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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Verantwortung beginnt vor dem Risiko, Führung verlangt Systemkompetenz, Apotheken brauchen mehr als Routine

Wie strukturelle Fehlannahmen, menschliche Lücken und unversicherte Prozesse zum Unsicherheitsfaktor im Apothekenbetrieb werden

Apotheken gelten als strukturiert, rechtlich geregelt und stabil – doch genau diese Einschätzung ist Teil des Risikoproblems. Denn wer auf Routine vertraut, erkennt oft nicht, dass gerade im Inneren der betrieblichen Abläufe die gefährlichsten Schwächen verborgen liegen. Es sind nicht nur die äußeren Ereignisse wie Cyberangriffe, Regressforderungen oder technische Ausfälle, die eine Apotheke gefährden – sondern vor allem die strukturellen Unschärfen, die sich im Alltag einschleichen: unklare Zuständigkeiten, nicht dokumentierte Entscheidungen, überforderte Mitarbeitende, fehlende Notfallpläne. Der Apothekenbetrieb ist kein Verwaltungsorgan, sondern ein systemischer Organismus mit verwundbaren Knotenpunkten. Wer heute Verantwortung trägt, muss deshalb mehr leisten als Effizienz – er muss Unsicherheiten strukturell vorwegnehmen. Das gelingt nur mit einem Führungskonzept, das Vorausschau, Fehleranalyse und Absicherung zusammenführt. Die beste Apotheke ist nicht die störungsfreie – sondern die, die Störungen erwartet u

Der Apothekenbetrieb als sicherer Ort – dieser Eindruck hält sich hartnäckig, in Branchenpräsentationen ebenso wie in der öffentlichen Wahrnehmung. Doch Sicherheit ist kein Zustand, sondern eine Aufgabe – und sie wird häufig überschätzt, solange sie nicht infrage steht. Was auf den ersten Blick gut organisiert, gesetzlich geregelt und technisch überwacht erscheint, entpuppt sich bei genauer Betrachtung als System mit offenen Flanken. Nicht weil Apotheken schlecht geführt wären – sondern weil viele Gefahren unter der Oberfläche operieren: menschliche Überforderung, unerkannte Prozesslücken, falsch eingeschätzte Verantwortungszonen, überholte Vorstellungen von Versicherbarkeit. Wer die reale Betriebssicherheit einer Apotheke verstehen will, muss tiefer gehen – dorthin, wo keine Revisionsakte und kein Audit mehr hinreicht: in den Bereich der impliziten Risiken.

Jede Apotheke funktioniert nur so gut wie das Zusammenspiel der Faktoren, die sie trägt: Personal, Struktur, Technik, Kommunikation, Verantwortung. Diese Begriffe stehen in Leitbildern und Managementbroschüren – aber sie bleiben zu oft unkonkret. Denn in der täglichen Praxis ist nicht das Idealbild entscheidend, sondern die Frage, wie mit Abweichung, Belastung und Unsicherheit umgegangen wird. Ein Beispiel: Die Rezeptverarbeitung in einer typischen Apotheke erfolgt unter hohem Zeitdruck, oft durch wechselnde Personen, mit digitaler und manueller Schnittstelle. Es gibt formale Checklisten und Erfahrungswissen – aber was passiert, wenn eine Rezeptur unklar ist, ein Scanner ausfällt oder eine Hilfskraft spontan einspringt? In solchen Momenten entscheidet sich, ob ein Betrieb robust oder risikobehaftet ist. Nicht durch technische Perfektion, sondern durch strukturelle Voraussicht.

Diese Voraussicht fehlt oft nicht aus Gleichgültigkeit, sondern aus Systemblindheit. Die Verantwortlichen glauben, dass die Dinge laufen, weil sie bisher gelaufen sind. Doch vergangene Stabilität ist kein Garant für zukünftige Sicherheit. Besonders heikel wird es, wenn die Risiken nicht laut werden – sondern leise: eine unvollständige Dokumentation hier, ein nicht gemeldeter Zwischenfall dort, ein fehlerhaftes Software-Update, das niemand bemerkt. Die Summe solcher unauffälligen Ereignisse bildet eine Unsicherheitsmasse, die sich bei entsprechender Konstellation explosionsartig entlädt. Und genau da liegt das Problem: Apotheken versichern ihre Wände, ihre Inhalte, ihre Technik – aber nicht die Risiken, die in ihren Abläufen schlummern.

