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ApoRisk® Nachrichten - APOTHEKE:

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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-Nachrichten von heute: Stille Lasten, laute Baustellen, offene Fragen

 

Wie Apotheken im Spannungsfeld von Reformpolitik, Plattformmedizin und Eigenverantwortung überleben

Die Fassade steht noch – doch hinter dem HV-Tisch beginnt längst der Umbau. Apotheken geraten in einen strukturellen Sog, der keine kosmetische Korrektur mehr duldet. Reformen ohne Rückendeckung, wirtschaftlicher Druck ohne Puffer, digitale Plattformen ohne Verantwortung – die Fronten verlaufen längst quer zur Systemlogik. Während das politische Vokabular von Prävention und Primärversorgung spricht, fehlen Finanzierungszusagen und rechtliche Sicherheiten. Gleichzeitig weichen Onlineanbieter die Rezeptpflicht systematisch auf, während Liquiditätsmanagement zur täglichen Überlebenskunst wird. Wer heute eine Apotheke führt, steht nicht vor Kunden – sondern vor der Wahl: untergehen oder neu denken.

 

Reform mit Fragezeichen

Apotheken, Fixum, Finanzierung – die Grenzen politischer Hilfe

Die wirtschaftliche Auszehrung der deutschen Vor-Ort-Apotheken nimmt trotz steigender Umsätze dramatische Züge an. Der jüngste Entwurf zur Honoraranpassung verheißt strukturelle Besserung – doch der Hoffnungsschimmer bleibt schmal. Während sich die Politik auf neue Rollen für Apotheken im Gesundheitswesen verständigt, insbesondere in Richtung Prävention und Primärversorgung, bleibt die finanzielle Unterfütterung dieser Ambitionen ungesichert. Im Zentrum der Debatte steht der Vorschlag der ABDA, Apotheken mit einem gestaffelten Fixhonorar von 11 Euro pro rezeptpflichtiger Arzneimittelabgabe bis zur 20.000. Packung zu entlohnen – eine Maßnahme, die gezielt kleine und mittlere Betriebe stabilisieren soll, aber massive Verteilungsfragen aufwirft.

Hintergrund ist die paradoxe Lage im Apothekenmarkt: Die Bruttoumsätze wachsen, insbesondere durch Hochpreiser und neue Leistungen wie das E-Rezept. Gleichzeitig sinken die realen Gewinne rapide – inflationsbereinigt liegt der Rohertrag vieler Apotheken unter dem Niveau von vor zehn Jahren. Ursachen sind unter anderem ein über Jahre eingefrorenes Fixum, die steigenden Betriebskosten sowie unzureichende Kompensation für zusätzliche Aufgaben in der Medikationsanalyse, Notfallversorgung oder Präventionsarbeit.

Die Politik reagiert verspätet, aber mit erkennbarem Kurswechsel. Der im Gespräch befindliche Leistungskatalog der Apotheken soll ausgeweitet werden, etwa um niedrigschwellige Impfangebote, Check-Ups und begleitende Gesundheitsberatung. Ärztliche Standesvertreter melden Widerstand an, sehen ihre Hoheit über Diagnose und Primärversorgung unterlaufen. Doch Bundesgesundheitsministerium und Koalitionsfraktionen zeigen sich entschlossen: Die wohnortnahe Apotheke soll künftig stärker in das Versorgungssystem eingebunden werden – als niederschwellige Anlaufstelle und als Sicherung gegen den Kollaps des ambulanten Sektors.

Die Gretchenfrage bleibt die Finanzierung. Ein strukturell höheres Fixum für pharmazeutische Leistungen steht explizit unter Haushaltsvorbehalt. Die Verhandlungsbasis zwischen ABDA und Politik ist dabei ein Balanceakt zwischen fiskalischer Machbarkeit und struktureller Rettung eines Systems in Schieflage. Der ABDA-Vorstoß, für kleinere Apotheken ein degressives Honorarstaffelmodell zu etablieren, stößt in der politischen Arena auf Skepsis – insbesondere bei jenen, die Wettbewerbsverzerrung zugunsten ineffizienter Standorte befürchten. Gleichzeitig gilt das Modell vielen als letzter Hebel, um der schleichenden Ausdünnung ländlicher und städtischer Grundversorgung entgegenzuwirken.

In der Summe bleibt die Lage fragil. Selbst wenn das vorgeschlagene 11-Euro-Fixum für eine bestimmte Abgabemenge kommt, bliebe die Finanzierung unklar, das Ungleichgewicht zwischen Leistungserwartung und Honorierung bestehen – und das wirtschaftliche Überleben vieler Apotheken weiter von Improvisation, Rücklagenverzehr und persönlicher Subventionierung durch die Inhaber abhängig.

Die Lage ist ernst, nicht dramatisch. Doch genau darin liegt die Gefahr: Die Politik verabreicht den Apotheken keine Rettung, sondern Beruhigungspillen. Ein Fixum von 11 Euro klingt gut – ist aber ohne Finanzierungsrahmen bloße Symbolpolitik. Wer die Versorgung sichern will, muss systemisch denken: Die Apotheke ist kein Erfüllungsgehilfe der ärztlichen Versorgung, sondern längst deren strukturelle Ergänzung. Die Patientenströme ändern sich, das ärztliche Netz dünnt aus – während Apotheken verlässlich vor Ort bleiben. Genau hier liegt der künftige Kernauftrag: Gesundheitsberatung, Früherkennung, Versorgungslücken schließen.

Was es braucht, ist keine kosmetische Honoraranpassung, sondern ein radikales Reframing. Apothekerinnen und Apotheker sind keine Ausgabestellen, sondern Leistungserbringer mit hohem Qualifikationsniveau. Wenn ihre Aufgaben steigen – E-Rezept, Medikationsanalyse, pharmazeutische Dienstleistungen, Impfberatung – dann muss auch ihr Honorar steigen. Punkt. Wer das unter Finanzierungsvorbehalt stellt, stellt die Zukunft der wohnortnahen Versorgung unter Finanzierungsvorbehalt. So ehrlich muss Politik sein.

Die ABDA hat mit dem 11-Euro-Vorschlag einen mutigen Schritt gemacht. Er ist nicht perfekt, aber er eröffnet endlich die Debatte über eine degressive, standortsichernde Vergütung. Was jetzt fehlt, ist politischer Mut zur Entscheidung – und die Bereitschaft, nicht länger mit leeren Versprechungen zu operieren, sondern mit belastbaren Haushaltszusagen. Die Zeit der Übergangspflaster ist vorbei.

 

Liquidität im Ausnahmezustand

Warum Zahlungsfähigkeit für Apotheken jetzt zur Führungsaufgabe wird

Inhaberinnen und Inhaber von Apotheken arbeiten mit Zahlen. Sie kennen ihren Umsatz, kalkulieren Rohertrag, diskutieren Deckungsbeiträge und sprechen mit der Steuerberatung über Gewinnentwicklung. Doch die eine Kennziffer, die über Bestand oder Kollaps entscheidet, bleibt oft unbeachtet: Liquidität – verstanden nicht als abstrakter Buchwert, sondern als reale Zahlungsfähigkeit.

