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ApoRisk® Presse:

Wie Leitung Verantwortung übernimmt, Struktur schafft und Teams nicht sich selbst überlässt

Führen, sichern, gestalten – Apotheken in der Pflicht

22. Mai 2025

Was müssen Apothekenbetreiber heute beachten, wenn sie ihre Betriebe zukunftsfähig halten wollen? Es reicht längst nicht mehr aus, Arzneimittel korrekt abzugeben, gesetzliche Auflagen zu erfüllen und den wirtschaftlichen Betrieb zu sichern. Im Zentrum steht etwas anderes: die Fähigkeit, ein Team nicht nur zu beschäftigen, sondern zu führen. Wer Mitarbeitende langfristig halten will, muss Sicherheit, Struktur und Kommunikationsklarheit bieten. Doch genau hier geraten viele Apotheken in eine Schieflage. Aus falsch verstandener Rücksichtnahme unterbleiben notwendige Gespräche, Regeln werden unklar formuliert oder gar nicht erst dokumentiert, und Zuständigkeiten verwischen sich im hektischen Betriebsalltag. Was als Schonung gemeint war, wird zur Quelle innerer Instabilität. Damit setzen sich Apothekenleiter nicht nur arbeitsrechtlichen Risiken aus, sondern verlieren auch an Vertrauen und Teamkraft. Wer heute Verantwortung trägt, muss daher vier Ebenen zugleich im Blick behalten: juristische Sorgfalt, strukturelle Ordnung, kommunikativen Mut und persönliche Integrität. Nur wenn diese Bereiche zusammenwirken, entsteht ein Arbeitsumfeld, das Halt gibt – und nicht zusätzlich belastet. Führung ist keine Option, sondern Pflicht – fachlich wie menschlich.

Apothekenleitungen sehen sich zunehmend mit einer doppelten Herausforderung konfrontiert: Sie müssen nicht nur in einem hochgradig regulierten Markt wirtschaftlich bestehen, sondern auch unter erschwerten Rahmenbedingungen verlässliche Teams führen. Die Frage, was Apothekenbetreiber in diesem Spannungsfeld konkret zu beachten haben, lässt sich nicht auf einen Aspekt reduzieren – sie umfasst rechtliche Sorgfalt, strukturelle Klarheit, kommunikative Verantwortung und menschliche Integrität gleichermaßen.

Wer ein Team führt, übernimmt Verantwortung auf mehreren Ebenen. Das beginnt bei der rechtlich sauberen Ausgestaltung von Arbeitsverträgen, Arbeitszeitregelungen und Urlaubsansprüchen – und endet nicht bei der arbeitsmedizinischen Vorsorge oder dem Schutz vor psychischer Überlastung. Arbeitgeberpflichten sind nicht verhandelbar, sie lassen sich auch nicht an das Betriebsklima delegieren. Wer etwa beim Umgang mit Minderleistungen keine sauberen Gesprächsprotokolle führt oder Abmahnungen aus falsch verstandener Rücksichtnahme unterlässt, riskiert im Ernstfall nicht nur arbeitsrechtliche Nachteile, sondern auch interne Autoritätsverluste.

Strukturell gilt: Je klarer Aufgabenverteilung, Vertretungsregeln und Zuständigkeiten dokumentiert sind, desto reibungsloser funktioniert der Betrieb im Alltag und im Ausnahmefall. Die Ausarbeitung eines für alle Mitarbeitenden zugänglichen internen Regelwerks ist kein Zeichen von Bürokratismus, sondern ein Baustein moderner betrieblicher Resilienz. Gleiches gilt für ein strukturiertes Onboarding, das nicht nur fachliche Prozesse erklärt, sondern auch Teamwerte vermittelt. Wer diesen Aspekt vernachlässigt, wird Schwierigkeiten haben, neue Kräfte nachhaltig zu integrieren.

