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Apotheken-News: Filialträume verlieren Substanz, Leitungsmodelle zerbrechen, Versorgung driftet ins Ungewisse

Warum der Rückbau der Apothekenverbünde kein Einzelfall ist, wie strukturelle Defizite ganze Standorte destabilisieren und was Betreiber jetzt zwingend beachten müssen

Apothekenfilialen waren lange das Rückgrat der Betriebsmodelloptimierung: effizient, koordinierbar, erweiterbar. Doch diese Erzählung verliert rapide an Gültigkeit. Seit 2022 übersteigen die Schließungen im Filialbereich erstmals die der Einzelbetriebe – ein Befund mit systemischer Sprengkraft. Die Ursachen reichen von nicht besetzten Leitungsstellen über wirtschaftlichen Druck bis hin zu politischen Leerstellen. Wer heute eine Filiale hält, kämpft nicht nur mit Personalengpässen, sondern mit einem tiefen Strukturproblem: Die einst versprochene Skalierbarkeit funktioniert nur noch auf dem Papier. Betreiber:innen sind gezwungen, neue Sicherheitslogiken zu etablieren, Haftungslücken zu schließen, ihre Finanzierungsarchitektur zu überdenken – und dort zu investieren, wo Resilienz entsteht, nicht nur Präsenz. Die Zukunft des Filialmodells entscheidet sich nicht an der Zahl der Betriebsstätten, sondern an der Fähigkeit, sie zu führen, abzusichern und nachhaltig tragfähig zu machen.

Lange galten sie als die große Hoffnung einer überforderten Branche: Apothekenfilialverbünde, konzipiert als strukturierte Antwort auf den wachsenden Druck eines liberalisierten, aber regulatorisch strangulierten Arzneimittelmarktes. Zunächst als Ausweichmodell einzelner Unternehmer:innen gegen Personalmangel und Rentabilitätsprobleme eingesetzt, entwickelten sich Filialstrukturen vielerorts zur dominierenden Betriebsform – gefeiert von Kammern, toleriert von Kassen, flankiert von Gesetzgebern. Doch der vermeintliche Strukturvorteil ist ins Rutschen geraten. Was als betriebswirtschaftliches Bollwerk gedacht war, droht zur Sollbruchstelle einer Branche zu werden, die zwischen politischem Stillstand und ökonomischer Erschöpfung feststeckt.

Die Erzählung vom Filialmodell als Rettungsanker hat Risse bekommen. Spätestens mit den Jahren 2022 und 2023 ist die Realität von der Vision abgerückt. Einem kontinuierlichen Rückgang der Gesamtapothekenzahl steht ein überproportionaler Schwund bei den Filialen gegenüber – nicht mehr schleichend, sondern abrupt, nicht mehr vereinzelt, sondern strukturell. Dabei wird deutlich: Das Filialsystem reagiert nicht bloß sensibel auf ökonomische Verwerfungen, es ist in vielen Fällen selbst Ursache von Instabilität. Denn die Filiale ist kein Selbstläufer, sondern ein anspruchsvoller Betriebszweig, dessen Erfolg radikal von Führung, Logistik, Personalbindung und politischem Rahmen abhängt – und genau dort beginnt das System zu kippen.

Zentral ist dabei die Frage nach Führung und Verantwortung. Die gesetzliche Konstruktion zwingt jede Filiale unter die Leitung eines Approbierten, rechtlich unabhängig, fachlich vollständig verantwortlich. Was auf dem Papier wie ein Garant für Qualität wirkt, entpuppt sich in der Praxis als systemische Achillesferse: Filialleitungen sind kaum noch zu rekrutieren, die Verantwortung ist hoch, die Belastung dauerhaft. Viele junge Apotheker:innen lehnen das Modell ab, nicht weil sie Führungsunwillen zeigen, sondern weil sie keine Perspektive mehr erkennen. Wer eine Filialleitung übernimmt, steht oft in einem Spannungsfeld aus unternehmerischer Erwartung, rechtlicher Haftung und operativer Isolation. Die Folge: vakante Leitungspositionen, temporäre Schließungen, strategischer Rückbau.