Der Liquiditätsengpass ist keine plötzliche Katastrophe, sondern das Ergebnis struktureller Betriebsblindheit. Er entsteht nicht durch fehlenden Umsatz, sondern durch operative Unschärfe: zu lange Zahlungsziele, unklare Rückstellungen, stagnierende Lagerrotation, zu optimistische Planung. Paradoxerweise trifft es oft gerade wirtschaftlich gut laufende Betriebe – weil sie am stärksten auf tägliche Zahlungsvorgänge angewiesen sind.

Die gängige Praxis, Liquidität im Monats- oder Quartalsraster zu betrachten, reicht nicht mehr aus. Apotheken befinden sich heute in einem Umfeld, das tägliche Steuerung erfordert – wirtschaftlich, strategisch, technisch. Doch vielerorts herrscht digitaler Blindflug. Kassensysteme liefern Umsätze, Warenwirtschaft zeigt Bestände, aber die Zahlungsfähigkeit bleibt diffus. Kassenabrechnungen treffen mit Verzögerung ein, Skontofristen werden übersehen, Löhne werden eingeplant, bevor klar ist, ob sie liquiditätswirksam gedeckt sind. In einem Betrieb, der auf enge Margen, hohe Fixkosten und volatile Erstattungsmodelle trifft, ist das gefährlich. Liquidität muss geführt werden wie eine Betriebsgröße, nicht wie eine Nachberechnung.

Wer Liquidität täglich kontrollieren will, braucht Systeme – keine Intuition. Es gibt längst digitale Lösungen, die Zahlungsflüsse in Echtzeit sichtbar machen, Frühwarnsysteme für Kontobewegungen integrieren, Skonti und Lieferfristen in Relation setzen und Lagerbindung simulieren. Doch diese Lösungen helfen nur, wenn sie aktiv genutzt werden. Viele Apotheken sind zwar digital ausgestattet, aber organisatorisch nicht darauf vorbereitet. Es fehlt an Verantwortlichkeit, an Verknüpfung der Daten, an strukturierten Prozessen. Liquidität ist Chefsache. Sie kann nicht an den Steuerberater oder die Software delegiert werden. Die Entscheidung, welche Bestellungen sinnvoll sind, welche Vorräte tragbar, welche Risiken eingeplant werden müssen, liegt beim Management. Wer sich aus dieser Verantwortung zurückzieht, verliert Handlungsmacht.

Und genau diese Handlungsmacht ist in Zeiten von Retaxationen, Lieferengpässen, Krankenkassenverzug und steigenden Betriebskosten der entscheidende Überlebensfaktor. Besonders unterschätzt wird dabei die stille Kapitalbindung im Lager. Wer aus Angst vor Engpässen zu viel bestellt, friert Geld ein. OTC-Bestände ohne kalkulierten Abverkauf, doppelt bevorratete Kühlware, Aktionsware ohne Strategie – das alles bindet Liquidität. Und diese Bindung bleibt in keiner BWA sichtbar. Sie trifft die Apotheke im Alltag – beim Einkauf, bei der Lohnzahlung, bei der Betriebssteuerung.

Liquiditätsengpässe entstehen nicht in der Bilanz, sondern in der Entscheidung, ob man jetzt bestellt oder später, ob man mit Skonto kauft oder auf Ziel, ob man rückstellt oder konsumiert. Sie sind kein plötzlicher Schock, sondern ein Effekt mangelnder Führung. Viele Apotheken verlassen sich dabei auf das gewohnte Bild: Die Monate laufen, die Zahlen sehen gut aus, das Konto ist nicht leer. Doch diese Wahrnehmung trügt. Denn Liquidität ist ein Zustand, kein Gefühl. Sie muss sichtbar gemacht werden – täglich, klar, digital. Und sie muss Bestandteil jeder unternehmerischen Überlegung sein.

Wer das verstanden hat, verändert die Art, wie er führt. Statt mit vergangenheitsbezogenen BWA-Werten zu argumentieren, plant er mit Szenarien. Statt sich auf Zahlungen zu verlassen, rechnet er mit Spielräumen. Statt Rückstände hinzunehmen, führt er proaktiv. Liquidität ist damit nicht das Ergebnis guter Arbeit, sondern deren Voraussetzung. Es reicht nicht, wirtschaftlich korrekt zu handeln – es muss finanziell durchführbar sein. Liquidität ist die Grenze zwischen Absicht und Realität. Wer sie nicht beachtet, wird in kritischen Situationen zahlungsunfähig – nicht weil der Betrieb krank ist, sondern weil er seine Mittel nicht steuern konnte.

Und das ist der gefährlichste Zustand eines Unternehmens: wirtschaftlich überlebensfähig, aber praktisch gelähmt. In dieser Lähmung verschwinden Apotheken nicht sofort – sie verlieren erst ihre Spielräume, dann ihre Reserven, dann ihr Vertrauen. Und am Ende stehen sie trotz Umsatz, trotz Kunden, trotz Perspektive vor der Zahlungsunfähigkeit. Genau deshalb ist Liquidität keine Kennzahl – sondern eine Führungsdisziplin.

Liquidität entscheidet nicht über Erfolg. Sie entscheidet über Existenz. Das zu erkennen fällt schwer in einer Branche, die sich traditionell an Umsatz, Frequenz und Rezeptvolumen orientiert. Doch das wirtschaftliche Überleben von Apotheken hängt heute nicht mehr an der Zahl der bedienten Kunden oder an der Höhe der Tageskasse, sondern an der Fähigkeit, jederzeit zahlungsfähig zu sein – unabhängig vom Außenbild des Betriebs.

Die Illusion wirtschaftlicher Gesundheit entsteht schnell: Die Sichtwahl ist gefüllt, das Team ist stabil, der Umsatz wächst. Aber auf dem Konto herrscht Flaute. Das geschieht nicht selten in Phasen betrieblicher Expansion oder hoher Auslastung, wenn vermeintlich alles gut läuft. Gerade dann aber steigen Verbindlichkeiten, verschärfen sich Zahlungsfristen, nehmen Lohnkosten zu, verlangsamt sich der Warenausgang – und die Liquidität gerät ins Rutschen.

Was folgt, ist selten sichtbar, aber immer gefährlich. Rechnungen werden geschoben, Skonti verpasst, Steuerlasten nach hinten verschoben, Lieferanten verunsichert. Der Betrieb bleibt geöffnet, aber wirtschaftlich beginnt das System zu wanken. Wer das nicht früh erkennt und gegensteuert, verliert die Kontrolle nicht über die Zahlen, sondern über die Handlungsspielräume.

