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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Verlässlichkeit braucht Struktur, Vertrauen braucht Maß, Verantwortung braucht Spielraum

Wie Arbeitszeitwünsche Teams fordern, Außendienstinitiativen Apotheken stärken und Künstliche Intelligenz neue Vertrauensgrenzen im Gesundheitswesen verschiebt

Apotheken-News: Bericht von heute

In den Apotheken-Nachrichten dieser Woche zeigt sich ein vielschichtiges Spannungsfeld: Teilzeitwünsche treffen auf juristisch bindende Rahmenbedingungen, die Führungsverantwortung in Apotheken neu strukturieren; gleichzeitig berichten die Apotheken-Nachrichten über neue Vertriebsimpulse großer Hersteller wie Beiersdorf, deren Außendienststrategie auf engere Bindung setzt und klassische Beratung wieder ins Zentrum rückt, während ebenfalls aus den aktuellen Apotheken-Nachrichten hervorgeht, dass der Einsatz von Künstlicher Intelligenz im ärztlichen Alltag bei Patientinnen und Patienten zu Vertrauensverlusten führt – ein Signal, das auch den Apothekenbetrieb erreicht, wo Automatisierung und zwischenmenschliche Kommunikation im Spannungsverhältnis stehen, ergänzt durch ein internationales Thema aus der Nachrichtenlage: In Queensland dürfen Apotheker Medikamente eigenverantwortlich substituieren, was die Debatte über pharmazeutische Verantwortung erneut anheizt, während die Apotheken-Nachrichten auch über neue Leitlinien aus der Onkologie berichten, die Standards setzen, aber Spielräume für individuelle Beratung durch Apotheken fordern.

In den aktuellen Apotheken-Nachrichten rückt ein zentrales Thema erneut in den Fokus: die gesetzlich garantierte Möglichkeit für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, ihre Arbeitszeit zu reduzieren – und die damit verbundenen Herausforderungen für inhabergeführte Apotheken. Im Spannungsfeld zwischen Personalverfügbarkeit, wirtschaftlichem Druck und rechtlichen Verpflichtungen stehen viele Apothekeninhaber unter einem subtilen, aber zunehmenden Erwartungsdruck. Besonders relevant ist dabei der §8 des Teilzeit- und Befristungsgesetzes (TzBfG), der Beschäftigten mit mehr als sechs Monaten Betriebszugehörigkeit das Recht auf Arbeitszeitverringerung einräumt – sofern keine „betrieblichen Gründe“ dagegensprechen. Doch was zählt als betrieblicher Grund? Und wie können Leitungskräfte damit so umgehen, dass Konflikte nicht eskalieren?

Die juristische Antwort ist eindeutig, aber in der Praxis alles andere als simpel: Dringende betriebliche Gründe liegen laut Gesetz dann vor, wenn durch die Reduzierung der Arbeitszeit die Organisation, der Arbeitsablauf oder die Sicherheit im Betrieb wesentlich beeinträchtigt würde oder unverhältnismäßige Kosten entstehen. Im Apothekenalltag ist dies jedoch schwer zu belegen, da die Arbeitsabläufe in der Regel flexibel gestaltet werden können – zumindest auf dem Papier. Sebastian Czaplak, Syndikusanwalt des Bayerischen Apothekerverbands, weist in seinem Beitrag darauf hin, dass Apothekenleitungen gut beraten sind, alle Prozesse zu dokumentieren und klare Kriterien zu entwickeln, wann eine Arbeitszeitverringerung betriebsbedingt tatsächlich nicht möglich ist. Andernfalls drohen nicht nur juristische Auseinandersetzungen, sondern auch ein dauerhaft gestörtes Betriebsklima.