Auch auf der kommunikativen Ebene besteht Handlungsbedarf. Viele Apothekenleitungen verkennen, dass regelmäßige, strukturierte Mitarbeitergespräche keine Kür, sondern Pflicht sind – nicht aus Kontrollbedürfnis, sondern als Ausdruck von Wertschätzung, Rückmeldung und Führungskompetenz. Klare Kommunikationswege, ein transparenter Umgang mit Fehlern und ein offenes Beschwerdemanagement gehören ebenso dazu wie der Mut, Spannungen frühzeitig zu thematisieren. Wer Konflikte ignoriert, belastet nicht nur das Klima, sondern verzichtet auf Entwicklungschancen.

Nicht zuletzt sind Betreiber auch für die seelische Stabilität des Teams mitverantwortlich. Das bedeutet nicht, therapeutische Rollen zu übernehmen, wohl aber: belastbare Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Unsicherheiten thematisiert und Belastungen abgefedert werden können. Dazu gehört ein realistisches Erwartungsmanagement ebenso wie das Vorleben von Haltung – im Sinne einer klaren, authentischen und mit den betrieblichen Werten übereinstimmenden Führung. Nur so kann das entstehen, was heute als Wettbewerbsfaktor immer wichtiger wird: ein Klima des Vertrauens, der Verbindlichkeit und der professionellen Zusammenarbeit.

Kommentar:

Apothekenleitungen haben gelernt, wirtschaftlich zu denken, gesetzeskonform zu handeln, versorgungsorientiert zu arbeiten – doch ein Aspekt bleibt häufig unterentwickelt: die Führungsverantwortung im Inneren. Dabei entscheidet sich längst nicht mehr nur am HV-Tisch oder in der Abrechnung, wie zukunftsfähig ein Betrieb aufgestellt ist, sondern im Team. Die stärkste Rezeptur hilft wenig, wenn im Hintergrund Unsicherheit, Unzufriedenheit oder unklare Strukturen den Betriebsfrieden aushöhlen. Gerade in einer Branche, die permanent mit Personalengpässen kämpft, kann sich niemand mehr leisten, gute Kräfte durch Beliebigkeit oder mangelnde Kommunikation zu verlieren.

Führung beginnt nicht erst im Konfliktfall. Sie zeigt sich im Alltag, im Umgangston, in der Art, wie Verantwortung verteilt, Probleme aufgenommen, Rollen geklärt und Leistungen anerkannt werden. Wer glaubt, mit einer freundlichen Grundstimmung allein auszukommen, unterschätzt die Dynamik, die in unterregulierten Systemen entsteht. Der stille Rückzug aus der Verantwortung, etwa bei Mitarbeiterausfällen, Überstundenfragen oder Verhaltensauffälligkeiten, hat langfristige Folgen. Er zersetzt Vertrauen, verzerrt Erwartungen und überfordert diejenigen, die von sich aus mehr schultern – weil andere sich entziehen dürfen.

Apothekenleiter müssen begreifen, dass sie Gestalter und Schutzraumverantwortliche zugleich sind. Es reicht nicht, Gesetze zu kennen und wirtschaftlich zu kalkulieren. Die wirklich komplexe Aufgabe liegt in der sozialen Architektur: Wann braucht ein Team Struktur? Wann braucht es Dialog? Wann klare Entscheidungen? Wer zu lange alles offenlässt, wird am Ende mit versteckten Fluktuationen, innerer Kündigung oder passiv-aggressiven Teamkonflikten konfrontiert. Gerade deshalb braucht Führung Mut – und die Bereitschaft, nicht beliebt zu sein, sondern wirksam.

Verantwortung heißt auch: strukturell absichern, was menschlich verlangt wird. Arbeitsverträge müssen sauber sein, Onboarding darf nicht improvisiert werden, Regeln müssen klar kommuniziert und eingehalten werden. Es braucht ein Bewusstsein dafür, dass jedes Versäumnis nicht nur juristisch, sondern kulturell wirkt. Teams spüren, wenn Verantwortung nicht getragen, sondern ausgesessen wird.

Wer führen will, muss also mehr leisten als Organisation. Er muss interpretieren, moderieren, stabilisieren. Gute Führung ist keine spontane Gabe, sondern ein täglicher Prozess. Und sie wird in Apotheken nicht optional gebraucht – sondern dringend.

Von Matthias Engler, Fachjournalist

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