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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Pech im Kopf, Lücken im System, Verantwortung im Betrieb

Wie mentale Blockaden reale Apothekenrisiken befeuern, warum Zufall ein schlechter Ratgeber ist und wieso strategische Absicherung zur Führungsfrage wird

Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, ständig Missgeschicke zu erleben, wenn Störungen zur unauffälligen Gewohnheit werden und wenn Apothekenleitung nicht mehr unterscheidet zwischen Zufall, Schlamperei und struktureller Schwäche, dann ist es höchste Zeit, Pech als Denkfigur zu entlarven und als betriebswirtschaftlichen Risikofaktor neu einzuordnen, denn aktuelle psychologische Metaanalysen zeigen, dass nicht das Schicksal über Fehlerhäufungen entscheidet, sondern Wahrnehmung, Haltung, Kommunikation und Prozesslogik, während parallel der Versicherungsmarkt reagiert und bei Betriebsausfällen, Cyberattacken, Kühlkettenproblemen oder Rezeptfehlern zunehmend den Nachweis verlangt, dass Apotheken aktiv, dokumentiert und bewusst vorgesorgt haben, was wiederum bedeutet, dass mentale Selbstetikettierungen wie „wir haben eben immer Pech“ nicht nur die betriebliche Resilienz untergraben, sondern auch zur echten Deckungslücke werden können, weshalb eine moderne Führungskultur psychologisch fundiert, versicherungstechnisch professionell und organisatorisch vorausschauend agieren muss – um Zwischenfälle nicht zu verdrängen, sondern systemisch zu entschärfen und in lernfähige, widerstandsfähige Strukturen zu überführen, bevor aus Pechgefühl betrieblicher Ernst wird.

Wer sich als ständiges Opfer kleiner Missgeschicke empfindet, fühlt oft eine diffuse Ohnmacht, die weit über zerbrochene Gläser oder gestohlene Regenschirme hinausgeht. Im Apothekenbetrieb ist dieser Mechanismus besonders fatal: Hier werden Pannen nicht nur als persönliches Versagen empfunden, sondern können rechtlich, finanziell und gesundheitlich schwer wiegen. Der Unterschied zwischen vermeintlichem Pech und realem Risikoversagen ist deshalb nicht nur semantisch relevant, sondern betrieblich entscheidend. Führung bedeutet in diesem Kontext, mentale Routinen zu erkennen, strukturelle Schwächen zu beheben und Verantwortung nicht als Schuldzuschreibung, sondern als Vorsorgekompetenz zu verstehen.

Tatsächlich belegt eine vielzitierte Metaanalyse der niederländischen Psychologin Ellen Visser aus dem Jahr 2007, dass ein kleiner Teil der Bevölkerung – rund 3,4 Prozent – signifikant häufiger in Unfälle oder Zwischenfälle verwickelt ist. Das liegt jedoch nicht an mystischem Pech, sondern an Verhalten, Wahrnehmung, Stressbewältigung und oft auch an beruflichen Konstellationen. In Apotheken treffen diese Einflussfaktoren aufeinander: hohe Taktung, komplexe Regelwerke, sensible Medikationen und eine Umgebung, die menschliche Aufmerksamkeit voraussetzt, aber nicht dauerhaft garantieren kann.

Die Folge: Kleine Fehler werden normalisiert, dokumentationspflichtige Zwischenfälle ignoriert, strukturelle Mängel nicht gemeldet. Der Satz „Das passiert hier andauernd“ ist dann kein Ausdruck betrieblicher Resilienz, sondern stiller Kontrollverlust. Wer diese Entwicklung nicht erkennt, verliert nicht nur organisatorische Souveränität, sondern riskiert rechtliche Haftung und wirtschaftlichen Schaden.

Gleichzeitig verschiebt sich der Versicherungsmarkt. Standardpolicen mit pauschaler Absicherung werden abgelöst durch risikobasierte Bewertungsverfahren: Nur wer nachweisen kann, dass er Risiken aktiv analysiert, dokumentiert und bearbeitet, hat Anspruch auf volle Deckung. Ob Cyberversicherung, Betriebsausfall, Inhaltsdeckung oder Rechtsschutz: Die Anbieter fragen immer häufiger nach Protokollen, IT-Schulungen, Frühstücksbriefings und Ablaufoptimierungen. Apotheken, die dies nicht liefern, gelten als nicht versicherbar oder nur gegen erhebliche Prämienaufschläge.

