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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten von heute - Update: Insolvenzgefahr, Long Covid, Rufbereitschaft und globale Risiken

 

Zwischen finanziellen Engpässen, rechtlichen Unsicherheiten und neuen Versorgungsanforderungen wächst der Druck auf Deutschlands Apotheken

Donald Trumps Rückkehr ins Weiße Haus verändert die politische Landschaft Amerikas und entfaltet weltweite Wirkung – auch Apotheken in Deutschland spüren indirekten Druck durch eine sich zuspitzende geopolitische Lage und wirtschaftliche Unsicherheiten. Während in den USA demokratische Grundprinzipien ins Wanken geraten, stehen Apothekenbetriebe hierzulande vor einer Vielzahl an Herausforderungen: Finanzielle Schieflagen, drohende Insolvenzen, massive Bürokratielasten und steigende Betriebskosten bringen viele Standorte an ihre Belastungsgrenze. Der wirtschaftliche Druck wird durch globale Entwicklungen wie die drohende Stagflation in den Vereinigten Staaten zusätzlich verschärft. Parallel dazu gewinnen Themen wie die betriebliche Altersversorgung an Bedeutung, da Apotheken im Wettbewerb um Fachkräfte zunehmend strategisch denken müssen. Doch nicht nur wirtschaftlich, auch strukturell verändert sich die Branche rasant: Cyberangriffe und digitale Risiken machen eine spezialisierte Absicherung unumgänglich, während Standardversicherungen vielfach versagen. Gleichzeitig suchen Apothekenleitungen neue Wege, mit den gestiegenen Anforderungen umzugehen – etwa durch gezieltes Coaching, das jedoch auch Fragen nach Qualität, Verantwortung und Wirksamkeit aufwirft. Inmitten dieser Entwicklung werden auch gesundheitliche Langzeitfolgen wie Long Covid zum Thema: Eine Apothekerin erhält erstmals BU-Leistungen aufgrund ihrer dauerhaften Erkrankung. Hinzu kommt die rechtliche Unsicherheit rund um die Rufbereitschaft – ein weiterer Aspekt, der die ohnehin angespannte Betriebssituation vieler Apotheken zusätzlich kompliziert. Das gesamte Bild zeichnet eine Branche im Ausnahmezustand, in der strategische Weichenstellungen, rechtliche Klarheit und innovative Sicherheitslösungen über die Zukunft entscheiden.

 

Trump zurück an der Macht gefährdet Amerikas demokratische Ordnung

Die Vereinigten Staaten stehen unter dem Eindruck einer Präsidentschaft, die zum zweiten Mal antritt und dabei den demokratischen Institutionen des Landes massiven Druck auferlegt. Donald Trump, seit dem 20. Januar 2025 erneut im Amt, verfolgt eine innenpolitische Agenda, die weit über konservative Reformen hinausgeht. Sein erklärtes Ziel ist es, die föderalen Institutionen umzustrukturieren und der Exekutive eine Vormachtstellung zu verschaffen, die viele Beobachter als autoritär einstufen.

Schon in den ersten Wochen seiner zweiten Amtszeit hat Trump begonnen, zentrale Ämter mit loyalen Unterstützern zu besetzen, darunter das Justizministerium, das Heimatschutzministerium und die Steuerbehörde. Die Besetzungen erfolgen nicht vorrangig nach fachlicher Eignung, sondern nach politischer Treue. In Regierungskreisen ist von sogenannten „Loyalitätslisten“ die Rede, anhand derer Kandidaten für Schlüsselpositionen bewertet werden. Juristische Bedenken werden dabei ebenso wenig berücksichtigt wie institutionelle Traditionen.

Besonders problematisch sehen Verfassungsrechtler Trumps Einflussnahme auf die Unabhängigkeit der Justiz. Bereits während seiner ersten Amtszeit hatte Trump drei konservative Richter am Obersten Gerichtshof installiert. Nun geht er einen Schritt weiter und drängt auf eine personelle Neuaufstellung in den unteren Instanzen der Bundesgerichte – mit dem Ziel, seine politische Agenda juristisch abzusichern und kritische Entscheidungen gegen die Exekutive zu verhindern.

Hinzu kommen gezielte Maßnahmen gegen staatliche Kontrollinstanzen wie die Umweltbehörde (EPA), das Amt für Ethikfragen und die Bundespolizei FBI. Trump wirft diesen Institutionen parteiisches Verhalten vor und nutzt das Narrativ eines „tiefen Staates“, um Misstrauen gegen staatliche Strukturen zu säen. Kritiker sehen darin den Versuch, unabhängige Kontrolleure mundtot zu machen und eine politische Gleichschaltung einzuleiten.

Auch die Medienlandschaft bleibt unter Beschuss. Trump bezeichnet große Pressehäuser wiederholt als „Volksfeinde“ und kündigt an, staatliche Zuwendungen für öffentliche Sender zu streichen. Darüber hinaus sind Berichte bekannt geworden, wonach das Weiße Haus aktiv versucht, unliebsame Journalisten von Pressekonferenzen auszuschließen und kritische Redaktionen durch rechtliche Schikanen unter Druck zu setzen.

Parallel dazu wird der öffentliche Diskurs zunehmend polarisiert. Die neue Regierung arbeitet mit einer Rhetorik, die politische Gegner nicht mehr als Opposition, sondern als Feinde behandelt. Demokratische Abgeordnete werden systematisch diffamiert, juristische Verfahren gegen Trump und sein Umfeld als „politisch motivierte Schauprozesse“ diskreditiert. Dieser Umgang mit Kritik unterminiert nicht nur den politischen Wettbewerb, sondern auch das Vertrauen in die Integrität der Institutionen.

Auf internationaler Ebene verschärft sich die Unsicherheit über die außenpolitische Verlässlichkeit der Vereinigten Staaten. Trump kündigte an, die Zusammenarbeit mit internationalen Organisationen auf den Prüfstand zu stellen, darunter die NATO, die WHO und der UN-Menschenrechtsrat. Gleichzeitig wirbt er für eine nationalistische Wirtschaftspolitik mit Strafzöllen, Investitionskontrollen und der Reindustrialisierung Amerikas auf Kosten globaler Partner.

Die politische Strategie der neuen alten Regierung basiert auf einem zentralen Element: der Erosion demokratischer Gegengewichte. Was als administrative Umstrukturierung dargestellt wird, könnte sich im Kern als systematische Aushöhlung von Rechtsstaatlichkeit und Gewaltenteilung erweisen – ein Prozess, der nicht laut, aber nachhaltig ist.

