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APOTHEKE | Medienspiegel & Presse |

Apotheken-News: Fehlende Liquidität, schwache Strategie, verspätete Digitalisierung – Was Apotheken teuer zu stehen kam

Ein Rückblick auf die häufigsten unternehmerischen Versäumnisse und die Lehren, die Apothekeninhaber heute daraus ziehen

Viele Apothekeninhaber blicken heute mit kritischem Blick auf ihre unternehmerische Vergangenheit: Fehlende Liquiditätsplanung, unklare Strategien, vernachlässigte Digitalisierung – mit dem Wissen von heute wären viele Entscheidungen anders gefallen. Der Bericht zeigt detailliert, welche strukturellen Versäumnisse häufig gemacht wurden, welche Lehren daraus gezogen werden können und warum wirtschaftliche Weitsicht für den Apothekenbetrieb unerlässlich ist.

Rückblickend ist man immer klüger – diese Einsicht teilen viele Apothekeninhaber, die auf Jahre oder Jahrzehnte unternehmerischer Verantwortung zurückblicken. Gerade in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten werden Fehlentscheidungen und Versäumnisse besonders deutlich. Im Zentrum stehen dabei nicht spektakuläre Einzelfehler, sondern strukturelle Schwächen, die sich über Jahre aufgebaut haben – häufig unbemerkt, gelegentlich ignoriert, selten systematisch angegangen. Mit dem Wissen von heute erkennen viele Apothekenbetreiber, dass sie frühzeitig an zentralen Stellschrauben hätten drehen müssen, um ihre wirtschaftliche Handlungsfähigkeit zu sichern und die Apotheke strategisch zu stärken.

Besonders deutlich wird dies im Bereich der Liquiditätssteuerung. Viele Apothekerinnen und Apotheker berichten, dass sie zu Beginn ihrer Selbstständigkeit kaum einen realistischen Überblick über die Zahlungsströme hatten. Einnahmen wurden mit Umsatz gleichgesetzt, Rücklagen nicht systematisch gebildet, Investitionen oft auf Basis von Kontoständen entschieden. Liquiditätsengpässe – etwa durch Steuervorauszahlungen, Personalengpässe oder kurzfristige Preissteigerungen bei Arzneimitteln – trafen viele unvorbereitet. Eine engmaschige Cashflow-Planung wurde häufig erst eingeführt, als die ersten ernsthaften Probleme bereits auftraten. Dabei hätte eine strukturierte Liquiditätsüberwachung nicht nur Krisen abgemildert, sondern auch strategische Freiräume geschaffen.

Ebenso problematisch war die mangelnde Definition finanzieller Warnsignale. Viele Apotheken verließen sich auf eine vermeintlich stabile Umsatzentwicklung, ohne die strukturellen Veränderungen zu analysieren. Ein sinkender Rohertrag, steigende Kosten pro Verkaufsstunde oder eine abnehmende Lagerumschlagshäufigkeit wurden nicht als Vorboten wirtschaftlicher Probleme erkannt. Statt systematisch zu messen und zu reagieren, wurde oft abgewartet. Erst als sich die wirtschaftliche Lage verschärfte, wurde klar, dass frühzeitige Indikatoren gefehlt hatten – ein Mangel an betriebswirtschaftlichem Frühwarnsystem, der in vielen Fällen vermeidbar gewesen wäre.

Ein weiteres strukturelles Defizit betraf die Risikovorsorge. Worst-Case-Szenarien, etwa ein plötzlicher Ausfall wichtiger Lieferanten, eine mehrmonatige Erkrankung der Apothekenleitung oder ein Cyberangriff auf das Warenwirtschaftssystem, wurden selten durchdacht. Es fehlte nicht nur an konkreten Notfallplänen, sondern auch an präventiven Maßnahmen. Erst durch tatsächliche Schadensfälle – von Betriebsunterbrechungen bis hin zu langwierigen Wiederherstellungen digitaler Daten – wurde vielen Betreibern bewusst, wie fragil die eigene Betriebsstruktur war.

Auch bei der Vertragsgestaltung mit Banken, Vermietern und Lieferanten gab es rückblickend erhebliche Defizite. Viele Verträge wurden beim Start der Selbstständigkeit abgeschlossen und danach nie wieder an veränderte Rahmenbedingungen angepasst. Mietverträge mit unflexiblen Laufzeiten, Lieferkonditionen ohne Rücksicht auf Umsatzentwicklung oder Kreditverträge mit zu hohen Tilgungsraten belasteten die Apotheken langfristig. Nachverhandlungen fanden oft erst statt, wenn die finanzielle Not bereits akut war – mit entsprechend schlechten Ausgangspositionen.

Ein zentraler Kritikpunkt vieler Apothekeninhaber ist zudem der unzureichende betriebswirtschaftliche Austausch mit dem Steuerberater. Die betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA) wurde häufig verspätet geliefert, nur oberflächlich betrachtet oder gar nicht verstanden. In vielen Fällen fehlte es nicht an Zahlenmaterial, sondern an dessen aktiver Nutzung. Der Steuerberater wurde als Erfüllungsgehilfe für das Finanzamt wahrgenommen, nicht als betriebswirtschaftlicher Sparringspartner. Eine enge Zusammenarbeit, regelmäßige Gespräche und die gemeinsame Interpretation von Kennzahlen wären jedoch essenziell gewesen, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und Maßnahmen einzuleiten.