Denn Zahlungsfähigkeit ist nicht nur ein technischer Zustand, sondern ein betrieblicher Möglichkeitsraum. Wer liquide ist, kann entscheiden, investieren, verändern. Wer es nicht ist, verwaltet nur noch. Apotheken, die ihre Liquidität nicht kennen, sind wie Piloten ohne Instrumente – sie wissen nicht, wie weit sie fliegen können, wie tief sie schon stehen oder ob die Tankanzeige lügt.

Genau aus diesem Grund braucht Liquidität nicht nur Management, sondern Führung. Nicht auf Zuruf, sondern strukturell, verbindlich, kontinuierlich. Liquidität darf nicht als Nebenprodukt des Geschäftsbetriebs verstanden werden, sondern als dessen zentrale Voraussetzung. Wer das erkennt, beginnt anders zu führen: vorsorgend statt reaktiv, vorausschauend statt hoffend, rechenbar statt gefühlt.

Das bedeutet nicht, in Angst zu erstarren oder Innovation zu vermeiden. Es bedeutet, Risiken kalkuliert einzugehen und Engpässe rechtzeitig zu antizipieren – bevor sie operativ spürbar werden. Besonders gefährlich ist der Trugschluss, Liquidität sei eine externe Größe – abhängig von Kassen, Großhandel, Marktverhalten. In Wahrheit aber liegt die Steuerungskraft bei der Apothekenleitung selbst.

Sie entscheidet, ob die Lagerhaltung diszipliniert ist, ob Zahlungsziele effizient genutzt werden, ob Rücklagen geplant oder verschleppt sind. Wer sich aus dieser Verantwortung zurückzieht, verlässt den unternehmerischen Raum. Liquidität ist keine Frage der Größe, sondern der Haltung. Kleine Apotheken mit straffer Liquiditätsführung sind stabiler als große Betriebe mit unkontrollierten Abflüssen.

Digitale Lösungen helfen nur dann, wenn sie in einem Kontext eingesetzt werden, der Führung ermöglicht. Wer Liquidität automatisiert, ohne sie zu verstehen, baut sich ein Dashboard, aber keine Strategie. Es reicht nicht, Zahlen zu sehen. Man muss aus ihnen handeln. Wer das nicht tut, verliert zuerst das Vertrauen der Lieferanten, dann das seiner Mitarbeitenden – und am Ende das Vertrauen in die eigene betriebliche Zukunft.

In Zeiten, in denen viele Apotheken auf politische Reformen hoffen, auf ein neues Fixum, auf bessere Rahmenbedingungen, ist Liquiditätssteuerung das einzige Feld, das sofort in der eigenen Hand liegt. Es ist kein Trost – aber ein Vorteil. Denn wer heute seine Zahlungsfähigkeit konsequent führt, sichert sich Stabilität, Unabhängigkeit und Handlungsfreiheit – auch in einem Umfeld, das sonst kaum noch Verlässlichkeit bietet.

 

Rezeptlogik außer Kraft

Wie digitale Plattformen ärztliche Verantwortung in Serviceleistung verwandeln

Digitale Plattformmedizin verspricht Zugänglichkeit, Geschwindigkeit und Bequemlichkeit – und schafft dabei ein System, das medizinische Versorgung in ein skalierbares Geschäftsmodell verwandelt. Besonders sichtbar wird dies in der Rezeptausstellung für sogenannte „Lifestyle-Präparate“: Potenzmittel, Appetitzügler, Haarwuchsmittel oder neuerdings auch medizinisches Cannabis – auf Knopfdruck, ohne persönlichen Kontakt, ohne kritischen Befund. Die Grenze zwischen ärztlicher Verordnung und Dienstleistung ist in vielen Fällen nicht nur unscharf – sie wird systematisch aufgeweicht.

Was früher der Umweg über kooperierende Ärzte im Ausland war, ist heute ein durchdigitalisierter Rezeptservice im Inland. Plattformen werben mit Verfügbarkeit, nicht mit Versorgung: „Rezept in Minuten“, „schnell, diskret, digital“ – Slogans, die suggerieren, dass ärztliche Verordnungen kein Prozess mehr sind, sondern Produkt. Der ärztliche Blick, das Abwägen, das Hinterfragen weicht einem automatisierten Ablauf: Online-Fragebogen ausfüllen, Bezahlfunktion klicken, Rezept erhalten. Die Diagnose wird dabei zum Nebenprodukt.

Besonders brisant: der Umgang mit medizinischem Cannabis. Während dieses in der klassischen Praxis nur bei schwerwiegenden Erkrankungen nach eingehender Prüfung verordnet wird, verzeichnen Apotheken bei Plattformrezepturen teils eine Vervielfachung der Mengen. Hinweise auf substanzielle Diagnostik fehlen häufig – ebenso wie die therapeutische Kontrolle. Krankenkassen schlagen Alarm, Apotheker melden Bedenken, Ärztinnen und Ärzte warnen vor dem Missbrauch eines sensiblen Medikaments. Die Folge: eine systemische Erosion medizinischer Standards, begünstigt durch ein Geschäftsmodell, das rechtliche Grauzonen aktiv nutzt.

Juristisch ist der Sachverhalt schwer zu greifen. Denn die Verordnungen erfüllen in der Regel die formalen Anforderungen – zumindest auf dem Papier. Der eigentliche Kern des Problems, die inhaltliche Legitimität der Diagnose, entzieht sich der Kontrolle. Genau darin liegt das Risiko für das Gesundheitssystem: Wenn Indikationen inflationär vergeben werden und medizinische Verantwortung durch Abläufe ersetzt wird, entsteht ein Parallelmarkt, der weniger mit Heilkunst als mit Absatzstrategien zu tun hat.

Vertreterinnen der Ärzteschaft fordern bereits ein rechtliches Korrektiv: Die Definition ärztlicher Leistung müsse geschärft, die Plattformstrukturen klar reguliert, die Verantwortung eindeutig zugewiesen werden. Auch die ABDA und Apothekerkammern sehen dringenden Handlungsbedarf, da Apotheker:innen durch fragwürdige Verordnungen zunehmend in Erklärungsnöte gegenüber Krankenkassen und Behörden geraten.

Was als Innovation begann, ist an einem Punkt angekommen, an dem die Grundprinzipien ärztlicher Ethik zur Disposition stehen. Nicht, weil digitale Medizin per se problematisch ist – sondern weil sie in Teilen ökonomisch überformt und juristisch unterreguliert betrieben wird. Wenn Rezepte zum Konsumprodukt und Ärzte zu Erfüllungsgehilfen degradiert werden, kippt das Vertrauen in die ärztliche Kunst – mit Folgen, die weit über Cannabis und Co. hinausreichen.

Die Verführung ist groß: Ein Klick, ein Rezept, ein Medikament – schneller geht’s kaum. Doch was wie patientenorientierte Digitalisierung erscheint, ist in Wahrheit ein schleichender Rückbau ärztlicher Verantwortung. Plattformen, die Rezepte für Substanzen mit Missbrauchs- oder Lifestyle-Potenzial anbieten, entkoppeln ärztliche Leistung von ärztlicher Prüfung – und damit die Verordnung vom Versorgungsauftrag. Das ist gefährlich, weil es einen Irrtum systematisiert: dass Heilung eine Dienstleistung sei und Medizin ein Bedürfnis, das sich beliebig erzeugen und bedienen lässt.