Die zweite Präsidentschaft Donald Trumps stellt die Vereinigten Staaten vor eine historische Bewährungsprobe. Was viele als politische Rückkehr eines Wahlgewinners interpretieren, ist in Wahrheit der Beginn eines gezielten Umbaus der demokratischen Grundordnung. Trump agiert nicht mehr nur als populistischer Gegenentwurf zum Establishment, sondern als strategischer Gestalter eines neuen Machtmodells, in dem unabhängige Institutionen der politischen Loyalität weichen sollen.

Dieser Wandel erfolgt nicht abrupt, sondern in kontrollierten, systematischen Schritten: durch Besetzungen, Entmachtungen, strukturelle Eingriffe und gezielte Deutungsmacht über das öffentliche Narrativ. Die Strategie folgt einem klaren Muster: Schwächen im System werden identifiziert, öffentliche Debatten emotionalisiert, institutionelle Kritiker diskreditiert. Dabei wird der Eindruck vermittelt, die Demokratie sei selbst schuld an ihrer Ohnmacht – eine gefährliche Umkehrung von Verantwortung.

Besonders beunruhigend ist, dass diese Entwicklung innerhalb eines formal demokratischen Rahmens geschieht. Wahlen werden nicht abgesagt, Parlamente nicht aufgelöst – aber die Wirkungskraft von Institutionen wird eingeschränkt, indem sie politisiert und unter die Kontrolle der Exekutive gestellt werden. Diese Form der "autoritären Legalität", wie Politikwissenschaftler sie nennen, gefährdet die Demokratie nicht durch ihren offenen Bruch, sondern durch ihre schleichende Aushöhlung.

Trumps Umgang mit Justiz, Medien und Opposition gleicht einem Testfall für die Resilienz westlicher Demokratien. Die Vereinigten Staaten galten jahrzehntelang als Vorbild für Freiheit und institutionelle Stabilität. Nun drohen sie, unter einem Präsidenten, der sich selbst über das System stellt, zum Beispiel für das Gegenteil zu werden: für die Verletzlichkeit selbstbewusster Demokratien in Zeiten politischer Radikalisierung.

Die demokratische Ordnung lebt nicht nur von Wahlen, sondern von Rechtsstaatlichkeit, Gewaltenteilung, freier Presse und öffentlicher Rechenschaftspflicht. Wenn diese Elemente ausgehöhlt werden, verliert Demokratie ihre Substanz. Was bleibt, ist ein demokratischer Anschein mit autoritärem Inhalt.

Die politische Entwicklung in den USA sollte daher nicht nur in Washington genau beobachtet werden, sondern weltweit – als Warnung, wie schnell ein demokratischer Staat aus dem Gleichgewicht geraten kann, wenn Macht nicht durch Prinzipien, sondern durch persönliche Loyalität geregelt wird. Die Verteidigung demokratischer Strukturen ist keine parteipolitische Frage, sondern eine, die das Fundament einer freien Gesellschaft betrifft.

 

Wie Apotheken sich wirksam gegen moderne Risiken schützen können

Die Apothekenlandschaft in Deutschland befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Politische Reformen, steigende wirtschaftliche Belastungen, wachsende Konkurrenz durch Online-Versandhandel und eine zunehmende Bedrohung durch Cyberangriffe stellen Apotheken vor enorme Herausforderungen. Die Absicherung gegen existenzielle Risiken ist für viele Apothekenbetreiber mittlerweile ebenso wichtig geworden wie ein solider betriebswirtschaftlicher Plan. Klassische Versicherungsmodelle stoßen hier jedoch oft an ihre Grenzen. Statt standardisierter Policen, die den individuellen Risiken eines Apothekenbetriebs kaum Rechnung tragen, setzen spezialisierte Anbieter zunehmend auf maßgeschneiderte Lösungen.

Eine entscheidende Rolle spielen dabei innovative Rahmenverträge, die sich an den speziellen Bedürfnissen von Apotheken orientieren. Diese umfassen nicht nur klassischen Schutz gegen Feuer-, Sturm- und Wasserschäden, sondern auch essenzielle Policen, die beispielsweise Betriebsausfälle infolge von Cyberangriffen oder regulatorischen Änderungen abdecken. Gerade die wachsende Digitalisierung des Gesundheitswesens hat neue Bedrohungen geschaffen: Ein erfolgreicher Hackerangriff kann nicht nur sensible Patientendaten kompromittieren, sondern auch den gesamten Betrieb lahmlegen. Ohne eine adäquate Absicherung drohen Apotheken erhebliche finanzielle Einbußen – in manchen Fällen sogar die Insolvenz.

Auch die zunehmenden regulatorischen Anforderungen setzen Apotheken unter Druck. Gesetzliche Änderungen können schnell dazu führen, dass bewährte Geschäftsmodelle plötzlich unwirtschaftlich werden oder Investitionen in neue Technologien notwendig sind, die nicht von heute auf morgen refinanziert werden können. Hier ist eine Versicherung gefragt, die nicht nur gegen klassische Risiken schützt, sondern auch finanzielle Stabilität in Zeiten des Wandels gewährleistet.

Besonders in den vergangenen Jahren wurde deutlich, dass Apotheken immer häufiger Ziel von Cyberkriminellen werden. Angriffe auf IT-Infrastrukturen, Datenklau oder Systemausfälle sind keine theoretischen Bedrohungen mehr, sondern realer Alltag in der Gesundheitsbranche. Wer heute nicht in eine leistungsfähige Cyber-Versicherung investiert, setzt seine wirtschaftliche Existenz aufs Spiel. Die Zeiten, in denen eine klassische Betriebshaftpflicht- oder Inventarversicherung ausreichte, sind vorbei. Moderne Versicherungskonzepte müssen umfassend gedacht werden – von der finanziellen Absicherung gegen Hackerangriffe über die Kostenübernahme für rechtliche Auseinandersetzungen bis hin zur Deckung von Imageschäden durch Reputationsverluste.

Neben der Cybersicherheit rückt auch der Schutz vor wirtschaftlichen Risiken in den Fokus. Während stationäre Apotheken mit stagnierenden Honoraren und steigenden Betriebskosten kämpfen, wächst die Konkurrenz durch Versandapotheken stetig. Diese Dynamik erfordert flexible Versicherungslösungen, die nicht nur klassische Schadensfälle abdecken, sondern auch betriebswirtschaftliche Herausforderungen in den Blick nehmen. Apotheken, die auf individuelle und gut durchdachte Absicherungskonzepte setzen, verschaffen sich einen entscheidenden Vorteil: Sie gewinnen Planungssicherheit und unternehmerische Freiheit, ohne ständig existenzielle Bedrohungen im Hinterkopf haben zu müssen.