Denn mit jedem Wunsch nach Teilzeit offenbart sich auch eine strukturelle Schwäche: die fehlende Flexibilität im System selbst. Apotheken, die ohnehin mit Personalmangel kämpfen, geraten in eine Zwickmühle. Wird der Wunsch abgelehnt, entsteht Frust. Wird er genehmigt, entstehen Lücken. Inhaberinnen und Inhaber haben somit nicht nur mit Paragraphen, sondern auch mit strategischer Verantwortung zu tun – und diese ist nicht delegierbar. Wer strukturell verhindert, dass Beschäftigte Familie und Beruf besser vereinbaren können, verliert langfristig Personalbindung. Wer hingegen zu leichtfertig zustimmt, riskiert operative Überlastung.

Die Lösung liegt nicht im Entweder-Oder, sondern in der Fähigkeit zur integrativen Planung. Teams müssen so aufgestellt sein, dass flexible Modelle nicht zu systemischen Schwächen führen. Das verlangt sowohl Weitblick bei der Personalführung als auch Mut zur Organisationserneuerung – etwa durch Poolbildung, Kooperation mit benachbarten Apotheken oder temporäre externe Unterstützung. Führungskräfte, die diese Optionen frühzeitig ausloten, schaffen nicht nur Entlastung, sondern signalisieren auch, dass sie Teilzeit nicht als lästigen Kostenfaktor, sondern als legitimen Anspruch ernst nehmen. Das ist nicht nur rechtlich notwendig, sondern auch kulturell klug.

In der politischen Debatte wird die Teilzeitfrage oft ideologisch geführt – als Konfrontation zwischen „Wollen“ und „Können“, zwischen „Arbeitgeberbelastung“ und „Work-Life-Balance“. Doch in Apotheken, die auf ein hochspezialisiertes Team angewiesen sind, stellt sich die Frage komplexer. Hier geht es nicht um symbolische Gerechtigkeit, sondern um funktionierende Versorgung. Es reicht nicht, sich auf die Gesetzeslage zu berufen. Entscheidend ist, wie Vertrauen erhalten bleibt. Wer Teilzeitwünsche pauschal ablehnt, verliert Loyalität. Wer sie kopflos gewährt, verliert Kontrolle. Nur wer beides zusammen denkt, kann im Alltag bestehen – und damit auch im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte.

In den Apotheken-Nachrichten dieser Woche sorgt eine Ankündigung von Beiersdorf für Aufmerksamkeit: Der Kosmetik- und Gesundheitskonzern stärkt seinen Apothekenaußendienst deutlich und signalisiert damit eine strategische Neuausrichtung. Statt über den klassischen Preiswettbewerb mit dem Versandhandel zu konkurrieren, setzt das Unternehmen auf Nähe, Beratung und langfristige Kooperationsstrukturen mit Vor-Ort-Apotheken. „Wir wollen Apotheken nicht nur beliefern, sondern partnerschaftlich begleiten“, erklärt Luisa Lund, Eucerin-Vertriebschefin, im Interview. Ihre Strategie zielt auf eine Renaissance des persönlichen Kontakts – als bewusster Gegenentwurf zu anonymisierten Plattformmodellen.

Beiersdorf erkennt damit an, was viele in der Branche längst spüren: Der Markt ist nicht nur ein Ort des Warenaustauschs, sondern ein Netzwerk von Beziehungen. In Zeiten, in denen Plattformanbieter mit algorithmischem Rabattdruck agieren, kann gerade die analoge Beratung am HV-Tisch zur stärksten Ressource werden. Deshalb investiert der Konzern in qualifizierte Außendienstteams, die nicht nur Produktinformationen liefern, sondern Apothekerinnen und Apotheker bei Promotions, Sichtwahlgestaltung und Fortbildungsplanung aktiv unterstützen sollen. „Wir sehen die Apotheke nicht als Vertriebspunkt, sondern als Vertrauenspunkt“, so Lund.