Der Gesetzgeber muss begreifen, dass hier nicht Digitalisierung, sondern Kommerzialisierung medizinischer Verantwortung stattfindet. Telemedizin verdient Anerkennung – aber nur dort, wo sie der ärztlichen Ethik verpflichtet bleibt. Wer Bequemlichkeit über Kontrolle stellt, wer Rezepte verspricht statt Indikationen zu prüfen, handelt nicht im Sinne der Patienten, sondern im Sinne von Klickzahlen und Margen. Und das ist keine Zukunft der Versorgung, sondern ihr Verrat.

 

Eigentum mit Verantwortung

Wie die Apotheken-GmbH Sicherheit schafft und Zukunft ermöglicht

Die Diskussion über das Apothekenwesen wird seit Jahren von denselben Begriffen bestimmt: Fremdbesitzverbot, Freiberuflichkeit, Versorgungssicherheit. Doch die Realität hat sich weiterentwickelt. Das Berufsbild wandelt sich, die wirtschaftlichen Bedingungen verschärfen sich, und die juristischen Leitplanken, die einst Schutz bedeuteten, wirken heute mehr und mehr wie ein Käfig. Wer heute eine Apotheke übernehmen oder neu gründen will, sieht sich mit Risiken konfrontiert, die weder planbar noch zumutbar erscheinen. Genau hier setzt eine bislang verdrängte Debatte neu an: die Öffnung für gesellschaftsrechtliche Alternativen im Rahmen der bestehenden Berufsethik.

Die klassische Einzelapotheke mit voller persönlicher Haftung ist für viele Berufseinsteiger kein realistisches Modell mehr. Nicht, weil das Interesse fehlt, sondern weil das Risiko für das private Vermögen schlicht zu hoch ist. Die Komplexität der regulatorischen Anforderungen, die Volatilität bei den Ertragslagen und die ständige Bedrohung durch externe Faktoren wie Retaxationen oder Abrechnungsdienstleister setzen Grenzen. Der Ruf nach alternativen Strukturen wird lauter – und das zu Recht.

Mit dem jüngsten Urteil des Europäischen Gerichtshofs zur Anwaltsgesellschaft öffnet sich ein neuer Denkraum. Der Gerichtshof hat klar anerkannt, dass der Schutz der Unabhängigkeit durch eine Begrenzung des Gesellschafterkreises europarechtlich zulässig ist. Das heißt: Eine Gesellschaftsstruktur, in der ausschließlich Pharmazeutinnen und Pharmazeuten beteiligt sein dürfen, wäre mit europäischem Recht vereinbar. Es ginge nicht um Fremdbestimmung, sondern um kollektives Eigentum innerhalb des Berufsstandes.

Dieses Modell würde nicht nur das Haftungsrisiko reduzieren, sondern auch die Übergabe von Apotheken vereinfachen, Beteiligungen fördern und eine neue Generation motivieren. Besonders in ländlichen Regionen könnte dies verhindern, dass Versorgungsstrukturen ersatzlos verschwinden. Durch klar definierte Beteiligungsregeln lässt sich verhindern, dass wirtschaftliche Interessen die heilberufliche Aufgabe dominieren. Das Ziel ist nicht die Ökonomisierung, sondern die Stabilisierung.

Die Argumente gegen eine Apotheken-GmbH wirken zunehmend historisch. Sie beruhen auf der Vorstellung, dass nur der Alleineigentümer die Integrität des Berufs garantieren könne. Doch Integrität entsteht nicht durch Isolation, sondern durch Struktur. Wer Mitverantwortung teilt, kann auch Verantwortung sichern. Eine GmbH mit Apothekerbindung ist keine Preisgabe von Prinzipien, sondern ein Schutzinstrument, das Beruf, Betrieb und Versorgung stärkt.

Dass dieser Weg nicht zu einer schleichenden Kommerzialisierung führen muss, zeigen Vorbilder aus anderen freien Berufen. Auch dort gibt es Formen gemeinschaftlicher Eigentümermodelle, die sich bewährt haben. Die Apothekerschaft kann von diesen Erfahrungen profitieren, ohne ihr berufliches Ethos zu verlieren. Im Gegenteil: Ein modernes Gesellschaftsmodell wäre ein Bekenntnis zur Zukunftsfähigkeit des Standes.

Wenn sich Strukturen überlebt haben, hilft keine nostalgische Verklärung. Dann hilft nur Mut zur Veränderung. Die klassische Besitzstruktur in der Apotheke ist für viele nicht mehr tragbar. Sie hemmt, wo sie einst schützen sollte. Wer heute Verantwortung übernehmen will, braucht keine romantisierte Inhaberrolle, sondern rechtssichere, flexible und tragfähige Modelle. Die Apothekengesellschaft mit beschränkter Haftung kann genau das leisten.

Die Debatte um das Fremdbesitzverbot muss sich daher öffnen. Nicht für anonyme Kapitalgeber, sondern für kollektive Beteiligungsmodelle unter Berufsträgern. Wer hier von "Dammbruch" spricht, betreibt Gefahrenrhetorik statt Lösungsarbeit. Die europarechtliche Lage ist klar, die politischen Instrumente sind vorhanden. Was fehlt, ist der Wille.

Eine Apotheken-GmbH mit Apothekerbindung wäre ein starkes Zeichen: für Selbstverantwortung, für Kollegialität, für eine Strukturreform von innen. Sie könnte den Beruf wieder attraktiv machen, Beteiligung fördern und Abwanderung verhindern. Wer heute noch glaubt, dass Eigentum allein Integrität bedeutet, hat den Wandel der Realitäten verpasst.

Die Zeit, Besitz neu zu denken, ist reif. Nicht, um abzugeben. Sondern um gemeinsam zu tragen.

 

Restrukturieren statt resignieren – Wie Apotheken der Insolvenz frühzeitig entkommen können

Sanierung mit StaRUG: Der stille Rettungsanker für Betriebe in Schieflage

In einer Zeit wachsender Unsicherheit wird die ökonomische Belastbarkeit von Apotheken zur Systemfrage. Während Insolvenzen unter Apothekenbetrieben zunehmen und der wirtschaftliche Druck kontinuierlich steigt, bleibt ein entscheidendes Instrument oft unbeachtet: die vorinsolvenzliche Restrukturierung. Dabei erlaubt der Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen für Unternehmen (StaRUG) seit 2021 rechtlich gesicherte Sanierungsmaßnahmen, ohne dass die formale Schwelle zur Insolvenz überschritten werden muss. Genau dieses Instrument gewinnt nun an Bedeutung – nicht als Notlösung, sondern als strategischer Rettungsanker.