Dabei zeigt sich, dass Versicherer, die sich speziell auf Apotheken konzentrieren, zunehmend als strategische Partner fungieren. Es geht nicht mehr nur um den Abschluss einer Police, sondern um eine langfristige Zusammenarbeit, die Apothekenbetreiber dabei unterstützt, auch in Krisenzeiten handlungsfähig zu bleiben. Die Anpassung von Versicherungslösungen an die spezifischen Herausforderungen der Branche ist dabei kein Luxus, sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Gerade in einer Zeit, in der sich politische, wirtschaftliche und digitale Risiken rasant verändern, können flexible Versicherungskonzepte über das Überleben einer Apotheke entscheiden.

Die Zeit der Einheitsversicherungen ist vorbei – das sollte inzwischen jeder Apothekenbetreiber erkannt haben. Doch die Realität sieht oft anders aus. Viele Apotheken sind weiterhin mit veralteten Policen ausgestattet, die nicht annähernd den tatsächlichen Risiken gerecht werden. Besonders dramatisch ist die Situation im Bereich der Cyber-Versicherung: Während digitale Bedrohungen exponentiell zunehmen, verfügen zahlreiche Apotheken noch immer nicht über eine angemessene Absicherung. Ein einziger erfolgreicher Cyberangriff kann nicht nur den Betrieb für Tage oder Wochen lahmlegen, sondern auch immense finanzielle Schäden verursachen – von Strafzahlungen für Datenschutzverstöße bis hin zu möglichen Haftungsansprüchen betroffener Patienten.

Doch nicht nur die Digitalisierung birgt Risiken. Auch wirtschaftliche Unsicherheiten, die durch eine restriktive Gesundheitspolitik und einen zunehmend gesättigten Markt weiter verschärft werden, müssen in den Fokus der Risikoabsicherung rücken. Das Honorarsystem für Apotheken ist seit Jahren in der Krise, während regulatorische Vorgaben und bürokratische Hürden stetig zunehmen. Wer sich hier nicht strategisch absichert, steht schnell mit dem Rücken zur Wand.

Hinzu kommt eine oft unterschätzte Gefahr: Die finanzielle Belastung durch unerwartete Schadensfälle. Ein einziger Wasserschaden oder ein Brandschaden kann eine Apotheke schnell in existenzielle Schwierigkeiten bringen – besonders, wenn der Betrieb über Wochen oder Monate unterbrochen werden muss. Eine klassische Betriebsausfallversicherung deckt in solchen Fällen oft nur einen Teil der tatsächlichen Verluste ab. Hier braucht es passgenaue Lösungen, die nicht nur die materiellen Schäden absichern, sondern auch den finanziellen Ausfall umfassend kompensieren.

Es ist höchste Zeit, dass Apothekenbetreiber ihr Risikomanagement modernisieren und sich nicht auf veraltete Versicherungsmodelle verlassen. In einer Branche, die sich schneller verändert als je zuvor, ist eine flexible und umfassende Versicherung nicht nur eine Sicherheitsmaßnahme – sie ist ein unternehmerisches Muss. Wer hier nicht rechtzeitig handelt, riskiert nicht nur finanzielle Verluste, sondern möglicherweise die gesamte Existenz seines Betriebs.

 

Betriebliche Altersversorgung in Apotheken: Zwischen Pflicht, Potenzial und strategischer Weichenstellung

Die betriebliche Altersversorgung (bAV) gewinnt im Wettbewerb um qualifiziertes Personal zunehmend an Bedeutung – auch in Apotheken. Während große Konzerne bereits seit Jahren auf arbeitgeberfinanzierte Vorsorgelösungen setzen, holen kleinere Betriebe in systemrelevanten Bereichen wie der pharmazeutischen Versorgung allmählich auf. Für Apothekenbetreiber stellt sich dabei nicht nur die Frage nach der Umsetzbarkeit, sondern auch nach der strategischen Relevanz eines bAV-Angebots im eigenen Betrieb.

Grundsätzlich ist die bAV ein gesetzlich verankerter Anspruch von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern: Seit dem Inkrafttreten des Betriebsrentenstärkungsgesetzes sind Arbeitgeber verpflichtet, bei einer sogenannten Entgeltumwandlung einen Zuschuss von mindestens 15 Prozent auf den umgewandelten Betrag zu leisten – sofern sie durch die Umwandlung Sozialversicherungsbeiträge einsparen. Diese Regelung gilt unabhängig von der Größe des Betriebs und betrifft somit auch die Inhaberinnen und Inhaber von Apotheken, die Beschäftigte führen. Die rechtliche Grundlage schafft somit keine Wahlfreiheit, sondern klare Pflichten.

Hinzu kommen praktische Fragen der Umsetzung. Anders als große Unternehmen verfügen Apotheken in der Regel nicht über spezialisierte Personalabteilungen. Die Inhaber selbst müssen sich daher mit den rechtlichen Rahmenbedingungen, den unterschiedlichen Durchführungswegen – wie Direktversicherung, Pensionskasse oder Pensionsfonds – sowie mit der Auswahl eines passenden Anbieters auseinandersetzen. Eine Fehlentscheidung kann zu unnötigen Kosten, Rechtsunsicherheiten und administrativem Aufwand führen. Die Komplexität der Materie ist ein nicht zu unterschätzender Hinderungsgrund, warum viele Apotheken bislang noch kein systematisches bAV-Konzept etabliert haben.

Gleichzeitig bietet die bAV gerade in Zeiten des zunehmenden Fachkräftemangels eine Chance, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Die Apothekenbranche ist davon besonders betroffen: Der Wettbewerb um pharmazeutisches Personal verschärft sich, Nachwuchs bleibt aus, und erfahrene Kräfte werden umworben. Die Möglichkeit, über ein betriebliches Vorsorgemodell finanzielle Sicherheit im Alter zu bieten, kann ein entscheidender Faktor bei der Mitarbeiterbindung sein – insbesondere in einem Bereich, in dem Gehälter häufig tariflich geregelt und damit in ihrer Gestaltung eingeschränkt sind.

Doch wie hoch ist die Priorität, die Apotheken der bAV aktuell einräumen? Die Realität zeigt ein gemischtes Bild. Während einige fortschrittlich aufgestellte Apotheken bereits bAV-Konzepte eingeführt haben und ihre Belegschaft aktiv über Optionen informieren, fehlt es in vielen Betrieben an konkreten Maßnahmen. Inhaberinnen und Inhaber fokussieren sich oft auf akutere Themen wie Lieferengpässe, digitale Infrastruktur oder Honorarkürzungen – strategische Personalthemen geraten dabei leicht ins Hintertreffen.

Dabei liegt im professionellen Umgang mit betrieblicher Altersvorsorge nicht nur ein Mittel zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, sondern auch ein Baustein nachhaltiger Unternehmensführung. Wer heute in die finanzielle Zukunft seiner Beschäftigten investiert, bindet Wissen, Erfahrung und Kontinuität an den Betrieb. Vor diesem Hintergrund ist die betriebliche Altersversorgung nicht bloß eine lästige Pflicht, sondern ein unterschätztes Instrument betrieblicher Stabilisierung.