Besonders brisant wird dies bei digital induzierten Risiken. Der Glaube, dass technische Ausfälle oder Hacks eher anderen passieren, ist weit verbreitet – und trügerisch. Studien zeigen, dass kleine Betriebe besonders anfällig für Social Engineering, veraltete Software und fehlende Zugangssicherheit sind. Im Apothekenbereich potenziert sich dieses Risiko durch Rezeptdaten, Warenwirtschaftsschnittstellen und die Anbindung an zentrale Gesundheitsserver. Wer hier nicht lückenlos dokumentiert, wann welche Sicherheitsupdates vorgenommen, welche Berechtigungen entzogen und welche IT-Störungen gemeldet wurden, kann im Schadensfall keine Regulierung erwarten.

Doch das Problem liegt tiefer. Nicht nur technische, sondern auch psychologische Prozesse entscheiden darüber, ob ein Fehler als einmaliges Missgeschick oder als strukturelle Schwäche wahrgenommen wird. Die Forschung spricht hier von kognitiven Verzerrungen, vor allem dem Negativity Bias: Negative Erlebnisse bleiben länger im Gedächtnis, positive Erfolge werden schnell als Zufall abgetan. In Teams führt dies zu einer Kultur der Fehlervermeidung statt der Fehlerverarbeitung. Wer Angst hat, für Missgeschicke verantwortlich gemacht zu werden, meldet sie nicht – und fördert damit exakt jene Strukturen, die echte Risiken verdecken.

Hinzu kommt ein weiterer Faktor: mentale Selbstwahrnehmung. Wer sich selbst als „Pechvogel“ etikettiert, entwickelt unbewusst Verhaltensweisen, die dieses Bild stabilisieren. Das beginnt bei übervorsichtiger Reaktion auf kleinste Pannen, geht über Vermeidungsverhalten bis hin zu Resignation gegenüber strukturellen Problemen. In Apotheken, wo Schnelligkeit, Genauigkeit und Teamabstimmung zählen, kann dies zu einer dauerhaften atmosphärischen Schieflage führen. Gefühlte Unsicherheit wird dann zu realem Risiko.

Die gute Nachricht: Man kann gegensteuern. Nicht durch Zwangsoptimismus, sondern durch methodische Absicherung. Dazu gehören strukturierte Fehleranalysen, regelmäßige Kurzbesprechungen, proaktive Schulungen, präventive IT-Audits und psychologisch tragfähige Feedbackstrukturen. Entscheidend ist nicht die Vermeidung von Fehlern, sondern ihre professionelle Integration in ein lernendes System. Apotheken, die ihre Zwischenfälle dokumentieren, präventive Maßnahmen auswerten und Versicherungen aktiv einbinden, erzeugen genau jene Resilienz, die langfristig haftungsrelevant ist.

Führung bedeutet in diesem Zusammenhang nicht Kontrolle, sondern Rahmung: Prozesse so zu gestalten, dass Menschen sich sicher, befähigt und verantwortlich erleben. Das umfasst auch die Selbstführung: Wer sich als Unternehmer oder Betriebsleiter als permanentes Opfer widriger Umstände empfindet, riskiert nicht nur betriebliche Schwächen, sondern verliert den Anschluss an die eigene Gestaltungsmacht. Gerade im Gesundheitswesen, wo Vertrauen, Fehlerkultur und Sicherheit existenzielle Bedeutung haben, entscheidet Haltung über Stabilität.

Der Begriff Pech ist dabei hinderlich. Er verschleiert reale Zusammenhänge, delegiert Verantwortung an das Unkontrollierbare und verhindert Lernen. Wer hingegen akzeptiert, dass Fehler, Zwischenfälle und Störungen integraler Bestandteil jedes Systems sind, kann Strategien entwickeln, um ihre Wirkung zu minimieren. Das ist keine Frage des Charakters, sondern der Struktur. Und genau darin liegt der Unterschied zwischen einem gefühlsgetragenen Betrieb und einem professionell geführten Apothekenunternehmen.

Am Ende geht es nicht um Perfektion, sondern um Vorbereitung. Wer mentale Klarheit, strukturelle Prozesse und versicherungstechnische Absicherung miteinander verzahnt, wandelt die Angst vor dem nächsten Missgeschick in eine Kultur aktiver Verantwortung. Pech verliert dann seinen Schrecken – und wird zur Überholspur für systemisches Lernen.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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