Diese Rhetorik mag vertraut klingen – doch ihre Umsetzung ist bemerkenswert konsequent. So werden Außendienstbesuche nicht mehr primär an Absatzkennzahlen gekoppelt, sondern an qualitative Kriterien wie Schulungsfrequenz, Kampagnenresonanz oder Kundenfeedback. Für Apotheken bedeutet das zweierlei: Erstens eröffnen sich neue Optionen, um individuelle Profilierung im Sortiment zu entwickeln. Zweitens entsteht ein neues Anspruchslevel in der Betreuung: Wer sich auf engere Kooperationen einlässt, muss auch Zeit investieren – für Meetings, Maßnahmen, Marktfeedback. Das erfordert Personal, Planung und Priorisierung.

Zugleich zeigt sich an Beiersdorf ein Trend, der über das Einzelunternehmen hinausweist: Immer mehr Hersteller kehren zurück zu stationären Strategien – nicht aus Nostalgie, sondern aus nüchterner Marktanalyse. Denn Onlinekanäle erreichen zwar Reichweite, erzeugen aber selten echte Markenbindung. Der unmittelbare Kontakt mit pharmazeutischem Fachpersonal ist hingegen ein Differenzierungsmerkmal, das sich nicht digital duplizieren lässt. Gerade bei beratungsintensiven Produkten wie Dermokosmetik oder Selbstmedikation ist die Apothekenpartnerschaft ein Pfund, das sich monetarisieren lässt – vorausgesetzt, sie wird nicht nur verwaltet, sondern gestaltet.

Diese Entwicklung ist für Apotheken ein Signal mit doppelter Lesart. Einerseits wächst der Druck, sich professioneller aufzustellen – Außendienst bedeutet heute nicht mehr, dass jemand ein Muster da lässt und einen Kugelschreiber. Es bedeutet strategischen Austausch, strukturierte Aktionsplanung, manchmal auch Zielvereinbarungen. Andererseits entsteht aus dieser Intensivierung eine echte Chance: Wer mit starken Partnern kooperiert, kann sich gegen den digitalen Preissog behaupten, ohne selbst zum reinen Händler zu werden. Doch diese Rolle muss aktiv angenommen werden – nicht als Beifang der Lieferkette, sondern als Profilierungsentscheidung. Wer Beratung lebt, statt sie nur zu behaupten, wird für Hersteller attraktiv. Wer sich aber in Passivität oder Rabattforderungen verliert, riskiert den Anschluss. Die neue Vertriebslogik ist nicht defensiv, sondern dialogisch – das ist die eigentliche Botschaft hinter der Beiersdorf-Offensive.

Die jüngste Studie einer internationalen Forschergruppe hat ein Ergebnis zutage gefördert, das dem derzeitigen Digitalisierungstrend im Gesundheitswesen einen kalten Schauer über den Rücken jagt: Patientinnen und Patienten bewerten Ärztinnen und Ärzte, die bei Diagnosen oder Verwaltungsentscheidungen auf Künstliche Intelligenz zurückgreifen, systematisch als weniger kompetent. Besonders überraschend: Der Vertrauensverlust entsteht nicht nur bei medizinischen Entscheidungen, sondern bereits bei simplen Vorgängen wie der Auswahl von Terminvorschlägen, wenn diese durch eine KI beeinflusst werden. Die technologische Rationalität wird offenbar nicht als Unterstützung, sondern als Entfremdung erlebt.

Für Apotheken, die in den letzten Jahren schrittweise auf Automatisierung umgestellt haben – vom Kommissionierautomaten über KI-basierte Medikationsanalysen bis zur chatbotgestützten Kundenberatung –, ist das ein Alarmzeichen. Denn die Idee, Effizienz durch Technik zu steigern, droht genau dort zu kippen, wo Vertrauen als eigentliche Währung zählt: im direkten Kontakt mit dem Menschen. Eine automatisierte Rezeptprüfung mag Zeit sparen, aber wenn der Patient das Gefühl hat, nur noch mit einer Maschine zu sprechen, bricht die emotionale Brücke weg, die pharmazeutische Beratung eigentlich ausmacht.