Die betriebliche Altersversorgung in Apotheken ist ein Thema mit weitreichender Tragweite – und dennoch bleibt sie oft unbeachtet. Während andere Branchen längst erkannt haben, dass Fachkräfte nicht nur mit Gehalt, sondern auch mit sozialer Sicherheit gehalten werden, zögern viele Apothekenbetreiber. Dabei ist das Potenzial groß: Die bAV kann zu einem echten Differenzierungsmerkmal werden – gerade in einem Berufsfeld, das unter Personalnot leidet.

Es wäre jedoch falsch, die bAV lediglich als Personalmarketing-Instrument zu betrachten. Sie ist ein Teil moderner Verantwortungskultur – und ein Signal an die Belegschaft, dass langfristige Bindung und Fürsorge mehr sind als leere Worte. Wer als Apothekeninhaberin oder -inhaber in der Lage ist, eine transparente, rechtssichere und gut kommunizierte Vorsorgelösung anzubieten, demonstriert Führungsqualität. Das stärkt nicht nur die Bindung bestehender Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern wirkt auch auf potenzielle Bewerber vertrauensbildend.

Natürlich ist die Implementierung kein Selbstläufer. Die Vielfalt an Anbietern, Modellen und steuerlichen Optionen kann überfordern. Doch Ignoranz schützt nicht vor Verpflichtung. Die gesetzlich geforderte Beteiligung an der Entgeltumwandlung betrifft jede Apotheke mit Personalverantwortung – wer sie nicht umsetzt, riskiert finanzielle und juristische Konsequenzen. Stattdessen sollte die bAV als Chance gesehen werden: zur Professionalisierung der betrieblichen Abläufe, zur Positionierung im Arbeitsmarkt und zur Sicherung des Know-hows im eigenen Team.

Fazit: Die betriebliche Altersversorgung ist in Apotheken kein Randthema mehr. Sie verdient Priorität – nicht nur aus juristischer Sicht, sondern vor allem als strategische Entscheidung für eine stabile und zukunftsfähige Personalstruktur. Wer diesen Schritt verschiebt, verpasst mehr als nur eine administrative Pflicht: Er verpasst die Möglichkeit, die eigene Apotheke nachhaltig und menschlich zu führen.

 

Berufsunfähig nach Corona: Apothekerin erhält BU-Rente wegen Long Covid

Eine Apothekerin, die nach einer Corona-Infektion nicht mehr in der Lage ist, ihren Beruf auszuüben, erhält künftig Zahlungen aus ihrer privaten Berufsunfähigkeitsversicherung. Der Fall zeigt exemplarisch, wie schwer die Spätfolgen einer SARS-CoV-2-Erkrankung Betroffene auch lange nach der akuten Phase einschränken können – und wie private Versicherer zunehmend bereit sind, Long Covid als Ursache für eine Berufsunfähigkeit anzuerkennen.

Die Apothekerin war während der Pandemie im Kundenkontakt tätig und infizierte sich mit dem Virus. Die akute Krankheitsphase überstand sie zunächst ohne schwerwiegende Komplikationen. Doch Wochen später traten anhaltende Symptome auf, die sich mit der Zeit verschärften. Chronische Erschöpfung, Herzrasen, Atemnot, starke Konzentrationsstörungen und neurologische Beschwerden beeinträchtigten ihre körperliche und geistige Leistungsfähigkeit massiv. Die Rückkehr in den Apothekenbetrieb, in dem sie zuvor leitend tätig war, erwies sich als unmöglich.

Nach mehreren erfolglosen Versuchen, über eine stufenweise Wiedereingliederung wieder arbeitsfähig zu werden, entschloss sich die Apothekerin zur Beantragung der Leistungen aus ihrer privaten Berufsunfähigkeitsversicherung. Der Prozess gestaltete sich umfangreich. Neben ärztlichen Gutachten wurden auch genaue Tätigkeitsbeschreibungen eingefordert. Die Versicherer prüfen in solchen Fällen nicht die allgemeine Erwerbsfähigkeit, sondern ob der zuletzt ausgeübte Beruf in seiner konkreten Ausprägung noch zumutbar ausgeführt werden kann.

Das medizinische Gutachten attestierte eine deutliche Einschränkung der körperlichen und kognitiven Leistungsfähigkeit. Insbesondere die für den Apothekenberuf zentrale Fähigkeit zur fokussierten, detailgenauen und rechtlich verantwortungsvollen Arbeit war dauerhaft nicht mehr gegeben. Die Begutachtung kam zu dem Schluss, dass die Apothekerin voraussichtlich dauerhaft außerstande sei, ihrer Tätigkeit nachzugehen. Der Versicherer erkannte das Vorliegen einer Berufsunfähigkeit an und gewährte die vertraglich zugesicherte Rente.

Der Fall ist auch deshalb bemerkenswert, weil Long Covid – anders als viele klassische Erkrankungen – nicht durch bildgebende Verfahren oder Laborwerte eindeutig objektivierbar ist. Vielmehr handelt es sich häufig um ein vielschichtiges Syndrom, das auf subjektiven Beschwerden und Ausschlussdiagnosen basiert. In der Vergangenheit führte dies bei vielen Versicherten zu Schwierigkeiten bei der Anerkennung durch private Versicherungen. Dass in diesem Fall eine Anerkennung erfolgte, wird in Fachkreisen als Hinweis darauf gewertet, dass sich die Versicherer in ihrer Leistungsprüfung auf die neue Krankheitsrealität einstellen.

Zugleich wird deutlich, wie wichtig eine differenzierte Beschreibung des Berufsbildes im Versicherungsantrag ist. Nur wenn die konkreten Anforderungen des Arbeitsalltags – wie Beratung, Rezeptkontrolle, Herstellung von Arzneimitteln, Verantwortung für das Personal – klar dargelegt werden, können diese mit den gesundheitlichen Einschränkungen ins Verhältnis gesetzt werden. Die Apothekerin konnte durch sorgfältige Dokumentation belegen, dass zentrale Bestandteile ihres Berufsprofils nicht mehr erfüllbar waren.

Der Fall steht beispielhaft für eine größere Entwicklung im Umgang mit Long Covid im Versicherungswesen. Immer mehr Gutachter und Versicherer erkennen an, dass Post-Covid-Erkrankte real und teils dauerhaft aus dem Berufsleben gerissen werden. Für Betroffene bedeutet das jedoch nicht automatisch eine unkomplizierte Leistungsgewährung: Die Anforderungen an Nachweise bleiben hoch, die Verfahren langwierig. Gerade in freien Berufen, in denen eine gesetzliche Absicherung oft fehlt, kann die Anerkennung aber existenziell sein.

