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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Zwischen Anspruch und Realität, wie sieben betriebswirtschaftliche Defizite Apotheken langfristig gefährden

Welche Versäumnisse heute wirtschaftliche Stabilität kosten – und wie sich Apothekenbetriebe zukunftssicher aufstellen können

Viele Apotheken kämpfen mit wirtschaftlichem Druck – doch nicht nur äußere Faktoren sind dafür verantwortlich. Fehlende Liquiditätsplanung, schwaches Risikomanagement, mangelhafte Strategie und zögerliche Digitalisierung haben sich über Jahre hinweg als strukturelle Schwächen aufgebaut. Der Bericht beleuchtet, welche Versäumnisse häufig gemacht wurden, welche Folgen sie heute zeigen – und warum betriebswirtschaftliche Führung für Apotheken überlebenswichtig ist.

Die wirtschaftliche Situation vieler Apotheken in Deutschland bleibt angespannt – und das nicht nur aufgrund äußerer Faktoren wie steigender Kosten, zunehmender Bürokratie und wachsender Konkurrenz durch den Versandhandel. Vielmehr offenbaren sich in immer mehr Betrieben grundlegende betriebswirtschaftliche Defizite, die über Jahre hinweg gewachsen sind und nun ihre Wirkung entfalten. Eine zunehmende Zahl von Apothekeninhabern zieht rückblickend eine ernüchternde Bilanz. Es ist ein stiller, aber deutlich formulierter Befund: Wichtige unternehmerische Entscheidungen wurden zu spät getroffen, strategische Weichenstellungen verpasst und Risiken unterschätzt. Der Schaden zeigt sich heute nicht nur in knappen Margen, sondern auch in einer schwindenden Resilienz gegenüber externen Schocks.

Ein zentrales Problem ist die mangelnde Kontrolle über die wirtschaftlichen Kennzahlen des eigenen Betriebs. Viele Apothekerinnen und Apotheker starteten in die Selbstständigkeit mit dem fachlichen Anspruch, gute Versorgung zu leisten – nicht jedoch mit einem klaren Verständnis betriebswirtschaftlicher Steuerung. Liquiditätsplanung, laufende Cashflow-Analysen oder fundierte Monatsauswertungen blieben lange außen vor. Die BWA wurde – wenn überhaupt – mit Zeitverzug zur Kenntnis genommen, ohne dass sich daraus Handlungen ableiteten. Oft beruhte das unternehmerische Handeln auf Intuition statt auf Daten, auf Erfahrungswerten statt auf belastbaren Zahlen. Der Alltag war geprägt vom operativen Druck, nicht von strategischer Steuerung.

Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten wirkt sich diese Intransparenz fatal aus. Wer keine Klarheit über seine Deckungsbeiträge, Fixkostenstruktur oder Wareneinsatzquoten hat, kann weder auf Umsatzrückgänge reagieren noch Investitionen zielgerichtet tätigen. Stattdessen dominieren kurzfristige Sparmaßnahmen, die nicht selten an der Substanz des Betriebs rütteln – etwa durch die Reduzierung von Öffnungszeiten, das Einfrieren von Gehaltsentwicklungen oder das Aufschieben dringend notwendiger Modernisierungen.

Hinzu kommt ein verbreitetes Defizit im Risikomanagement. Nur wenige Apotheken verfügen über strukturierte Notfallkonzepte. Die Frage, wie mit einem plötzlichen Ausfall der Apothekenleitung, einem längeren Lieferengpass oder einem IT-Sicherheitsvorfall umzugehen ist, bleibt oft unbeantwortet. Die Abhängigkeit von einzelnen Schlüsselpersonen oder wenigen Großhändlern wurde lange als gegeben hingenommen. Erst durch tatsächliche Krisenereignisse – wie etwa die temporäre Nichtverfügbarkeit lebenswichtiger Arzneimittel oder Cyberangriffe auf Apothekensysteme – wird vielen Inhabern bewusst, wie wenig resilient ihre Betriebsstruktur tatsächlich ist.

Auch das Verhältnis zu externen Partnern wie Steuerberatern, Banken oder Vermietern wurde in der Vergangenheit vielfach zu passiv gehandhabt. Verträge wurden selten überprüft, Finanzierungskonditionen nicht hinterfragt, betriebswirtschaftliche Beratung kaum eingefordert. Insbesondere in der Zusammenarbeit mit dem Steuerberater zeigte sich eine weit verbreitete Erwartungshaltung: Die Zahlen werden geliefert, die Verantwortung bleibt beim Dienstleister. Dabei wäre eine enge, aktive Steuerung dieser Partnerschaft nötig gewesen – etwa durch regelmäßige Monatsgespräche, kritische Analyse der Kennzahlen und Ableitung konkreter Maßnahmen zur Verbesserung der wirtschaftlichen Situation.