Gleichzeitig wirkt die ursprüngliche Idee betriebswirtschaftlicher Skalierbarkeit zunehmend wie ein Irrglaube. Die Rationalisierungspotenziale – zentralisierte Warenwirtschaft, geteilte Backoffice-Strukturen, standardisierte Prozesse – können sich nur entfalten, wenn Volumen, Personalstabilität und technische Infrastruktur zusammenspielen. Doch genau diese Kombination gelingt immer seltener. Die Realität ist vielerorts geprägt von Überstunden, Krankheitsvertretungen, gestoppten Investitionen und einem betriebswirtschaftlichen Blindflug. In vielen Fällen verlieren Filialen ihre wirtschaftliche Grundlage nicht wegen fehlender Kundenfrequenz, sondern wegen schleichender betrieblicher Erosion.

Hinzu tritt eine stille Verschiebung der Wertigkeit. Wo früher eine Filiale als strategisches Asset galt, mit dem Apothekeninhaber:innen nicht nur lokale Präsenz, sondern auch Bonität und Planungssicherheit ausbauten, wirken heute zunehmende Zweifel. Banken reagieren vorsichtiger, Standortbewertungen sinken, Liquiditätsreserven schrumpfen. Wer eine Filiale aufgibt, verliert nicht nur Umsatz, sondern oft auch Kreditwürdigkeit. Besonders gravierend zeigt sich dies bei Inhaberwechseln, wo potenzielle Nachfolger:innen nicht selten eine Entbündelung verlangen – die Filiale wird zum Veräußerungshindernis. Selbst tragfähige Hauptbetriebe geraten dadurch in eine strukturelle Klemme.

Auch politisch bleibt die Lage diffus. Während das Modell lange als Antwort auf die Herausforderung der Fläche galt, haben sich die Rahmenbedingungen fundamental verändert. Förderungen wie der Notdienstzuschlag helfen der Hauptapotheke, greifen jedoch nicht für die Filiale. Strukturfonds lassen sich selten filialspezifisch beantragen. Zudem fehlt ein strategisches Bekenntnis zur Systemrelevanz von Verbundstrukturen. Die Politik agiert neutral – was in der Praxis Stillstand bedeutet. In einer Zeit, in der regulatorische Überforderung, Fachkräftemangel und digitale Transformation ohnehin alles fordern, ist dieser Stillstand Gift.

Für Apothekenbetreiber:innen stellt sich damit nicht mehr die Frage, ob das Modell funktioniert, sondern wie es unter sich verändernden Bedingungen überhaupt noch steuerbar bleibt. Die pragmatische Antwort lautet: Nur mit klaren, entschiedenen, vorausschauenden Strategien. Wer heute Filialen hält oder aufbauen will, muss nicht nur die Zahlen im Griff haben, sondern die Dynamik des Scheiterns verstehen. Zentral ist dabei ein radikal realistisches Risikomanagement – von der personellen Abdeckung über Versicherungsschutz bis zur organisatorischen Redundanz. Es geht nicht mehr um Expansion, sondern um Resilienz. Nicht mehr um Systemgröße, sondern um Betriebstiefe. Die stärksten Filialen sind nicht mehr die sichtbarsten, sondern die widerstandsfähigsten.

Denn wer eine Filiale betreibt, übernimmt mehr als Verantwortung für den Umsatz. Er oder sie steht in der Pflicht, ein Leitungskonzept zu garantieren, das ausfallfrei funktioniert, ein Team zu binden, das mitgeht, und eine Struktur zu schaffen, die Ausfälle übersteht. Dazu gehört auch der Schutz gegen externe Störfaktoren – etwa durch branchenspezifische Versicherungen, die nicht nur Sachwerte, sondern auch Betriebsunterbrechungen, Leitungsverantwortung und haftungsrechtliche Lücken abdecken. Gerade im Filialmodell wird Versicherung zum strategischen Faktor – nicht als Kostenblock, sondern als Stabilitätsgarantie. Ein ungeklärter Haftungsfall kann eine Filiale ruinieren. Eine abgesicherte Struktur hingegen hält auch unter Druck.

Der Rückbau der Apothekenfilialen ist damit kein Einzelfall, sondern ein Phänomen mit systemischer Wirkung. Er berührt nicht nur Geschäftsmodelle, sondern auch die Versorgungssicherheit, die Ausbildungsstruktur, die Innovationsbereitschaft. Wer als Betreiber:in heute Entscheidungen trifft, muss diese Wirkung mitdenken – nicht in kurzfristiger Betriebslogik, sondern in langfristiger Systemverantwortung. Der Anspruch an das Filialmodell muss neu definiert werden: nicht als Expansionsversprechen, sondern als Betriebsform unter Vorbehalt. Und nur wer das akzeptiert, wird künftig in der Lage sein, aus dem Erbe eines gescheiterten Strukturversprechens einen tragfähigen Zukunftspfad zu bauen.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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