Die paradoxe Wirkung: Je intelligenter die Systeme, desto größer das Misstrauen. Dabei geht es nicht um Technikfeindlichkeit – die Bereitschaft zur digitalen Unterstützung ist in vielen Altersgruppen gestiegen. Aber wenn die KI beginnt, medizinische Autorität zu simulieren, reagiert die Patientenschaft sensibel. Es ist ein kulturelles Thema, kein funktionales. Was fehlt, ist nicht die Technik, sondern der Mensch hinter der Technik. Apotheken geraten damit an einen kritischen Punkt: Sie müssen digital effizient sein, dürfen aber ihre Menschlichkeit nicht verlieren. Diese Balance ist keine technische Frage, sondern eine Führungsaufgabe.

Hinzu kommt ein strukturelles Missverständnis auf Systemebene: Digitalisierung wird häufig als Entlastungsmaßnahme verkauft – weniger Personal, mehr Technik, schnellerer Ablauf. Doch was entlastet werden soll, ist häufig nicht die Arbeit, sondern die Verantwortung. Wer KI-Entscheidungen trifft, ohne deren Konsequenzen mitzutragen, erzeugt nicht Effizienz, sondern Entwurzelung. In Apotheken, wo viele Entscheidungen kleinteilig, individuell und kontextabhängig sind, lässt sich Verantwortung nicht automatisieren. Deshalb muss jede technologische Neuerung an einem einfachen Kriterium gemessen werden: Dient sie dem Dialog – oder ersetzt sie ihn?

Die zunehmende Integration von KI im Apothekenumfeld ist kein Selbstläufer, sondern ein Feld sensibler Aushandlungen. Technik kann helfen – aber nur, wenn sie richtig eingebettet wird. Entscheidend ist, wie KI sichtbar gemacht wird, wie sie kommuniziert wird, wie sie als Werkzeug und nicht als Ersatz verstanden wird. Patientinnen und Patienten spüren intuitiv, ob sie es mit einer empathischen Fachkraft oder mit einer kalibrierten Maschine zu tun haben. Vertrauen entsteht nicht durch Effizienz, sondern durch Verbindlichkeit. Für Apotheken bedeutet das: Automatisieren, ja – aber ohne das Menschliche zu marginalisieren. Der HV-Tisch bleibt ein Ort der Begegnung, kein Terminal. Wer KI strategisch führt, statt sie passiv zuzulassen, wird nicht nur Vertrauen bewahren, sondern auch neue Spielräume eröffnen. Die Technik muss eingebettet sein in Haltung – sonst bleibt sie bloß ein kalter Spiegel der Systemzwänge.

Ein Blick nach Australien eröffnet neue Perspektiven für die Apothekerschaft in Deutschland – und bringt zugleich eine alte Debatte mit neuer Schärfe zurück. Im Bundesstaat Queensland dürfen Apothekerinnen und Apotheker seit Kurzem eigenständig therapeutisch geeignete Arzneimittel substituieren, ohne dass dafür eine ärztliche Genehmigung erforderlich wäre. Was aus deutscher Sicht fast revolutionär klingt, wird dort als pragmatischer Schritt zur Entlastung des Systems verstanden. Die dortige Regelung basiert auf dem Vertrauen in die pharmazeutische Kompetenz und soll vor allem in ländlichen Regionen die Versorgungssicherheit verbessern.

Für deutsche Apotheken kommt diese Entwicklung zur Unzeit – oder zur rechten Zeit, je nachdem, wie man es bewertet. Während sich hierzulande die Diskussion um den sogenannten "Erlaubten Austausch" (§ 129 SGB V) seit Jahren im Kreis dreht, zeigt Queensland, dass regulatorische Innovation auch ohne Grundsatzstreit möglich ist. Die australische Gesundheitsbehörde hat den Substitutionsspielraum erweitert, begleitet von klaren Leitlinien, Fortbildungsmodulen und einer professionellen Kontrollarchitektur. Die Akzeptanz in der Bevölkerung ist hoch – nicht zuletzt, weil der Schritt kommunikativ klug begleitet wurde: als Erweiterung der Versorgung, nicht als Entmachtung ärztlicher Autorität.