Das Restrukturierungsverfahren zielt auf Apotheken ab, die aktuell noch zahlungsfähig sind, aber klare Anzeichen wirtschaftlicher Erschöpfung aufweisen. Durch einen gerichtlich unterstützten Restrukturierungsplan können Forderungen neu verhandelt, Gläubiger beteiligt und Zahlungsbedingungen angepasst werden – ohne Kontrollverlust durch Insolvenzverwalter. Auch außergerichtliche Einigungen mit Gläubigern gewinnen dabei an Relevanz. Voraussetzung: eine realistische wirtschaftliche Analyse, betriebliche Transparenz und ein tragfähiges Sanierungskonzept. Doch genau hier scheitert der Praxiszugang – zu oft, zu spät, zu defensiv.

Viele Apothekenbetriebe reagieren erst, wenn die Zahlungsunfähigkeit nicht mehr vermeidbar ist. Unsicherheit über rechtliche Abläufe, Angst vor Imageverlust und fehlendes betriebswirtschaftliches Know-how blockieren die Handlungsfähigkeit – obwohl das Restrukturierungsrecht bewusst auf Diskretion, Gläubigerschutz und Unternehmensautonomie ausgelegt ist. Wer sich rechtzeitig absichert, kann Betriebsfortführung und Arbeitsplätze sichern und muss weder Ruf noch Existenz riskieren.

Doch frühzeitige Restrukturierung verlangt mehr als Gesetzestreue – sie braucht Entschlusskraft, Fachkenntnis und strukturierte externe Begleitung. Betriebswirtschaftliche Berater, Fachanwälte für Sanierungsrecht und Restrukturierungsexperten müssen gemeinsam mit der Apothekenleitung belastbare Konzepte entwickeln. Nur durch diese professionelle Verzahnung lässt sich verhindern, dass wirtschaftliche Risiken zum irreversiblen Kollaps führen.

Angesichts von Lieferengpässen, Fachkräftemangel, sinkender Marge und wachsendem Wettbewerbsdruck ist wirtschaftliche Resilienz im Apothekenwesen längst keine Option mehr, sondern Pflicht. Wer sich dieser Realität verweigert, gefährdet nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die dezentrale Versorgung. Der Gesetzgeber hat mit dem StaRUG den strukturellen Rahmen geliefert – nun liegt es an Politik, Berufsvertretungen und Betriebsinhabern, diesen auch aktiv zu nutzen.

Die ökonomische Gefährdung vieler Apotheken ist kein Betriebsunfall mehr – sie ist systemisch. Wer heute noch glaubt, strukturelle Schieflagen mit kleinen Optimierungen abfedern zu können, irrt gefährlich. Der gesetzlich geregelte Restrukturierungsrahmen gibt Apotheken die Chance, Verantwortung zu übernehmen, bevor es zu spät ist. Doch in der Praxis wird das Angebot viel zu selten angenommen – aus Angst, Unwissen oder lähmender Hoffnung auf Besserung.

Das Problem liegt nicht im Gesetz – es liegt in der betriebswirtschaftlichen Kultur eines Berufsstandes, der viel zu lange gelernt hat, nicht über Geld zu reden. Diese ökonomische Sprachlosigkeit ist längst ein Risikofaktor für die flächendeckende Gesundheitsversorgung geworden. Denn wer die Handlungsinstrumente nicht kennt oder sie aus falscher Scham ignoriert, bleibt anfällig für den finalen Kontrollverlust.

Es ist höchste Zeit, Restrukturierung nicht länger als Scheitern zu betrachten, sondern als souveränen Ausdruck von Verantwortungsbewusstsein. Wer saniert, handelt. Wer zögert, setzt alles aufs Spiel. Wenn Apotheken Teil einer kritischen Versorgungsstruktur sind – und das sind sie – dann ist wirtschaftliche Stabilität kein Betriebsgeheimnis, sondern öffentliche Aufgabe. Die Politik muss dafür nicht nur Gesetze schaffen, sondern auch Voraussetzungen. Schulungen, Informationskampagnen, Frühwarnsysteme und strategische Beratung müssen zur Basisinfrastruktur zählen – nicht zum optionalen Rettungsring.

Was heute wie ein mutiger Schritt wirkt, wird morgen als überlebensnotwendig gelten. Die Restrukturierung ist das neue Pflichtprogramm im Apothekenmanagement. Wer sie nutzt, sichert sich selbst – und das System.

 

Apothekerin bringt Rezeptbetrug ans Licht

Bereitschaftsdienst in Bremen rückt nach Fälschung von 54 Abnehmspritzen-Rezepten ins Visier der Polizei

In Bremen steht der Bereitschaftsdienst der Kassenärztlichen Vereinigung (KV) unter massivem Druck. Auslöser ist ein brisanter Verdacht: Sieben Medizinische Fachangestellte sollen gefälschte Rezepte für sogenannte Abnehmspritzen in Umlauf gebracht haben. Nach Recherchen des Weser Kuriers geriet die Affäre ins Rollen, weil eine Apothekerin stutzig wurde. Das mutmaßlich gefälschte Rezept stammte von der Notfallpraxis am Standort Schwachhausen – einem Ort, an dem solche Verordnungen nicht zum Alltag gehören.

Die Apothekerin alarmierte die KV, die daraufhin sofort das Landeskriminalamt einschaltete. Dieses reagierte mit umfangreichen Maßnahmen: Bereits am vergangenen Freitag durchsuchten Ermittler mehrere Wohnungen sowie die Räumlichkeiten des Bereitschaftsdienstes.

Im Zentrum der Ermittlungen steht der Verdacht auf 54 gefälschte Verordnungen. Die betroffenen Präparate zählen zur Gruppe der GLP-1-Rezeptoragonisten, häufig verschrieben als „Abnehmspritzen“. Es geht um den Verdacht auf Urkundenfälschung, Betrug und Verstöße gegen das Arzneimittelgesetz.

Die KV Bremen bestätigte die Anzeige und versicherte die vollständige Kooperation mit den Strafverfolgungsbehörden. Eine interne Arbeitsgruppe begleitet die Aufarbeitung. Die KV-Vorstände Dr. Bernhard Rochell und Peter Kurt Josenhans riefen zur Besonnenheit auf. Es gelte die Unschuldsvermutung, und voreilige Schuldzuweisungen seien zu unterlassen.

Die Ermittlungen dauern an. Noch ist unklar, ob die Abnehmspritzen gewinnbringend weiterverkauft wurden – oder ob es sich um einen verdeckten Missbrauch innerhalb des Systems handelte. Die Apothekerin, die den Fall ins Rollen brachte, bleibt bislang anonym – doch ihr Hinweis könnte weitreichende Folgen für das Vertrauen in den ärztlichen Bereitschaftsdienst nach sich ziehen.

Die Dimension des Bremer Falls ist weit mehr als ein regionales Fehlverhalten einzelner Fachkräfte. Sie legt offen, wie fragil die Vertrauensarchitektur im deutschen Gesundheitssystem ist – insbesondere dort, wo Bürokratie, Zeitdruck und digitale Lücken aufeinandertreffen. Der Bereitschaftsdienst, konzipiert als medizinischer Rettungsanker außerhalb regulärer Sprechstunden, gerät nun in die Schlagzeilen wegen Rezeptbetrugs – mit potenziell dramatischen Folgen für seine Glaubwürdigkeit.