Der Fall der Apothekerin ist kein Einzelfall – und dennoch ein leiser Paukenschlag. Long Covid ist kein Randphänomen mehr, sondern eine medizinische und gesellschaftliche Realität, die zunehmend in das System der sozialen Sicherung und der privaten Vorsorge einsickert. Und doch geschieht dies oft spät, zögerlich und unter der Last bürokratischer Anforderungen.

Was hier sichtbar wird, ist das stille Drama einer Berufsgruppe, die in der Pandemie durchgehalten hat – auch mit persönlichem Risiko. Die Apothekerin, die heute nicht mehr arbeiten kann, war einst systemrelevant, an vorderster Front im Kundenkontakt. Ihr Weg zur Anerkennung als berufsunfähig zeigt, wie schwer es für Betroffene ist, sich gegen die Unsichtbarkeit ihrer Krankheit zu behaupten. Denn Long Covid ist eine Herausforderung für die Logik des Versicherungswesens: Es fehlen eindeutige Biomarker, die Beschwerden wechseln, die Diagnostik bleibt oft unscharf.

Dass private Versicherer zunehmend anerkennen, dass diese Beschwerden reale, existenzbedrohende Auswirkungen haben, ist ein überfälliger Schritt – und doch auch ein Zeichen für eine schleichende Professionalisierung im Umgang mit neuen Krankheitsbildern. Die Versicherungswirtschaft muss lernen, dass Krankheitsrealität nicht immer standardisierbar ist. Und die Politik muss die Lücken im System schließen, etwa durch einheitlichere Anerkennungskriterien und bessere Versorgungsstrukturen für Long-Covid-Betroffene.

Gleichzeitig zeigt der Fall: Wer sich rechtzeitig privat abgesichert hat, kann in solchen Situationen zumindest finanziell auffangen, was gesundheitlich verloren gegangen ist. Das darf nicht als Werbung, sondern muss als strukturelle Erkenntnis verstanden werden. Denn für viele Menschen, insbesondere in freien oder akademischen Berufen, ist eine Berufsunfähigkeit ein tiefgreifender Einschnitt – wirtschaftlich, sozial und emotional. Wer hier Schutz bietet, muss sich dieser Verantwortung auch im Ernstfall stellen.

Long Covid hat das Gesundheitsverständnis verändert. Es hat der Vorstellung von Arbeit und Leistungsfähigkeit neue Grenzen aufgezeigt. Es ist Zeit, dass auch das Versicherungswesen konsequent nachzieht. Der Fall der Apothekerin ist ein Anfang – viele weitere werden folgen.

 

Coaching in Apotheken – zwischen Hoffnung, Unsicherheit und Führungsverantwortung

In Zeiten wachsender Belastungen greifen immer mehr Apothekenleitungen auf Coaching zurück – als Mittel zur Entlastung, zur Stärkung von Teamprozessen oder zur Unterstützung bei Führungsthemen. Die steigende Nachfrage spiegelt die Realität im Apothekenalltag wider: Der Personalmangel ist spürbar, wirtschaftliche Unsicherheiten belasten die Inhaberinnen und Inhaber, die Erwartungen der Kundschaft wachsen, und das Arbeitspensum der Teams erreicht vielerorts kritische Grenzen. Coaching erscheint in diesem Spannungsfeld als flexibles Instrument, um individuelle oder kollektive Blockaden zu lösen. Doch inmitten der wachsenden Nutzung stellt sich eine grundsätzliche Frage: Wie verlässlich und sinnvoll sind Coaching-Angebote – und welche Verantwortung tragen Apothekenbetreiber bei deren Einsatz?

Der Begriff „Coaching“ ist gesetzlich nicht geschützt. Es existieren keine verbindlichen Anforderungen an Qualifikation, Ausbildung oder Methodik. Jeder kann sich Coach nennen, unabhängig davon, ob eine fundierte Ausbildung oder praktische Erfahrung vorliegt. Das schafft Raum für eine breite Vielfalt, aber auch für Intransparenz. Der Markt reicht von professionell ausgebildeten systemischen Coaches und erfahrenen Organisationsberatern bis hin zu Anbietern mit fragwürdigen oder pseudowissenschaftlichen Konzepten. Für Apothekenleitungen, die auf der Suche nach externer Unterstützung sind, ist diese Unübersichtlichkeit ein ernstzunehmendes Problem.

Hinzu kommt, dass Coaching zunehmend mit Erwartungen überfrachtet wird. Häufig soll es in kurzer Zeit Konflikte auflösen, Stress reduzieren, die Kommunikation im Team verbessern und Führungskräfte entlasten. Doch nicht jede Maßnahme kann diesen Erwartungen gerecht werden – insbesondere dann nicht, wenn sie ohne klare Zielsetzung, ohne methodische Transparenz und ohne Einbindung in eine übergeordnete Strategie erfolgt. Viele Coachings verlaufen informell, ohne dokumentierte Ergebnisse oder nachvollziehbare Kriterien für Erfolg und Wirkung.

Besonders kritisch ist die zunehmende Verwischung der Grenzen zwischen Coaching und Therapie. Wenn Coaches Themen wie emotionale Erschöpfung, persönliche Krisen oder zwischenmenschliche Verletzungen bearbeiten, ohne psychologische oder therapeutische Ausbildung, wird eine rote Linie überschritten. Gerade in Apothekenteams, in denen psychische Belastung durch Arbeitsdruck, Konflikte oder Dauerstress ohnehin ein Thema ist, kann dies kontraproduktiv sein. Nicht nur droht fachlich unzureichende Intervention, auch der Schutz sensibler Informationen und die emotionale Integrität der Mitarbeitenden stehen auf dem Spiel.

Zugleich wird Coaching immer öfter als Ersatz für strukturelle oder organisationale Maßnahmen missverstanden. Wenn es etwa dazu dient, Symptome wie Teamspannung oder Einzelerkrankungen zu „bearbeiten“, ohne die zugrunde liegenden Ursachen – etwa Personalmangel, mangelnde Delegation, unklare Aufgabenverteilung oder Überforderung der Leitung – zu analysieren, verlagert sich die Verantwortung von der Betriebsführung auf das Team. Coaching wird dann zur „Pflasterlösung“ für systemische Defizite. Dieser Missbrauch unterläuft nicht nur das Potenzial von Coaching, sondern kann die Situation zusätzlich verschärfen.