Ein weiteres strukturelles Problem liegt in der fehlenden strategischen Ausrichtung. Viele Apotheken betreiben ihr Geschäft reaktiv, ohne mittel- oder langfristige Zielsetzung. Wichtige Fragen wie „Welches Versorgungsprofil will ich in meiner Region besetzen?“, „Wie differenziere ich mich von der Konkurrenz?“ oder „Wie plane ich die Nachfolge?“ bleiben unbeantwortet. Dadurch fehlt eine unternehmerische Orientierung, die auch in Krisenzeiten Halt geben könnte. Stattdessen wird der Betrieb auf Sicht geführt – und häufig nur verwaltet statt entwickelt.

Die Digitalisierung wurde in vielen Betrieben zu spät und zu zögerlich angegangen. Während einzelne Tools wie digitale Rezeptannahme oder automatisierte Bestellprozesse eingeführt wurden, fehlte häufig ein übergreifendes Konzept. Die Digitalisierung wurde als technische Herausforderung verstanden, nicht als strategische Chance. Dabei hätte sie dazu beitragen können, Personalressourcen zu entlasten, Abläufe effizienter zu gestalten und neue Dienstleistungen – etwa Telepharmazie oder digitale Medikationsanalysen – wirtschaftlich nutzbar zu machen.

Auch beim Thema Personalführung offenbaren sich strukturelle Schwächen. Viele Apothekeninhaber fühlen sich in ihrer Leitungsrolle unzureichend vorbereitet. Personalentwicklung, Teamkommunikation, Konfliktlösung oder Führungsverantwortung wurden selten systematisch reflektiert oder fortgebildet. Der Mangel an Führungskompetenz führt nicht nur zu Unzufriedenheit im Team, sondern langfristig auch zu Fluktuation und Know-how-Verlust – mit direkten Auswirkungen auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit.

Nicht zuletzt fehlt es vielerorts an einem tragfähigen Netzwerk. Der unternehmerische Austausch mit anderen Apothekenleitern, das Benchmarking von Zahlen oder das Lernen aus anderen Betriebsmodellen wird kaum genutzt. Der Apothekenbetrieb bleibt isoliert – und mit ihm die Verantwortung. In einem sich wandelnden Marktumfeld ist diese Isolation nicht nur ein strategisches Risiko, sondern auch eine verpasste Chance zur Weiterentwicklung.

Kommentar:

Der wirtschaftliche Druck, unter dem viele Apotheken heute stehen, ist nicht allein auf äußere Zwänge zurückzuführen. Vielmehr spiegelt er auch eine lange Phase unternehmerischer Selbstbeschränkung wider. Die Fokussierung auf das pharmazeutische Kerngeschäft, so legitim sie im heilberuflichen Selbstverständnis sein mag, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine Apotheke ein komplexes Unternehmen ist – mit allen Anforderungen, die ein moderner Betrieb an Führung, Steuerung und Anpassungsfähigkeit stellt.

Die Diagnose ist deutlich: Viele Apotheken kämpfen nicht primär mit Überregulierung oder Fachkräftemangel, sondern mit hausgemachten strukturellen Schwächen. Diese zu erkennen, ist der erste Schritt – sie zu beheben, erfordert Mut, Zeit und die Bereitschaft zur Veränderung. Es geht nicht darum, jedem Trend hinterherzulaufen oder betriebswirtschaftliche Mantras zu übernehmen, sondern um die Entwicklung eines tragfähigen unternehmerischen Selbstverständnisses. Wer Verantwortung für ein Unternehmen trägt, muss bereit sein, diese Verantwortung auch betriebswirtschaftlich zu gestalten.

Dazu gehört, wirtschaftliche Kennzahlen nicht als Pflichtübung, sondern als Führungsinstrument zu begreifen. Dazu gehört, sich fortzubilden, zu reflektieren und Hilfe einzufordern – nicht erst im Krisenfall, sondern präventiv. Dazu gehört auch, die Digitalisierung nicht als Bedrohung, sondern als Gestaltungsmöglichkeit zu nutzen und Führung nicht als Belastung, sondern als Schlüssel zur Entwicklung eines starken Teams zu sehen.

Vor allem aber braucht es eines: den Willen, das eigene Geschäftsmodell permanent auf Zukunftsfähigkeit zu überprüfen. Die Apothekenlandschaft wird sich weiter verändern. Wer überleben will, darf sich nicht mit dem Status quo zufriedengeben, sondern muss bereit sein, sich zu verändern – mit Augenmaß, mit Strategie und mit einem klaren Blick auf die betriebswirtschaftliche Realität. Die Fehler der Vergangenheit lassen sich nicht rückgängig machen. Aber sie können der Ausgangspunkt für einen neuen unternehmerischen Kurs sein – wenn man bereit ist, daraus zu lernen.

Von Engin Günder, Fachjournalist

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