In Deutschland hingegen dominiert die Angst vor Kompetenzüberschneidungen. Dabei ist die Forderung nach mehr pharmazeutischer Entscheidungskompetenz nicht neu – sie findet sich regelmäßig in Positionspapieren der Apothekerkammern, wird jedoch politisch stets unter der Hand abmoderiert. Die Gründe dafür sind vielschichtig: ärztliche Standespolitik, ministerielle Vorsicht, föderale Zuständigkeitsdiffusion. In der Folge entsteht ein status quo, der pharmazeutisches Wissen anerkennt, aber nicht freisetzt. Apothekerinnen und Apotheker dürfen beraten, prüfen, warnen – aber kaum eigenverantwortlich anpassen. Und das, obwohl gerade in kritischen Versorgungssituationen wie Engpässen, Lieferproblemen oder Multimorbidität eine kompetente Substitution lebenspraktisch wäre.

Dabei ist der Beruf längst weiter als die Politik. In der Praxis wird tagtäglich antizipiert, geschätzt, hinterfragt – ohne dafür formale Entscheidungsbefugnis zu haben. Der Ruf nach mehr Verantwortung ist daher keine Berufsromantik, sondern Ausdruck einer Versorgungslücke. Und es geht um mehr als nur Substitution: Es geht um Vertrauen in den Beruf, um Rollenklärung im System, um die Frage, wie viel Eigenverantwortung das Gesundheitssystem zulassen will, ohne es gleich zu dezentralisieren. Das Beispiel Queensland zeigt: Es geht, wenn man es will.

Was in Australien funktioniert, wird in Deutschland noch immer diskutiert – als wäre der Gedanke der pharmazeutischen Eigenverantwortung ein rechtlicher Tabubruch. Doch genau das ist das Problem: Der Reflex, Verantwortung mit Kontrolle gleichzusetzen, verhindert Entwicklungen, die in der Praxis längst notwendig wären. Wer Apotheken auf Logistikstationen reduziert, wird ihre Potenziale nie freilegen. Substitution ist kein Angriff auf die ärztliche Hoheit – sondern eine Ergänzung des Systems, dort, wo es unterversorgt, überlastet oder schlicht nicht präsent ist. Die Debatte sollte nicht lauten: „Dürfen die das?“ Sondern: „Was braucht das System, damit es funktioniert?“ Wer diese Frage ehrlich stellt, kommt an pharmazeutischer Autonomie nicht vorbei. Nicht als Ersatz, sondern als Beitrag zur Lösung.

Mit der Veröffentlichung der ersten S3-Leitlinie zum Schilddrüsenkarzinom schließt die Deutsche Krebsgesellschaft eine evidenzbasierte Lücke, die bislang durch regionale Praxisunterschiede, individuelle Erfahrungswerte und unklare Versorgungspfade geprägt war. Die neue Leitlinie soll nicht nur Therapieentscheidungen vereinheitlichen, sondern das gesamte diagnostisch-therapeutische Vorgehen strukturieren – von der Verdachtsabklärung über die Operationsindikation bis zur Nachsorge. Für Apotheken ist das auf den ersten Blick ein Thema der Fachärzteschaft – doch bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass standardisierte Entscheidungsprozesse auch in der Arzneimittelversorgung Wirkung entfalten.

Denn Leitlinien wirken nicht nur innerhalb der Klinik oder der Arztpraxis, sondern strahlen in alle Versorgungsebenen aus. Sie prägen Therapiewahl, Medikationspläne, Interaktionen, Dauer und Dosierung – und damit auch die Beratung und Abgabe in der Apotheke. Gerade bei komplexen Tumorbehandlungen mit Jodpräparaten, Tyrosinkinase-Inhibitoren oder begleitenden Supportivmaßnahmen wird die Apotheke zur Schnittstelle zwischen Theorie und Alltag. Patientinnen und Patienten orientieren sich zunehmend an der Frage: „Was steht in der Leitlinie?“ Und sie erwarten, dass ihre Apotheke mehr leistet als reine Dispensierung.