Apothekenleitungen, die Coaching einsetzen wollen, stehen daher in einer besonderen Verantwortung. Sie müssen nicht nur geeignete Anbieter auswählen, sondern auch klären, welche Rolle Coaching im betrieblichen Kontext einnehmen soll. Dazu gehört, die Qualifikation des Coaches zu prüfen, ein klares Briefing zu formulieren, die Zielsetzung schriftlich festzuhalten, Rollen und Grenzen zu definieren und den Ablauf transparent zu gestalten. Ebenso wichtig ist es, das Team über die Maßnahme zu informieren, Mitwirkung freiwillig zu halten und die Ergebnisse gemeinsam auszuwerten.

Ein Coaching kann durchaus sinnvoll sein – etwa zur Reflexion von Führungsverhalten, zur Verbesserung von interner Kommunikation oder zur Begleitung von Veränderungsprozessen. Es darf jedoch nicht als Ersatz für Führung, Verantwortung oder strukturelle Investition missverstanden werden. Nur wenn Coaching Teil eines größeren, glaubwürdigen Gesamtkonzepts ist, kann es eine echte Wirkung entfalten.

Coaching hat in den vergangenen Jahren eine erstaunliche Karriere gemacht. Was einst eine diskrete Beratungsform für Führungskräfte war, ist heute ein populäres Instrument – in der Wirtschaft, in Verwaltungen, im Gesundheitswesen. Auch in Apotheken nimmt Coaching eine zunehmend prominente Rolle ein. Der Wunsch nach Entlastung, nach besserem Miteinander, nach Orientierung ist groß – und der Markt bietet Antworten. Doch diese Antworten sind nicht immer hilfreich.

Denn Coaching lebt von Vertrauen, von Klarheit und von Professionalität. Wenn eines dieser Elemente fehlt, wird es schnell zum Problem. Besonders in Apotheken, wo unter hohem Druck gearbeitet wird und Führung oft durch Zeitmangel, wirtschaftlichen Zwang oder Hierarchieflachheit erschwert ist, darf Coaching nicht zum Ersatz für Führungskultur werden. Coaching ist kein Wundermittel. Es ist ein Werkzeug – das präzise, verantwortungsvoll und strategisch eingesetzt werden muss.

Die größte Gefahr liegt in der Delegation von Verantwortung: Wenn Führungskräfte sich ihrer Rolle entziehen, indem sie externe Berater vorschieben, verlieren sie nicht nur das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden, sondern auch die Kontrolle über den Veränderungsprozess. Ebenso gefährlich ist die Illusion, psychische Belastungen im Team ließen sich durch ein paar Coaching-Sitzungen lösen. Wer Coaching als Einmalmaßnahme versteht, ohne systemisch zu denken, wird bestenfalls kosmetische Effekte erzielen – schlimmstenfalls neue Spannungen erzeugen.

Deshalb braucht Coaching klare Bedingungen: Qualifikation, Abgrenzung zur Therapie, Einbindung ins Unternehmen und eine kritische Reflexion der eigenen Erwartungen. Inhaberinnen und Inhaber von Apotheken sind in dieser Hinsicht besonders gefordert – als Auftraggeber, als Führungspersonen, als Gestalter von Unternehmenskultur.

Coaching kann ein wertvoller Impuls sein. Aber nicht jeder Impuls führt in die richtige Richtung. Manchmal ist es nicht das Team, das sich verändern muss – sondern das System, das es trägt. Coaching wirkt nicht im Vakuum. Es braucht Kontext, Klarheit – und den Mut zur echten Verantwortung.

 

Insolvenz rückt näher: Apotheken zunehmend in finanzieller Schieflage

Die wirtschaftliche Lage vieler Apotheken verschlechtert sich weiter. Nach aktuellen Einschätzungen mussten im vergangenen Jahr bundesweit rund 40 bis 50 Betriebe Insolvenz anmelden. Hinter dieser Zahl steht eine wachsende Zahl an Apotheken, die durch finanzielle Belastungen wie stagnierende Honorare, hohe Personalkosten, Lieferengpässe und anhaltende Bürokratie zunehmend in eine existenzbedrohende Lage geraten.

In Fachkreisen wird betont, dass die tatsächliche Zahl wirtschaftlich gefährdeter Apotheken deutlich höher liegen dürfte, da viele Betriebe aus Angst vor Reputationsverlust eine stille Liquidation bevorzugen oder sich außergerichtlich aus dem Markt zurückziehen. Die Hemmschwelle, eine Insolvenz offen anzugehen, ist in der Branche nach wie vor hoch. Sie gilt oftmals als persönliches Scheitern – ein Bild, das eine frühzeitige Sanierung erschwert und mögliche Rettungswege blockiert.

Besonders kritisch ist die weitverbreitete Annahme, die Gründung einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) könne wirtschaftliche Risiken für die Betreiber vollständig abfangen. Tatsächlich besteht in vielen Fällen eine enge Verbindung zwischen geschäftlichen Verpflichtungen und privaten Haftungen, etwa durch Bürgschaften, Darlehensverträge oder langfristige Mietvereinbarungen. Die rechtliche Trennung schützt in der Praxis häufig nicht vor finanziellen Konsequenzen für die Verantwortlichen.

Hinzu kommt, dass wirtschaftliche Frühwarnzeichen in vielen Betrieben nicht rechtzeitig erkannt oder ernst genommen werden. Sinkende Umsätze, ausbleibende Zahlungen, dauerhaft überzogene Konten oder Probleme bei der Gehaltszahlung gelten als Indikatoren für eine drohende Zahlungsunfähigkeit, bleiben jedoch oft unbeachtet. Wird zu spät gehandelt, sind Sanierungsoptionen eingeschränkt, was in der Konsequenz zur vollständigen Betriebsschließung führen kann.

Rechtsexperten raten daher zu einem offeneren Umgang mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten und betonen, dass Insolvenzverfahren auch konstruktiv genutzt werden können, etwa zur Neuordnung betrieblicher Strukturen oder zur Entschuldung. Dies setze jedoch voraus, dass finanzielle Engpässe nicht länger als Tabu behandelt werden, sondern als Teil unternehmerischer Realität anerkannt werden. Der wirtschaftliche Druck auf Apotheken wird in den kommenden Jahren voraussichtlich weiter zunehmen – umso wichtiger ist es, wirtschaftliche Risiken frühzeitig zu erkennen und konsequent zu handeln.

Die wirtschaftliche Krise der Apotheken ist längst kein Randphänomen mehr, sondern Ausdruck struktureller Probleme im Versorgungssystem. Der anhaltende finanzielle Druck, dem viele Betriebe ausgesetzt sind, lässt sich nicht allein durch unternehmerisches Geschick auffangen. Vielmehr verdeutlicht sich, dass systemische Rahmenbedingungen die wirtschaftliche Tragfähigkeit vieler Apotheken infrage stellen.