Dass ausgerechnet eine Apothekerin den Stein ins Rollen brachte, spricht für die Wachsamkeit der Vor-Ort-Apotheken. Gleichzeitig stellt es die Frage, warum interne Kontrollmechanismen innerhalb der KV nicht selbst früher Alarm schlugen.

Wenn Arzneimittel, die streng reglementiert und teuer sind, mutmaßlich auf gefälschten Rezepten den Weg in den Umlauf finden, entsteht ein Dreiklang aus wirtschaftlichem Schaden, potenzieller Gesundheitsgefährdung und institutioneller Vertrauenskrise. Der Fall Bremen zeigt, wie notwendig ein digital fälschungssicheres Rezeptwesen ist – und wie verletzlich die Nahtstellen zwischen ärztlicher Verordnung, pharmazeutischer Abgabe und systemischer Kontrolle immer noch sind.

 

Abgesichert, aber steuerpflichtig

Was beim vorzeitigen Ende eines Zinsswaps für Vermieter auf dem Spiel steht

Wer als Vermieter auf einen Zinsswap setzt, handelt zunächst wirtschaftlich klug: Die Vereinbarung eines festen Zinssatzes schützt vor steigenden Finanzierungskosten und gibt Planungssicherheit über Jahre hinweg. Doch diese Stabilität hat eine steuerrechtliche Achillesferse – sie funktioniert nur solange, wie der Vertrag lebt. Denn endet ein Zinsswap vorzeitig, verschiebt sich die Bewertung des Finanzinstruments von einer einkunftsbezogenen Absicherung hin zu einem isolierten Rechtsgeschäft ohne steuerlich anerkannten Zweck. Der steuerliche Boden unter der Konstruktion bricht dann abrupt weg.

Zinsswaps sind keine exotischen Instrumente mehr, sondern gängige Praxis bei großvolumigen Immobilienfinanzierungen. Ihre Mechanik ist technisch simpel, ihr rechtlicher und steuerlicher Status hingegen komplex. Während der Laufzeit können Differenzzahlungen als Werbungskosten abgezogen werden, wenn der Swap nachweislich mit einem vermieteten Objekt verknüpft ist. Wird der Vertrag jedoch beendet, bevor das Darlehen ausläuft oder das Mietverhältnis fortbesteht, verlieren diese Zahlungen oft ihren steuerlichen Zusammenhang zur Einkunftserzielung.

Der Knackpunkt liegt im Begriff der „Veranlassung durch die Einkunftserzielung“. Nur wenn der Swap objektiv und subjektiv der Sicherung der Mieteinkünfte dient, erkennt das Finanzamt den Werbungskostencharakter an. Doch bei einer vorzeitigen Auflösung fehlt es schnell an dieser Verbindung. Die Vertragsbeendigung wird dann als privat oder betrieblich veranlasst gewertet – ohne steuerliche Absetzbarkeit. Besonders kritisch: Die Rückabwicklung eines Swaps kann empfindliche Summen kosten. Diese Entschädigungszahlungen oder Breakage-Kosten summieren sich nicht selten auf fünfstellige Beträge – und belasten das Einkommen ohne steuerliche Entlastung.

Das Risiko wächst mit der zeitlichen und inhaltlichen Entfernung zur ursprünglichen Finanzierung. Wer beispielsweise ein Darlehen umschuldet oder vorzeitig tilgt und den Zinsswap parallel beendet, verliert oft die Klammer zur Vermietung. Noch schwieriger wird es, wenn die Immobilie veräußert oder in eine andere Nutzung überführt wurde. Das Finanzamt fragt dann zurecht: Welcher Zusammenhang besteht noch zur Vermietung? Bleibt die Antwort aus, wird der Werbungskostenabzug gestrichen – mit erheblichen Nachzahlungsfolgen.

Die Lösung liegt in einer klugen strategischen Planung. Wer den Swap beenden will, sollte dies nicht isoliert betrachten, sondern in eine steuerlich tragfähige Gesamtkonstruktion einbetten. Das kann etwa eine neue Finanzierung mit nahtloser Zweckbindung sein oder der Nachweis, dass der Swap unmittelbar durch die Vermietung motiviert geblieben ist. Entscheidend ist die Dokumentation. Verträge, Korrespondenz, betriebswirtschaftliche Analysen – alles, was den wirtschaftlichen Zusammenhang zur Einkunftserzielung untermauert, ist im Zweifel entscheidend.

Zudem ist die Einbindung spezialisierter Berater keine Option, sondern Pflicht. Steuerberater mit Erfahrung in vermietungsbezogenen Swaps und Finanzierungsexperten mit steuerrechtlichem Know-how sind unverzichtbar, um eine tragfähige Argumentation zu entwickeln. Denn die Finanzverwaltung prüft nicht nur die wirtschaftliche Plausibilität, sondern auch die formale Stringenz. Wer hier schludert, riskiert neben dem Verlust des Werbungskostenabzugs auch steuerstrafrechtliche Konsequenzen bei falscher Einordnung.

Der Wechsel vom Vorteil zum Risiko erfolgt oft lautlos – im Moment, in dem die wirtschaftliche Vernunft eine Beendigung des Swaps nahelegt. Genau dann aber muss der steuerliche Rahmen besonders scharf analysiert werden. Die richtige Strategie liegt selten im sofortigen Ausstieg, sondern meist in einer gestreckten, begleitenden Auflösung mit dokumentierter Zweckbindung. Nur so lässt sich vermeiden, dass aus einem scheinbaren Befreiungsschlag ein finanzielles Eigentor wird.

Der steuerliche Umgang mit Zinsswaps ist ein Paradebeispiel für das Spannungsfeld zwischen wirtschaftlicher Rationalität und steuerrechtlicher Wirklichkeit. Was als logisch erscheint – etwa die Beendigung eines Vertrags, der sich nicht mehr lohnt – stößt im Steuerrecht auf eine gänzlich andere Logik: Es zählt nicht nur der ökonomische Sinn, sondern die juristisch belastbare Verknüpfung mit der Einkunftserzielung.

Diese Diskrepanz ist kein theoretisches Problem, sondern trifft zehntausende Vermieter, die auf Zinsswaps gesetzt haben und sich nun mit neuen Marktbedingungen, vorzeitiger Darlehenstilgung oder Verkaufsentscheidungen konfrontiert sehen. Die steuerliche Unsicherheit lähmt strategische Entscheidungen – aus Sorge, dass der Vorteil zum Nachteil mutiert.