Hinzu kommt, dass viele Apotheken ohne langfristige strategische Zielsetzung geführt wurden. Ein klares Bild davon, wo die Apotheke in fünf oder zehn Jahren stehen soll, fehlte. Ob Spezialisierung auf bestimmte Kundengruppen, Kooperation mit Pflegeeinrichtungen oder gezielte Expansion: Entscheidungen wurden oft situativ getroffen, ohne dass sie in ein übergeordnetes Konzept eingebettet waren. Diese Orientierungslosigkeit führte dazu, dass wertvolle Ressourcen nicht zielgerichtet eingesetzt wurden und strategische Chancen ungenutzt blieben.

Auch der Aufbau finanzieller Spielräume wurde häufig vernachlässigt. Rücklagenbildung erfolgte – wenn überhaupt – sporadisch. Investitionen wurden nicht selten aus kurzfristigen Überschüssen finanziert, ohne dass ein langfristiges Finanzpolster aufgebaut wurde. Die Folge: In wirtschaftlich schwierigen Phasen fehlten Mittel für notwendige Anpassungen, Innovationen oder Modernisierungen.

Lieferengpässe, die sich in den letzten Jahren massiv verschärften, trafen viele Apotheken ebenfalls unvorbereitet. Strategische Bevorratung, alternative Bezugsquellen und Kooperationen mit anderen Apotheken wurden oft nicht ausreichend aufgebaut. Auch fehlte es an intern abgestimmten Verfahren, wie im Fall von Versorgungsengpässen mit Patienten umzugehen ist. Hier zeigt sich, wie wichtig eine vorausschauende Lager- und Beschaffungsstrategie ist – nicht nur in Krisenzeiten.

Ein weiterer Punkt betrifft die persönliche und fachliche Entwicklung der Apothekenleitung. Betriebswirtschaftliche Weiterbildung, Schulungen im Bereich Finanzen, Digitalisierung oder Personalführung wurden häufig als nachrangig angesehen. Der Fokus lag fast ausschließlich auf pharmazeutischer Fortbildung. Dabei sind unternehmerische Kompetenzen heute eine ebenso notwendige Voraussetzung für den Erfolg wie fachliches Know-how.

Auch der Austausch mit Kolleginnen und Kollegen wurde zu selten gesucht. Netzwerke wurden nur sporadisch gepflegt, gemeinsame Veranstaltungen selten besucht, regionale Kooperationen kaum genutzt. Dabei hätte der regelmäßige Austausch über wirtschaftliche Entwicklungen, Prozessverbesserungen oder strategische Fragen vielen geholfen, eigene Fehler zu vermeiden oder schneller zu korrigieren.

Schließlich wurde die Digitalisierung häufig zu spät und zu halbherzig angegangen. Viele Prozesse blieben analog, obwohl digitale Lösungen verfügbar gewesen wären. Ob interne Dokumentation, Kommunikation mit Kunden, automatisierte Bestellprozesse oder digitale Rezeptverarbeitung: Die Potenziale wurden erkannt, aber nicht konsequent umgesetzt. Rückblickend ist klar: Diejenigen, die frühzeitig investiert und Prozesse umgestellt haben, verfügen heute über deutlich effizientere Strukturen – und sind besser auf zukünftige Veränderungen vorbereitet.

Kommentar:

Die Bilanz vergangener Jahre offenbart eine schmerzhafte Wahrheit: Fachkompetenz allein reicht nicht aus, um eine Apotheke dauerhaft wirtschaftlich erfolgreich zu führen. Der Apothekenmarkt ist in den letzten Jahren anspruchsvoller, schneller und komplexer geworden – mit wachsenden Anforderungen an unternehmerisches Denken, Risikomanagement und strategische Planung. Die Selbstkritik vieler Apothekeninhaber ist dabei nicht Ausdruck persönlicher Schwäche, sondern Ergebnis gewachsener Erkenntnis.

Was sich daraus ableiten lässt, ist eindeutig: Die Rolle des Apothekers hat sich in der unternehmerischen Verantwortung fundamental verändert. Es genügt nicht, Patientinnen und Patienten fachlich gut zu beraten, wenn betriebliche Prozesse ineffizient, Verträge veraltet oder Liquiditätsreserven unzureichend sind. Wer heute eine Apotheke führt, muss in der Lage sein, Szenarien zu kalkulieren, finanzielle Risiken zu bewerten, mit Partnern auf Augenhöhe zu verhandeln und auf digitale Werkzeuge zu setzen.

Zukunftssicherung bedeutet dabei nicht nur, auf kurzfristige Krisen zu reagieren. Es bedeutet, Strukturen zu schaffen, die langfristig tragfähig sind. Dazu gehören regelmäßige interne Risikoanalysen ebenso wie der gezielte Aufbau von Rücklagen, eine gute Zusammenarbeit mit betriebswirtschaftlichen Beratern und ein waches Auge für Veränderungen im Markt.

Auch eine klare strategische Positionierung ist unabdingbar: Nur wer weiß, wofür die eigene Apotheke in fünf oder zehn Jahren stehen soll, kann heute die richtigen Weichen stellen. Unternehmerischer Erfolg ist nicht das Ergebnis spontaner Gelegenheiten, sondern das Resultat konsequenter Planung und permanenter Anpassung.

Nicht zuletzt braucht es den Willen zur Weiterentwicklung – sowohl auf persönlicher als auch auf betrieblicher Ebene. Wer bereit ist, Routinen zu hinterfragen, sich kritisch mit Zahlen auseinanderzusetzen und neue Wege zu beschreiten, wird besser gewappnet sein gegen kommende Herausforderungen. Der Weg zu einer resilienten Apotheke führt über Erkenntnis, Reflexion und Umsetzung – und beginnt mit der ehrlichen Frage: Was hätte ich mit dem Wissen von heute damals anders gemacht?

Von Engin Günder, Fachjournalist

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