Dennoch wird das Thema Insolvenz innerhalb der Branche weitgehend ausgeblendet. Noch immer gilt es als Makel, das eigene Unternehmen wirtschaftlich nicht halten zu können. Diese Sichtweise ist nicht nur überholt, sondern auch hinderlich. Insolvenzverfahren sind keine moralische Bankrotterklärung, sondern ein gesetzlich vorgesehenes Mittel zur wirtschaftlichen Neuordnung. Sie können – wenn rechtzeitig eingeleitet – Schlimmeres verhindern, etwa die vollständige Zerschlagung eines Betriebs, die Entlassung von Mitarbeitenden oder den Verlust der Versorgung in einem Einzugsgebiet.

Dass viele Apotheken über Jahre hinweg wirtschaftlich auf Kante genäht operieren, ist kein Einzelfall. Es ist vielmehr das Resultat eines Systems, das betriebliche Stabilität zu wenig honoriert und kontinuierlich neue Belastungen aufbaut. Reformen in der Arzneimittelversorgung, politische Unsicherheiten und die wachsende Bürokratisierung verschärfen die Lage zusätzlich. Hinzu kommt ein Fachkräftemangel, der zu steigenden Lohnkosten führt und betriebliche Flexibilität weiter einschränkt.

Insolvenz sollte daher als unternehmerischer Handlungsspielraum begriffen werden – nicht als letzte Niederlage, sondern als mögliche Zäsur, aus der unter Umständen ein Neubeginn entstehen kann. Dafür ist jedoch eine Veränderung in der Wahrnehmung erforderlich: Weg von der Stigmatisierung, hin zu einer nüchternen Betrachtung wirtschaftlicher Entwicklungen. Apotheken sind Teil eines Gesundheitssystems, das langfristig nur funktionieren kann, wenn ökonomische Realität offen benannt und professionell bewältigt wird. Ein transparenter Umgang mit wirtschaftlichen Risiken wäre nicht nur im Sinne der Betriebe selbst, sondern auch im Interesse der öffentlichen Versorgung.

 

Globale Stagflation: Wie Apotheken unter Druck geraten könnten

Die drohende Stagflation in den Vereinigten Staaten hat nicht nur Konsequenzen für die Weltwirtschaft, sondern könnte auch für Apothekenbetreiber in Deutschland mittelbar spürbare Auswirkungen haben. Während sich in den USA eine ökonomische Schieflage aus steigenden Preisen und gleichzeitigem Wachstumsstillstand anbahnt, stellt sich auch für die europäische Gesundheitsbranche die Frage, wie robust ihre Versorgungsketten und Geschäftsmodelle in einem solchen Szenario sind.

Ein zentrales Risiko liegt in der internationalen Preis- und Lieferdynamik. Viele Arzneimittelwirkstoffe, Verpackungsmaterialien und medizinische Hilfsmittel, die in deutschen Apotheken verkauft werden, stammen aus globalen Produktions- und Lieferketten – häufig mit zentralen Zwischenstationen in den USA oder Asien. Steigen durch neue US-Zölle und eine generelle Verteuerung von Vorprodukten weltweit die Einkaufspreise, könnte sich dieser Effekt auf die deutschen Apotheken ausweiten, insbesondere bei Importarzneimitteln oder OTC-Produkten aus dem Ausland.

Zudem könnten Wechselkursveränderungen im Zuge eines wirtschaftlichen Abschwungs in den USA für Apothekenbetreiber negative Effekte haben. Ein schwacher Euro gegenüber einem starken Dollar würde beispielsweise Importwaren verteuern. Gleichzeitig besteht bei einer internationalen Nachfrageverschiebung das Risiko, dass bestimmte Arzneimittel auf dem deutschen Markt knapper werden – mit direkten Folgen für die Versorgungssicherheit vor Ort.

Auch auf die Betriebskosten könnten sich internationale wirtschaftliche Verwerfungen auswirken. Sollte es durch Lieferengpässe, Energiepreissteigerungen oder gestiegene Rohstoffkosten zu weiteren Preissteigerungen im Bereich Apothekenausstattung, Technik oder Logistik kommen, gerät die ohnehin angespannte wirtschaftliche Lage vieler Betriebe weiter unter Druck. Für inhabergeführte Apotheken mit begrenztem Preisspielraum und gestiegenen Personal- und Energiekosten wächst das Risiko wirtschaftlicher Schieflagen.

Zudem beobachten wirtschaftspolitische Experten mit Sorge, dass ein globaler Vertrauensverlust in die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit großer Volkswirtschaften wie der USA auch in Deutschland Investitionen verzögern oder Finanzierungsbedingungen erschweren könnte. In einem ohnehin von Fachkräftemangel und strukturellen Unsicherheiten geprägten Apothekenumfeld wären solche Effekte spürbar – etwa durch höhere Kreditkosten oder einen erschwerten Zugang zu Innovationsförderung.

Auch das Patientenverhalten könnte sich unter wirtschaftlichem Druck verändern. Sollten Verbraucher in wirtschaftlich unsicheren Zeiten Ausgaben für nicht erstattungsfähige Präparate oder ergänzende pharmazeutische Dienstleistungen zurückfahren, träfe dies direkt das Zusatzgeschäft vieler Apotheken. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Beratung und Versorgungsqualität – bei tendenziell sinkenden Margen.

Noch ist nicht absehbar, ob und in welchem Umfang sich die Stagflation in den USA auf Europa überträgt. Doch das Szenario eines internationalen wirtschaftlichen Stillstands bei gleichzeitig hohen Preisen ist auch hierzulande nicht ausgeschlossen. Für Apothekenbetreiber bedeutet das: Frühzeitige Risikoanalysen, effiziente Lagerhaltung und strategische Kostenplanung werden noch wichtiger. Der Druck auf wirtschaftlich ohnehin anfällige Standorte dürfte weiter steigen.

Was auf den ersten Blick wie ein rein amerikanisches Problem erscheint, hat das Potenzial, auch Apotheken in Deutschland hart zu treffen. Die Verflechtung der Pharmabranche mit globalen Lieferketten ist längst Realität. Schon kleine Erschütterungen auf den internationalen Märkten haben direkte Konsequenzen – sei es durch Preissprünge, Versorgungsengpässe oder veränderte Nachfrageverhältnisse.

Die besondere Brisanz liegt darin, dass Apotheken anders als viele andere Branchen kaum flexibel auf globale Krisenszenarien reagieren können. Preisbindungen, Regulierungen und begrenzte Margen lassen wenig Raum für Kompensation. Gleichzeitig wachsen die Anforderungen an Versorgungssicherheit, Beratung und Service – besonders in Krisenzeiten.

Die Gefahr besteht darin, dass politische und wirtschaftliche Entwicklungen, die Tausende Kilometer entfernt stattfinden, eine ohnehin fragile Struktur zusätzlich destabilisieren. Wenn die USA wirtschaftlich ins Schlingern geraten, weil politische Zölle und geldpolitische Paralyse die Inflation treiben und das Wachstum lähmen, kann sich das über Lieferketten, Preise und Währungen bis in die Kassen deutscher Apotheken fortsetzen.