Hinzu kommt ein strukturelles Vollzugsproblem: Die Finanzverwaltung entscheidet in vielen Fällen einzelfallbezogen und ohne klare Leitlinien. Das erhöht die Rechtsunsicherheit und führt dazu, dass vergleichbare Sachverhalte unterschiedlich behandelt werden. Gerade bei privaten Vermietern ist dies fatal – denn sie verfügen weder über die steuerliche Infrastruktur großer Investoren noch über deren Risikoreserven.

Was fehlt, ist eine eindeutige steuerpolitische Vorgabe: Wann gilt ein Swap als einkunftsbezogen, wann nicht? Welche Dokumentation ist erforderlich? Und wie lange darf der Abstand zwischen Finanzierung und Vertragsbeendigung sein, ohne dass der Zusammenhang reißt? Solange diese Fragen offenbleiben, bleibt der Swap ein steuerlicher Drahtseilakt.

Die Lösung kann nur in einer proaktiven Strategie liegen. Wer frühzeitig prüft, dokumentiert, begründet und begleitet, schafft die Voraussetzung für steuerliche Anerkennung. Wer hingegen auf spontane Entscheidungen setzt, läuft Gefahr, aus der Absicherung eine Steuerfalle zu machen. In diesem Sinne ist jeder Swap nicht nur ein Finanzinstrument – sondern auch ein Testfall für steuerliche Weitsicht.

 

Holpriger Start, starke Haltung, neue Heimat

Apothekerin Schwarzmann und das Abenteuer Helgoland

Mitten im Frühling und mitten ins Chaos: Als Anika Schwarzmann am 1. April die Insel-Apotheke auf Helgoland übernimmt, wartet nicht nur eine neue berufliche Aufgabe auf sie – sondern eine Lieferkrise. Der Ostfriesische Flugdienst streicht überraschend seine Verbindungen zur Hochseeinsel, Ersatzteile für die eingesetzten Maschinen fehlen. Damit fällt für Schwarzmann der bisherige Arzneimittel-Lieferweg ersatzlos weg – ausgerechnet in der sensiblen Phase einer Apothekenübernahme.

Zwar hatte sie bereits vor dem Start die Möglichkeit, ihrem Vorgängerpaar Carsten Hase und Isolde Maiwald-Hase über die Schulter zu schauen. Doch dass wenige Wochen später kein einziges Medikament mehr per Flugzeug die Insel erreicht, bringt neue, ganz eigene Herausforderungen mit sich. Die bestehende Lieferkette – mit Pharma Privat und Alliance als Hauptpartnern – bricht teilweise zusammen. Besonders problematisch: Der spezialisierte Anbieter Pharma Privat fliegt ausschließlich, ein alternativer Versandweg ist nicht vorgesehen.

Trotz aller Widrigkeiten meistert Schwarzmann die Situation mit pragmatischer Entschlossenheit. Alliance kann kurzfristig auf Schiffsverkehr umstellen, eine BtM-Versorgung gelingt – wenn auch verzögert. Sanacorp hingegen lehnt eine Belieferung ab. Dennoch zeigt sich Schwarzmann verständnisvoll: Wirtschaftlichkeit kennt auch auf Helgoland ihre Grenzen. Sie bleibt realistisch und dankbar, dass überhaupt zwei Lieferpartner durchhalten.

Die Apotheke selbst funktioniert – auch dank der Rückkehr von PTA Nadine Springborn auf ihre Heimatinsel. Das neue Team spielt sich ein, die Prozesse schleifen sich langsam ein, die digitale Infrastruktur steht. Probleme mit EC-Zahlung, SEPA-Mandaten und Kartenlesegeräten wurden kreativ umschifft. Selbst die Telematikinfrastruktur läuft ohne Störung – eine Seltenheit im Apothekenalltag.

Am 10. Mai dann die erlösende Nachricht: Die Flugverbindung steht wieder. Zwar mit kleineren Maschinen, aber immerhin – Arzneimittel erreichen Helgoland wieder schneller. Für Schwarzmann ist klar: Auf einer Insel wie dieser gehört Improvisation zum Alltag, genau wie zwischenmenschliche Nähe. Wer hier lebt, lebt von Vertrauen, Hilfsbereitschaft und der Kraft der kleinen Netzwerke.

Die Familie hat sich eingelebt. Die Kinder genießen das autofreie Inselleben, finden schnell Anschluss, die Apothekerin selbst empfindet die Entschleunigung als wohltuend. Perspektivisch bleibt dennoch ein realistischer Blick: Die Schule geht nur bis zur zehnten Klasse, und auch andere Lebenswege könnten irgendwann wieder in andere Richtungen führen. Für den Moment aber ist klar: Helgoland hat eine Apotheke – und eine Inhaberin, die bleibt.

Es ist eine Geschichte, wie sie in keinem Lehrbuch für Apothekenübernahmen steht. Denn das, was Anika Schwarzmann auf Helgoland erlebte, ist keine Case Study, sondern Realität auf wenigen Quadratkilometern mitten in der Nordsee. Wer eine Inselapotheke übernimmt, muss mehr als nur betriebswirtschaftliches Geschick mitbringen – Improvisation, Resilienz und Kommunikationsstärke sind Grundvoraussetzungen.

Dass ausgerechnet der Arzneimittelflugverkehr am Tag X ausfällt, wirkt wie eine dramaturgische Zuspitzung – ist aber bittere Wahrheit in einem Land, das selbst auf dem Festland unter Lieferproblemen leidet. Was andernorts eine Herausforderung wäre, wird auf Helgoland zur existenziellen Frage. Schwarzmanns ruhige, lösungsorientierte Art ist hier nicht nur sympathisch, sondern strategisch klug.

Denn der Erfolg einer Inselapotheke bemisst sich nicht allein an der Marge, sondern an der Fähigkeit, den Inselalltag zu verstehen und mitzugestalten. Sie kennt ihre Kapitäne, spricht mit Flugdienstleitern, bindet ihre PTA ein – und gewinnt dabei das, was für jede Apotheke der Zukunft überlebenswichtig ist: Vertrauen.

Ihre Geschichte ist mehr als ein Neuanfang – sie ist ein Lehrstück darüber, wie Versorgungssicherheit auch unter widrigsten Bedingungen funktioniert, wenn Haltung und Hilfsbereitschaft zusammenkommen. Es ist gut, dass Schwarzmann auf Helgoland angekommen ist – und noch besser, dass sie offenbar vorerst bleiben will.

 

Sicherheit statt Selbstopfer

Warum die Apotheken-GmbH eine strukturelle Notwendigkeit geworden ist

In einer Branche, die zwischen wachsender Regulierung, wirtschaftlichem Druck und juristischer Dauerbelastung kaum noch Luft zum Atmen lässt, rückt ein Modell ins Zentrum strategischer Debatten, das lange als Tabu galt: die Apotheke in Form einer GmbH. Während klassische Einzelinhaber finanziell mit dem Rücken zur Wand stehen, wird die Frage nach haftungsbegrenzenden Strukturen drängender denn je. Das Apothekenrecht erlaubt in engen Grenzen bereits heute den Betrieb in Form einer Kapitalgesellschaft – allerdings nur, wenn der Inhaber selbst Apotheker ist und sämtliche Anteile hält. Trotzdem eröffnet diese Konstellation nicht nur organisatorisch, sondern vor allem rechtlich neue Räume: Die persönliche Haftung kann auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt, das unternehmerische Risiko kalkulierbarer, die Übergabe an Nachfolger strategischer vorbereitet werden.

