jedoch auch Positives. Mit der Zulassung von Sepiapterin für Patienten mit Phenylketonurie (PKU) steht eine neue Therapieoption zur Verfügung, die das Leben betroffener Familien deutlich erleichtern könnte. Als Orphan Drug wurde die Substanz in einem beschleunigten Verfahren zugelassen und zeigt eine signifikante Reduktion der Phenylalanin-Spiegel im Blut. Das ermöglicht möglicherweise erstmals eine Lockerung der extrem strengen Diät, die bisher über Jahrzehnte hinweg der einzige Therapieansatz war. Für Apotheken bedeutet das: neue Beratungsinhalte, mehr Verantwortung, aber auch eine Chance, sich als kompetente Schnittstelle zwischen innovativer Therapie und patientennaher Versorgung zu positionieren.

Doch auch solche Fortschritte ändern nichts an der Grundherausforderung: Die Apothekenlandschaft steht vor einem Wandel, der alle Dimensionen berührt – wirtschaftlich, sozial, rechtlich und kulturell. Wer sich dieser Realität entzieht, verliert den Anschluss. Wer sie annimmt, braucht einen klaren inneren Kompass. Führung in diesem Kontext heißt: navigieren können, auch wenn der Wind dreht. Es geht nicht mehr um das bloße Verwalten des Alltags, sondern um das Gestalten von Zukunft – in einem System, das selbst unsicher geworden ist.

Die Erhöhung des Mindestlohns ist dabei kein Einzelereignis, sondern ein Beschleuniger. Sie zwingt Apotheken dazu, ihr gesamtes Geschäftsmodell zu überdenken: von der Personalstruktur über die Sortimentspolitik bis hin zur Frage, welche Aufgaben man noch intern lösen kann – und welche vielleicht besser ausgelagert werden sollten. Auch die Frage der Personalqualifikation rückt stärker in den Fokus. Wer 14,60 Euro pro Stunde zahlen muss, wird sich genau überlegen, welchen Wert er dafür bekommt. Umso wichtiger ist es, Mitarbeitende nicht nur tariflich zu entlohnen, sondern strategisch zu entwickeln.

Am Ende wird nicht der Betrieb überleben, der am härtesten arbeitet, sondern derjenige, der am klarsten denkt. Es braucht eine neue Führungskultur, die auf Weitsicht statt Reaktion setzt, auf Verantwortung statt Überlastung – und auf die Fähigkeit, Wandel nicht nur zu erdulden, sondern aktiv zu gestalten. Die Apotheken der Zukunft werden weniger durch politische Programme geprägt sein als durch die Haltung ihrer Inhaberinnen und Inhaber. Wer heute diese Haltung nicht ausbildet, wird morgen kaum noch mitreden.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

In einer Welt, die von permanenter Beschleunigung, wachsendem Komplexitätsdruck und ökonomischer Verdichtung geprägt ist, wird die Apotheke vor Ort zur Metapher für etwas Grundsätzliches: Verlässlichkeit im Wandel, Verantwortung im System, Verbindung zwischen Mensch und Medizin. Doch diese Rolle ist kein Automatismus, keine Konstante – sie muss täglich neu gestaltet werden. Der steigende Mindestlohn, toxisch wirkende Umsatzströme, personelle Überforderungen und regulatorische Verschiebungen bilden nur die sichtbaren Elemente eines tieferliegenden Wandels: Es ist die Erosion des Selbstverständnisses heilberuflicher Führung, die viele Betriebe innerlich erschüttert.

Doch genau in diesem Bruch liegt eine Chance – für eine neue Form von Leadership, die nicht aus Erschöpfung heraus reagiert, sondern aus Haltung heraus gestaltet. Wer bereit ist, seinen Kompass neu auszurichten, erkennt, dass Führung nicht im Beherrschen, sondern im Ermöglichen liegt. Dass Wirtschaftlichkeit nicht im Sparen beginnt, sondern im Verstehen. Und dass Versorgung mehr ist als Arzneimittelabgabe – nämlich Beziehungsarbeit auf Augenhöhe.

Der Tsunami, den viele fürchten, mag real sein. Doch wer aufrecht steht, klar sieht und das Ruder nicht aus der Hand gibt, kann nicht nur bestehen, sondern auch leiten. Die Apotheke der Zukunft wird dort entstehen, wo Haltung, Struktur und Menschlichkeit sich nicht ausschließen, sondern bedingen. Nicht trotz der Krise, sondern gerade ihretwegen.

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