Apothekenbetreiber sind deshalb gut beraten, nicht nur auf nationale Gesetzesänderungen zu schauen, sondern auch die internationalen Entwicklungen im Blick zu behalten. Stagflation mag ein Begriff aus der Makroökonomie sein – ihre Folgen spüren am Ende auch die, die den Kunden Tag für Tag rezeptpflichtige Medikamente über den HV-Tisch reichen. Es ist Zeit, wirtschaftliche Resilienz nicht nur zu fordern, sondern aktiv vorzubereiten.

 

Rechtslage zur Rufbereitschaft in Apotheken bleibt komplex und konfliktanfällig

In deutschen Apotheken sorgt das Thema Rufbereitschaft weiterhin für Unsicherheiten. Die arbeitsrechtlichen Anforderungen sind klar geregelt, ihre Umsetzung in der Praxis hingegen ist häufig unvollständig oder fehlerhaft. Für Apothekeninhaberinnen und -inhaber stellt sich vor allem die Frage, wann Rufbereitschaft vergütungspflichtig ist, wie sie rechtlich abzugrenzen ist und welche organisatorischen Vorkehrungen erforderlich sind.

Rufbereitschaft liegt vor, wenn Mitarbeitende außerhalb der regulären Arbeitszeit verpflichtet sind, telefonisch erreichbar zu sein und bei Bedarf in die Apotheke zurückzukehren. Der Unterschied zum Bereitschaftsdienst besteht darin, dass der Aufenthaltsort frei wählbar ist und keine permanente Anwesenheit in der Apotheke verlangt wird. Sobald allerdings die Anforderungen so eng gefasst sind – etwa durch extrem kurze Reaktionszeiten oder eine festgelegte Aufenthaltsvorgabe –, kann die Grenze zum Bereitschaftsdienst überschritten werden. In diesem Fall handelt es sich arbeitszeitrechtlich um voll zu vergütende Arbeitszeit.

Nach aktueller Rechtsprechung – unter anderem durch Entscheidungen des Europäischen Gerichtshofs und des Bundesarbeitsgerichts – ist nicht allein die Bezeichnung durch den Arbeitgeber maßgeblich, sondern die tatsächliche Ausgestaltung der Rufbereitschaft. Maßgeblich ist der Grad der Einschränkung der privaten Lebensführung. Wird etwa verlangt, dass Mitarbeitende innerhalb weniger Minuten reagieren oder ohne eigenes Fahrzeug ständig anfahrbereit sind, handelt es sich nicht mehr um Rufbereitschaft im rechtlichen Sinne.

In Apotheken fehlt es häufig an klaren schriftlichen Regelungen zur Rufbereitschaft. Tarifliche Vorgaben – wie etwa durch die Adexa – bieten zwar Orientierung, gelten aber nur bei entsprechender Tarifbindung. Ohne tarifliche Einordnung müssen individuelle Regelungen zur Vergütung und Einsatzdauer getroffen werden. Eine pauschale oder nicht vorhandene Entlohnung verstößt dabei in vielen Fällen gegen das Prinzip des § 611a BGB, nach dem vertraglich vereinbarte Dienste auch zu vergüten sind.

Auch das Arbeitszeitgesetz setzt Grenzen: Einsätze im Rahmen der Rufbereitschaft dürfen die gesetzlich zulässige Höchstarbeitszeit von zehn Stunden nicht überschreiten. Zudem sind gesetzlich vorgeschriebene Ruhezeiten einzuhalten, was insbesondere bei nächtlichen Einsätzen oder häufigen Abrufen zu organisatorischen Problemen führen kann. Die lückenlose Dokumentation von Arbeits- und Bereitschaftszeiten ist daher zwingend erforderlich.

Ein weiteres Problem zeigt sich im Umgang mit der Versicherungssituation. Wegeunfälle auf dem Weg zur Apotheke während eines Einsatzes in Rufbereitschaft sind grundsätzlich über die gesetzliche Unfallversicherung abgesichert, sofern der Einsatz betrieblich veranlasst wurde. Dennoch sind viele Mitarbeitende über diese Absicherung nicht ausreichend informiert.

Für Apothekenbetriebe ist die Rufbereitschaft ein wichtiges Instrument zur Sicherstellung der Notversorgung, insbesondere in ländlichen Regionen mit geringer Apothekendichte. Umso dringlicher ist es, bestehende rechtliche Unsicherheiten zu klären und praktikable, rechtskonforme Modelle zur Rufbereitschaft zu entwickeln. Fehlt es an rechtssicheren Vereinbarungen, drohen nicht nur Bußgelder, sondern auch arbeitsgerichtliche Verfahren mit erheblichen Nachzahlungspflichten.

Rufbereitschaft in Apotheken ist mehr als eine bloße Organisationsform – sie ist ein rechtlich anspruchsvolles Konstrukt mit weitreichenden Konsequenzen für Arbeitgeber und Mitarbeitende. Viele Apothekenleitungen unterschätzen die Tragweite unklarer Regelungen und verlassen sich auf Gewohnheitsrecht oder mündliche Absprachen. Diese Praxis ist riskant und entspricht weder dem arbeitsrechtlichen Mindeststandard noch den berechtigten Erwartungen der Beschäftigten.

Die oft beschworene Flexibilität durch Rufbereitschaft darf nicht zu Lasten der Mitarbeitenden gehen. Wer permanent verfügbar sein muss, ohne zu wissen, wann und wie er oder sie eingesetzt wird, trägt eine Belastung, die in der rechtlichen und finanziellen Bewertung häufig zu kurz kommt. Insbesondere junge Fachkräfte legen heute Wert auf klare Strukturen, verlässliche Arbeitszeiten und faire Bezahlung – auch außerhalb der Kernarbeitszeit.

Der Gesetzgeber hat mit dem Arbeitszeitgesetz und der BGB-Regelung zur Dienstvergütung einen Rahmen geschaffen, der auch in Apotheken Anwendung finden muss. Arbeitgeber stehen in der Verantwortung, ihre Modelle der Rufbereitschaft regelmäßig zu überprüfen, juristisch einzuordnen und transparent mit dem Team zu kommunizieren. Andernfalls droht nicht nur ein Vertrauensverlust innerhalb der Belegschaft, sondern auch rechtliches Ungemach mit hoher finanzieller Tragweite.

Rufbereitschaft ist ein Mittel zur Absicherung des Versorgungsauftrags – aber nur dann, wenn sie rechtssicher, fair und partnerschaftlich gestaltet wird.

Von Engin Günder, Fachjournalist

 

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