Was für andere Branchen längst Alltag ist, stößt im Apothekenwesen immer noch auf kulturelle und politische Widerstände. Dabei sind die Argumente nüchtern: Wer eine Apotheke betreibt, setzt sich einer Vielzahl unkontrollierbarer Risiken aus – von Retaxationen über Rezeptfälschungen bis zu Betriebsunterbrechungen, die aus scheinbaren Bagatellen erwachsen können. Die GmbH schützt nicht vor Fehlern, aber sie schützt vor dem völligen Ruin. Die Trennung zwischen Privat- und Betriebsvermögen ist kein Luxus, sondern in vielen Fällen die letzte Grenze vor dem wirtschaftlichen Zusammenbruch.

Gerade bei Übergaben zeigt sich der Vorteil: Wer eine Apotheke in eine Kapitalgesellschaft überführt, kann schrittweise Anteile veräußern, ohne gleich die Betriebserlaubnis zu riskieren. Auch steuerlich lassen sich Optimierungsspielräume nutzen, etwa bei Abschreibungen oder der Kapitalbindung. Und schließlich kann die GmbH auch gegenüber Banken und Versicherern als Zeichen strukturierter Unternehmensführung wirken – ein Argument, das in unsicheren Zeiten schwerer wiegt als nostalgische Berufsethik.

Dennoch bleiben Fallstricke: Die rechtlichen Anforderungen an eine Apotheken-GmbH sind hoch, der Beratungsbedarf immens, die öffentliche Debatte emotional aufgeladen. Zwischen berufsständischer Identität und betriebswirtschaftlicher Realität wächst ein Spannungsfeld, das neu vermessen werden muss. Wer sich einer GmbH bedient, wird nicht automatisch immun gegen Krisen – aber deutlich resilienter gegenüber ihren Konsequenzen. Die Zukunft der inhabergeführten Apotheke könnte in einer hybriden Form liegen: lokal verwurzelt, aber strukturell abgesichert.

Die Vorstellung, dass der Apotheker als Einzelkämpfer mit vollem privaten Risiko agieren muss, hat sich tief in das Selbstbild der Branche eingebrannt – und wird ihr heute zum Verhängnis. Denn das Gesundheitssystem ist kein Schutzraum mehr, sondern ein Risikoaggregator. Jeder Retax-Bescheid, jede defekte Kühlanlage, jede verschleppte Datenschutzverletzung kann die Existenz eines Inhabers bedrohen. Die GmbH ist in diesem Kontext keine Flucht, sondern eine Form der professionellen Selbstverteidigung.

Die apothekerliche Berufsethik, die oft ins Feld geführt wird, steht einer GmbH nicht im Wege – es sei denn, man verwechselt Verantwortung mit Selbstaufopferung. Gerade wer Verantwortung übernimmt, muss sich auch strukturell schützen dürfen. In einer Zeit, in der sich juristische und wirtschaftliche Bedrohungen überlagern, ist es irrational, auf unternehmerische Schutzmechanismen zu verzichten. Dass andere Heilberufe längst in haftungsbegrenzenden Konstruktionen agieren, zeigt nur die Rückständigkeit der apothekenrechtlichen Diskussion.

Es geht nicht um Kapitalinteressen oder Investorenfreiheit, sondern um die Überlebensfähigkeit eines Systems, das durch Überregulierung, Honorardefizite und digitale Zumutungen an seine Grenze gedrängt wird. Die GmbH ist kein Ausverkauf des Apothekerberufs, sondern seine betriebliche Emanzipation. Wer heute noch glaubt, dass nur der volle persönliche Einsatz echte Verantwortung zeigt, lebt in einem romantischen Irrtum – mit existenziellem Preis.

 

Glosse: Fridolin Klasing und das Ende der Kontrolle

Ein Apotheker kehrt den Zahlen den Rücken – und findet inneren Frieden

Fridolin Klasing war einmal Apothekenchef – mit Leib, Seele und Lagerverwaltung. Heute ist er: ein atmender Zwischenzustand. Während draußen Lieferengpässe, Versenderdruck und Rückrufkatastrophen toben wie Kleinkinder nach Zuckerschock, sitzt Klasing in seinem Büro auf einem Meditationskissen und lauscht seinem inneren Apothekenfunk.

Die Klingel schrillt, der Scanner hängt, die Angestellte ruft: „Chef, der Kunde will wissen, warum das Nasenspray jetzt 14 Euro kostet – und außerdem ist der Hochpreiser nicht auffindbar.“ Klasing atmet. Tief ein, noch tiefer aus. Sein Podcast flüstert durch die Bluetooth-Kopfhörer: „Lass den Umsatz ziehen wie ein vorbeiziehendes Gewitter.“

Der Mann, der früher mit Kassenberichten wütete, zündet heute Räucherstäbchen an. Seine Tagesplanung? Aromatherapie. Statt Bilanzen: bewusstes Nichtstun. Seit dem letzten Nachtdienst – ein Dreifachwecker wegen Wundspray, Hafermilch und Antifaltencreme – weiß er: Das Leben ist zu kurz für Umsatzprognosen.

Er hat sein Gehalt gestrichen. Stattdessen angestellt: eine Filialleiterin mit Führungslust und Tariflohn. Klasing selbst lebt vom Altenpflegergeld seiner Frau – und einem Vorrat an geistiger Leichtigkeit. Sein neuer Leitspruch: „Ich bin nicht mein Deckungsbeitrag.“

Und das wirkt. Wenn Kunden mit Online-Apps fuchteln, verweist Klasing gelassen auf die transzendente Lücke im Apothekensystem. „Sie müssen den Schmerz umarmen, nicht den Preis bekämpfen“, raunt er – dann taucht er wieder ab in die Baumhaltung.

Andere ziehen nach. Apothekerin Gudrun Paasche überweist ihr Gehalt seit Kurzem ans Team – als Dank für Jahrzehnte Frühdienst. In Sachsen-Anhalt meldete ein Versorgungswerk einen Millionenverlust. Und der örtliche Kammerpräsident? Gelassen wie nie: „Niemand konnte das vorhersehen – außer vielleicht mein Schamane.“

Widerstand wächst auch lokal: Elf Apotheken im Münsterland stornierten ihre Anzeigen bei einer Regionalzeitung nach einem Versender-Sonderdruck. Apotheker Rüdiger Wellner ließ daraufhin provokante Plakate drucken: „Lieber lokal inhalieren als digital resignieren.“

Der Wind dreht sich. Und während andere kämpfen, atmet Klasing durch. In vierfacher Zeit. Im Lotussitz.

Von Engin Günder, Fachjournalist

 

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