Diese Erwartung ist ambivalent. Denn auf der einen Seite bedeuten Leitlinien Sicherheit, Orientierung, Transparenz. Auf der anderen Seite erzeugen sie eine Tendenz zur Standardisierung, die nicht selten mit den Besonderheiten des Einzelfalls kollidiert. Apotheken sind gefordert, dieses Spannungsfeld zu moderieren – als Instanz, die nicht nur informiert, sondern auch kontextualisiert. Wer nur sagt „Das ist so vorgesehen“, wird dem Versorgungsanspruch nicht gerecht. Entscheidend ist, wie das Vorgegebene in die konkrete Lebenswelt übersetzt wird: Welche Wechselwirkungen sind zu beachten? Welche Begleitsymptome treten häufig auf? Was kann präventiv empfohlen werden? Welche Nebenwirkungen sind relevant für die Adhärenz?

In der Praxis wird damit aus der Leitlinie kein Rezept – sondern ein Referenzrahmen, der klug genutzt werden muss. Für Apotheken heißt das: Weiterbildung, interprofessionelle Kommunikation, proaktive Aufklärung. Und es bedeutet, Verantwortung anzunehmen – für Transparenz, für Plausibilitätsprüfung, für nachvollziehbare Beratung. Nur wer das evidenzbasierte Wissen in individuelle Beratungskompetenz überführt, bleibt als Apotheke glaubwürdig.

Der Fünfklang dieser Ausarbeitung offenbart eine tiefe Systemspannung: Apotheken agieren an den Nahtstellen zwischen Wunsch und Wirklichkeit, Recht und Verantwortung, Markt und Vertrauen, Technik und Empathie, Standardisierung und Individualität. Der Anspruch auf Teilzeit zeigt, wie Führung neu gedacht werden muss. Die Außendienststrategie von Beiersdorf verlagert Macht zurück an den Beratungspunkt. KI irritiert, wo sie nicht klug integriert wird. Internationale Vorbilder fordern unsere Systemträume heraus. Und die neue S3-Leitlinie zeigt, wie schwer es ist, aus Wissen Wirklichkeit zu machen. In diesem Gefüge sind Apotheken keine Randakteure – sondern Regieeinheiten. Wer das versteht, führt nicht nur ein Team, sondern einen Versorgungsraum. Und wer das verantwortungsvoll tut, wird bestehen – nicht trotz, sondern wegen der Komplexität.

Dies ist kein Schluss, der gelesen werden will – sondern eine Wirkung, die bleibt, wenn das Verstehen längst vorbei ist. Was nicht gesagt wurde, wirkt trotzdem. Nicht für alle. Nur für jene, die hören, was zwischen den Sätzen spricht.

Der Fünfklang dieser Ausarbeitung offenbart eine tiefe Systemspannung: Apotheken agieren an den Nahtstellen zwischen Wunsch und Wirklichkeit, Recht und Verantwortung, Markt und Vertrauen, Technik und Empathie, Standardisierung und Individualität. Der Anspruch auf Teilzeit zeigt, wie Führung neu gedacht werden muss. Die Außendienststrategie von Beiersdorf verlagert Macht zurück an den Beratungspunkt. KI irritiert, wo sie nicht klug integriert wird. Internationale Vorbilder fordern unsere Systemträume heraus. Und die neue S3-Leitlinie zeigt, wie schwer es ist, aus Wissen Wirklichkeit zu machen. In diesem Gefüge sind Apotheken keine Randakteure – sondern Regieeinheiten. Wer das versteht, führt nicht nur ein Team, sondern einen Versorgungsraum. Und wer das verantwortungsvoll tut, wird bestehen – nicht trotz, sondern wegen der Komplexität.

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