Wer Betriebssicherheit ernst nimmt, muss daher umdenken. Es genügt nicht, auf gesetzliche Mindeststandards zu verweisen oder in Checklisten zu vertrauen. Es braucht eine strukturelle Risikoarchitektur, die nicht nur auf Ereignisse reagiert, sondern Wahrscheinlichkeiten erkennt. Eine solche Architektur beginnt bei der Führung – aber nicht bei Autorität, sondern bei Analyse. Wie viel weiß der Inhaber wirklich über die neuralgischen Punkte seines Betriebs? Wie werden Entscheidungen dokumentiert, Verantwortungen zugewiesen, Ausnahmesituationen eingeplant? Welche Szenarien wurden geprobt, welche existieren nur auf dem Papier? Die kritische Frage lautet nicht: Was tun wir im Schadenfall? Sondern: Wo entsteht er, bevor wir ihn sehen?

In genau diesem Zwischenraum wirkt die systemische Verantwortung. Sie ist keine juristische Kategorie, sondern eine Führungshaltung. Sie bedeutet, nicht auf Routine zu vertrauen, sondern Strukturen zu schaffen, die Belastung verkraften. Das heißt konkret: Vertretungspläne nicht nur für Urlaub, sondern für Ausfalltage ohne Ankündigung. Schulungen nicht nur für neue Technik, sondern für menschliches Fehlverhalten. Kommunikation nicht nur nach außen, sondern auch intern über unangenehme Themen: Was passiert, wenn ein Mitarbeiter bewusst gegen Regeln verstößt? Wer prüft Rückläufe, wenn der Scanner ausfällt? Wer trägt die Verantwortung bei Mehrfachbelastung und Abgabedruck?

Diese Fragen lassen sich nicht mit einem Organigramm beantworten. Sie erfordern ein Denken in Szenarien, Wahrscheinlichkeiten und Fehlerquellen. Und sie verlangen einen anderen Umgang mit Versicherbarkeit. Die klassische Haftpflicht deckt vieles ab – aber nicht das, was im Betrieb selbst falsch eingeschätzt wird. Regressforderungen, die auf einer lückenhaften Dokumentation basieren, sind keine juristische Abweichung – sie sind das Ergebnis ungesicherter Prozesse. Ein Datenverlust durch Phishing ist kein IT-Problem – sondern ein Führungsausfall, wenn Schulung, Passwortverwaltung oder Absicherungsmaßnahmen versäumt wurden. Und ein Rezeptfälschungsskandal ist nicht nur kriminell – er ist auch betrieblich relevant, wenn es keine eindeutigen Prüfprotokolle gibt.

Deshalb müssen Apothekerinnen und Apotheker sich nicht nur als Gesundheitsdienstleister, sondern auch als Risikomanager verstehen. Ihr Werkzeug ist nicht nur der Medikationsplan – sondern das strategische Systemverständnis. Ein moderner Apothekenbetrieb braucht keine Superhelden an der Spitze, sondern Systeme, die Fehler auffangen, bevor sie eskalieren. Dafür braucht es keine zehn Gebote, sondern zehn Prozesse: Risikoinventar, Szenarienplanung, Absicherungsstruktur, Zuständigkeitsmatrix, Schulungsdrehbuch, Fehlerkultur, Versicherungsabgleich, Notfallprotokoll, Kommunikationsplan, und einen regelmäßigen Auditzyklus – nicht vom Amt, sondern von innen heraus.

Wer das beherzigt, erkennt: Der eigentliche Erfolg einer Apotheke bemisst sich nicht am Umsatz, sondern an der Störungsresistenz. Nicht daran, wie gut alles läuft – sondern daran, wie souverän es läuft, wenn etwas schiefgeht. Diese Souveränität ist das neue Maß für Führung im Gesundheitswesen. Und sie beginnt nicht mit Kontrolle – sondern mit klarem Denken.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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